◎張園園

引言

伴隨著國內(nèi)宏觀經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和進步，在現(xiàn)階段高度開放以及包容的市場大環(huán)境之中，大型企業(yè)夜特別是國有企業(yè)的內(nèi)部管理層將工作的重點進行逐步的轉(zhuǎn)移，其中主要以人力資源方面的管理工作作為焦點，重點人才的激勵制度為重心，對于如何強化針對相關(guān)企業(yè)的人力資源的績效考核工作作為重要的目標(biāo)，現(xiàn)階段，在整個國家的范圍之內(nèi)，已經(jīng)開始了一場重要的大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型工作，這是一項偉大的變革。在目前的新時期背景下，員工的績效考核工作作為人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)的重要依據(jù)和指標(biāo)，對于有效強化本企業(yè)的基層員工的工作熱情，提高其工作的積極性，推動相關(guān)企業(yè)的跨越式前進和發(fā)展發(fā)揮了不可或缺的重要作用。然而因為此類管理的方式在國內(nèi)起步相對比較晚，并且發(fā)展速度相對比較緩慢，因此某些國有企業(yè)在推行的進程之中難免存在作用無法完全發(fā)揮甚至是可能發(fā)生流于形式問題。另外個別的企業(yè)會發(fā)生運用方式不得當(dāng)，反而導(dǎo)致了其內(nèi)部各項管理工作發(fā)生混亂的不利結(jié)果。

一、國企內(nèi)部的人力資源管理工作中有關(guān)績效考核環(huán)節(jié)可能面對的主要問題

1.企業(yè)內(nèi)部人力資源相關(guān)管理制度有待進一步完善。

通常來說，因為國內(nèi)的大型國有企業(yè)的內(nèi)部的主體框架結(jié)構(gòu)相對比較復(fù)雜，尤其是在能源領(lǐng)域的企業(yè)內(nèi)部的基層員工往來相對比較頻繁，并且各個部門的工作量相對比較繁重，由此造成的人力資源管理相關(guān)的部門所要負責(zé)的有關(guān)任務(wù)事項以及工作內(nèi)容更加趨于復(fù)雜化以及模糊化。這樣的情況，不僅嚴(yán)重影響了相關(guān)企業(yè)綜合管理能力的提升，并且在本質(zhì)上抑制了該企業(yè)需要實現(xiàn)的經(jīng)濟指標(biāo)高速發(fā)展和進步的重要訴求。與此同時，因為國有企業(yè)的人力資源管理工作的相關(guān)制度沒能達到相對的完善，造成各個企業(yè)中的相應(yīng)職能部門的基層員工對于本身崗位的職責(zé)缺少非常端正的科學(xué)認(rèn)知。進而在相關(guān)的企業(yè)進行基層員工的績效考核相關(guān)制度的推進與實施的進程之中，該過程所引發(fā)的不利影響也愈發(fā)明顯：普通員工存在得過且過，甚至地依據(jù)個人喜好胡亂評分，也有可能存在形式主義的走過場現(xiàn)象，造成企業(yè)綜合績效考核任務(wù)在執(zhí)行過程中發(fā)生相對重大的偏差。人力資源管理六大模塊如圖1所示。

圖1 人力資源管理六大模塊

2.企業(yè)內(nèi)部的績效考核的相關(guān)思想認(rèn)識存在一定的差距。

近年來，國有企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系持續(xù)進步和完善，領(lǐng)導(dǎo)干部對于基層職工的績效考核工作的認(rèn)識有顯著的提高。然而在某些企業(yè)的中，依舊沿用過去常規(guī)的人力資源管理方法，相應(yīng)的這類粗放型的管理模式不僅無法實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的目標(biāo)與績效考核工作的有效結(jié)合，并且在相當(dāng)明顯的程度上減弱了績效考核主要功能。特別是在國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展方向才能買，因為某些管理層對于績效考核工作關(guān)鍵作用的認(rèn)知不足，僅僅把其當(dāng)做是核算基層員工工資的一種方法，造成人力資源的績效考核相關(guān)制度無法發(fā)揮應(yīng)用的效用，浪費了不必要的人力和物理，并且對于綜合績效的提高有一定的干擾和影響。與此同時，在某些國有企業(yè)中，因為人力資源的相關(guān)部門員工對于績效考核制度及其重要意義的理解不明確，因此在實際的工作之中對經(jīng)營有關(guān)的策略和規(guī)劃完全照搬別的企業(yè)，單純地模仿、盲目地跟隨，這樣的條件下設(shè)計出來企業(yè)人力資源績效考核相關(guān)制度也就喪失了本企業(yè)績效考評的能力，必然導(dǎo)致考核工作的效果出現(xiàn)重大的偏差。

3.目前國有企業(yè)內(nèi)部的績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定不夠合理。

通常來講，在國內(nèi)的大部分企業(yè)中的人力資源績效考核工作是經(jīng)過對于職工的工作態(tài)度、執(zhí)行效率、工作完成的結(jié)果及本身對于主體目標(biāo)的完成度來綜合評定的。此外，還會包含相關(guān)員工對于企業(yè)各項規(guī)章制度的遵守情況、勞動紀(jì)律的遵守情況及是否能夠發(fā)揮本崗位的主要職能等等。在人力資源的績效考評過程中，某些國有企業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不夠合理。尤其是某些績效考核的重要指標(biāo)沒能進行詳細的量化，造成考核工作的執(zhí)行人員不能采用直觀的數(shù)據(jù)、成效等指標(biāo)來評價被考核的員工，造成考核工作的過程主觀性、隨意性比重過大，嚴(yán)重影響了相關(guān)考評工作的最終質(zhì)量。某些國有企業(yè)的考核目標(biāo)數(shù)值規(guī)劃得過高，造成多數(shù)的被考核員工實在不能達到相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，進而嚴(yán)重挫傷了被考核員工工作方面的積極性與主動性，最后很可能造成優(yōu)秀員工的大量流失或者多數(shù)員工消極怠工的局面。KPI：Key Performance Indicator關(guān)鍵績效指標(biāo)如圖2所示。

圖2 關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI

4.國有企業(yè)的員工激勵機制需要優(yōu)化。

當(dāng)前形勢下的各個企業(yè)為了實現(xiàn)持續(xù)激活基層員工敬業(yè)精神以及工作積極性的目標(biāo)，除了考慮提高薪酬以及福利待遇以外，同時還要著眼于本企業(yè)的實際情況，科學(xué)制定出切合本單位以及全部員工合法訴求的人力資源相關(guān)的激勵方案。在此條件之下，很多國有企業(yè)都制定了各類的激勵制度，不過相關(guān)的激勵制度的執(zhí)行過程缺少明確的目的性。某些企業(yè)在實施考核與激勵政策的過程中，其力度以及深度明顯不足，所取得的激勵成果不夠明顯、缺乏足夠的吸引力；某些企業(yè)的激勵制度的模式過于單一，重點強調(diào)針對工作業(yè)績的激勵，缺少針對管理模式創(chuàng)新、工作團隊建設(shè)等層面的激勵傾斜，所取得的激勵成果缺少全面性和系統(tǒng)性；某些企業(yè)在工作中忽略了層級不同的員工存在的差別性需要，激勵制度的針對性偏弱，一旦高級別的優(yōu)秀員工與中等級別的優(yōu)秀員工所取得的各項獎勵水平大體相當(dāng)?shù)臅r候，通常會嚴(yán)重挫傷比較杰出的員工的工作熱情與情緒。

二、國有企業(yè)人力資源相關(guān)部門日常工作過程中關(guān)于員工績效考核的措施研究

1.搭建科學(xué)合理的人力資源績效管理相關(guān)制度及法規(guī)。

國有企業(yè)員工績效考核相關(guān)工作人員在編寫人力資源績效管理相關(guān)制度的過程中，第一步必須全方位深入研究國有企業(yè)在各個歷史階段的發(fā)展?fàn)顩r以及各個層級與各個相關(guān)管理部門之間的區(qū)別等等特性，在完成全方位相關(guān)行業(yè)調(diào)研及論證的前提條件下，編制出國有企業(yè)內(nèi)部員工績效考核管理制度的認(rèn)證程序、考核步驟以及實施辦法等。與此同時，國有企業(yè)員工績效考核相關(guān)工作人員必須主動學(xué)習(xí)相關(guān)兄弟國有企業(yè)的先進人力資源績效考核管理相關(guān)工作經(jīng)驗，大量使用現(xiàn)代化企業(yè)人力資源績效考核相關(guān)管理模式以及科學(xué)合理的管理措施，在持續(xù)提高國有企業(yè)人力資源工作創(chuàng)新升級的過程中，達成針對國有企業(yè)整體重要核心決策能力的推進。國有企業(yè)員工績效考核相關(guān)工作人員為了確保人力資源管理部門可以最大限度地發(fā)揮出其全部的管理優(yōu)勢，相關(guān)國有企業(yè)必須高度重視企業(yè)內(nèi)部員工的績效考核工作，在持續(xù)升級改進有關(guān)績效考核制度的前提條件下，針對國有企業(yè)自身的發(fā)展前景以及經(jīng)營策略實施深遠的規(guī)劃設(shè)計與深入探索，進而最大限度地保證國有企業(yè)自身經(jīng)濟效益和國內(nèi)社會經(jīng)濟的共同穩(wěn)步提升。

2.建立科學(xué)合理的國有企業(yè)內(nèi)部考核管理體系。

國有企業(yè)人力資源管理相關(guān)部門長久以來都是員工績效考核的主管部門，因此其需要強化針對績效考核相關(guān)管理制度的宣貫及落實，并且具有較強針對性的對國有企業(yè)各個部門所屬員工的崗位目標(biāo)、職能職責(zé)、工作進度實施系列化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的系統(tǒng)考量及判斷，通過針對國有企業(yè)內(nèi)部各個管理部門整體發(fā)展情況進行詳細的研究，進而確定出具體的國有企業(yè)內(nèi)部員工績效考核相關(guān)詳細方案。為了長期確保國有企業(yè)綜合性的可持續(xù)發(fā)展能力，人力資源績效考核相關(guān)管理部門必須在第一時間根據(jù)內(nèi)部員工的真實工作水平對其實施科學(xué)合理的薪酬福利、工資待遇以及崗位晉升調(diào)整等等。在最大限度地強化國有企業(yè)內(nèi)部員工自身職業(yè)素養(yǎng)的前提條件下，實現(xiàn)國有企業(yè)績效考核管理措施的持續(xù)升級與優(yōu)化。

3.搭建正確的國有企業(yè)內(nèi)部員工績效考核相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)研究。

國有企業(yè)必須逐漸搭建科學(xué)完備的內(nèi)部員工績效考核相關(guān)管理制度及標(biāo)準(zhǔn)，國有企業(yè)員工績效考核相關(guān)工作人員必須針對國有企業(yè)內(nèi)部不同區(qū)域、各個不同部門以及各個層級員工的真實工作業(yè)績實施歸類，在全方位國有企業(yè)內(nèi)部員工績效考核的情況下，確保相關(guān)上級管理部門達成針對各個層級員工的全方位動態(tài)管理。國有企業(yè)員工績效考核相關(guān)工作人員為了保證內(nèi)部員工績效考核的規(guī)范化及標(biāo)準(zhǔn)化，還必須強化針對相關(guān)績效考核工作人員的動態(tài)監(jiān)管，進而實現(xiàn)公正客觀的將被考核者在某一段工作周期內(nèi)部所取得的工作績效進行合理評價。國有企業(yè)員工績效考核相關(guān)工作人員在績效考核工作進行過程中，必須由相關(guān)工作完成的總體數(shù)目、工作完成的質(zhì)量以及關(guān)鍵重要特性等等層面實施客觀工作的評價，最大限度地減少績效考核及相關(guān)評價進程中人為因素的制約。

4.逐漸完善國有企業(yè)相關(guān)績效考核系統(tǒng)的激勵原則。

國有企業(yè)員工績效考核相關(guān)工作人員在績效考核進行的過程中，需要合理結(jié)合國有企業(yè)內(nèi)部員工的訴求及建議，將人才激勵政策的系統(tǒng)性與科學(xué)性實施行之有效的提高。與此同時，國有企業(yè)人力資源相關(guān)管理部門需要強化針對人力資源的統(tǒng)一管理與協(xié)調(diào)，針對各個不同部門的人員分配情況，必須將整個相關(guān)部門的工作能力進行大幅提升。進而達成專業(yè)高端人才的轉(zhuǎn)化，最大限度地確保國有企業(yè)整體資源轉(zhuǎn)型與管理能力的提高。國有企業(yè)員工績效考核相關(guān)工作人員在進行激勵機制的進程中，必須基于員工的真實需求，給予其定期調(diào)整薪酬福利待遇、晉升職位以及外派海外培訓(xùn)等等工作培訓(xùn)機會。薪酬績效制度如圖3所示。

圖3 薪酬績效制度

三、結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)相關(guān)績效考核工作人員在人力資源日常工作管理過程中，必須強化針對內(nèi)部全體員工績效考核相關(guān)管理制度的管理及監(jiān)督，這樣既是最大限度確保相關(guān)績效考核工作流程的合理化及正規(guī)化的關(guān)鍵解決方案，也是保證國有企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新升級管理模式以及強化經(jīng)濟發(fā)展的核心目標(biāo)。所以，這就需要國有企業(yè)人力資源相關(guān)管理機構(gòu)可以完全秉承“以人為本”的基礎(chǔ)理念及準(zhǔn)則，通過針對國有企業(yè)內(nèi)部全體員工的實際意愿的調(diào)查及歸類，進而確定出滿足相關(guān)國有企業(yè)發(fā)展進步的績效考核相關(guān)管理制度。與此同時，國有企業(yè)在全方位體現(xiàn)出標(biāo)桿模范的激勵政策的過程中，搭建出正規(guī)合理的高端人才激勵相關(guān)管理制度，基于此全方位培養(yǎng)國有企業(yè)內(nèi)部全體員工的集體榮譽感及企業(yè)歸屬感，進而達成國有企業(yè)綜合的可持續(xù)性發(fā)展理念。