聶海鑫 首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京婦產(chǎn)醫(yī)院 （北京 100026）

內(nèi)容提要： 目的：通過本院2019年1月～2021年4月試劑SPD供應(yīng)實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，以及針對(duì)問題給予分析并提出應(yīng)對(duì)措施，給予其他醫(yī)院在類似項(xiàng)目實(shí)施過程中給與借鑒并避免此類問題的發(fā)生。方法：對(duì)本院試劑供應(yīng)鏈模式及建立進(jìn)行闡述，分析項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題及針對(duì)性的解決方法。結(jié)果：優(yōu)化醫(yī)院SPD供應(yīng)鏈模式，加強(qiáng)供應(yīng)方式合理性、可操作性。結(jié)論：本院試劑成本總體下降3%，日常工作效率大幅度提升。

關(guān) 鍵 字： SPD模式 成本控制 問題分析 解決措施

近年來，國家通過醫(yī)耗聯(lián)動(dòng)綜合改革等幾次醫(yī)療改革提升了醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價(jià)值和醫(yī)療質(zhì)量及服務(wù)水平，伴隨而來藥品及醫(yī)用耗材的加成也相繼取消從而轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)院的純成本支出，檢驗(yàn)檢查項(xiàng)目?jī)r(jià)格的提升已成為醫(yī)院收入的主要來源之一，而藥品、耗材、試劑的采購供應(yīng)占到醫(yī)院醫(yī)療收入的40%左右，選擇一些新型的配送方式提高這些貨物的配送和庫存的管理效率降低幾類物資的采購供應(yīng)成本已迫在眉睫，這樣做勢(shì)必可增加醫(yī)院的純收益并帶來可觀的益處。采取供應(yīng)鏈SPD模式來進(jìn)行采購供應(yīng)物資是醫(yī)療衛(wèi)生體制改革下醫(yī)院提升效率、控制成本的有效解決方式，而這種方式都需要注意什么？怎樣才能安全有效地執(zhí)行？是我們需要詳細(xì)了解的。本文通過本院三年來試劑SPD供應(yīng)實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，以及針對(duì)問題給予分析并提出應(yīng)對(duì)措施，給予其他醫(yī)院在類似項(xiàng)目實(shí)施過程中提供借鑒并避免此類問題的發(fā)生。

1.物資供應(yīng)SPD管理模式

SPD是指供應(yīng)(supply)、加工(processing)和配送(distribution)為一體的配送模式[1]，是一種以醫(yī)院物資采供部門牽頭，通過引進(jìn)物流配送公司通過信息化手段，為醫(yī)院提供統(tǒng)一的物流平臺(tái)運(yùn)營，從而實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的采購、供應(yīng)、存儲(chǔ)、配送的模式，可供應(yīng)的物資包括藥品、醫(yī)用耗材、體外診斷試劑等等，可實(shí)現(xiàn)醫(yī)院物資的零庫存、提升醫(yī)院物資供應(yīng)時(shí)效性，降低物資備貨的周轉(zhuǎn)成本從而顯著降低醫(yī)院支出成本。

2.本院體外診斷試劑SPD供應(yīng)模式的建立

2.1 本院在轉(zhuǎn)變物資供應(yīng)模式時(shí)首先選擇了體外診斷試劑，因其產(chǎn)品種類不及藥品和醫(yī)用耗材那么繁多，且供應(yīng)商數(shù)量相對(duì)較少，所以選擇其作為突破口進(jìn)行嘗試。實(shí)施體外診斷試劑SPD供應(yīng)模式時(shí)首先以公開招標(biāo)的方式進(jìn)行物流公司的選擇，以以往采購數(shù)量和金額作為基數(shù)在通過科室、組別做的檢驗(yàn)項(xiàng)目，相對(duì)均衡的分成兩個(gè)包進(jìn)行公開招標(biāo)。

2.2 考慮到體外診斷試劑供應(yīng)的時(shí)效性和特殊性我們采取了配送公司進(jìn)駐醫(yī)院的方式，公司人員主要負(fù)責(zé)訂單接收、進(jìn)貨、生成出庫二維碼、送貨等工作，醫(yī)院采購中心人員主要負(fù)責(zé)訂單收集及審核、貨物驗(yàn)收、入庫、盤點(diǎn)、結(jié)賬等工作。具體流程見圖1。

圖1. 本院體外診斷試劑SPD供應(yīng)流程

2.3 醫(yī)院為了保證體外診斷試劑的質(zhì)量、試劑用于檢驗(yàn)項(xiàng)目的鍥合度、供貨廠家資質(zhì)及規(guī)模的合格性以及全面掌控檢驗(yàn)項(xiàng)目的成本收益率等情況，本院采取由采購中心牽頭醫(yī)務(wù)科、物價(jià)辦、試劑使用科室配合對(duì)試劑進(jìn)行遴選及價(jià)格談判，封閉試劑必須在設(shè)備委員會(huì)討論設(shè)備前進(jìn)行試劑的資質(zhì)和價(jià)格的論證，采購中心負(fù)責(zé)維護(hù)體外診斷試劑目錄并交付給物流公司進(jìn)行采購配送。

2.4 截止目前為止醫(yī)院共1762種品規(guī)試劑涉及73家供應(yīng)商歸于2家物流配送公司管理，提高了醫(yī)院體外診斷試劑的質(zhì)量管理水平、降低醫(yī)院因繁雜的供應(yīng)渠道而帶來的高額管理和運(yùn)營等多項(xiàng)成本、確保醫(yī)院體外診斷檢驗(yàn)的準(zhǔn)確、安全、高效和溯源性，達(dá)到了對(duì)現(xiàn)有體外診斷試劑配送流程規(guī)范化、精細(xì)化管理。

3.項(xiàng)目實(shí)施中出現(xiàn)的問題及分析

試劑SPD供應(yīng)鏈模式雖然給醫(yī)院帶來了提高配送及管理效率、降低醫(yī)院管理成本、提升職能科室服務(wù)質(zhì)量等等許多實(shí)質(zhì)性的好處，同時(shí)在運(yùn)行過程中也出現(xiàn)了許多前期未預(yù)料到的問題和諸多風(fēng)險(xiǎn)，這些都需要兄弟醫(yī)院在實(shí)施過程中引以為鑒注意防范。

3.1 供應(yīng)商對(duì)醫(yī)院新的管理模式配合度不夠，不能與中標(biāo)物流公司進(jìn)行良好的溝通和商務(wù)洽商，同時(shí)受試劑授權(quán)、不能串貨等行業(yè)行為限制，一些試劑供應(yīng)也相繼出現(xiàn)了短缺和批號(hào)更換頻繁等問題，導(dǎo)致影響使用科室正常工作的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，導(dǎo)致此類問題發(fā)生主要是因?yàn)楣?yīng)商與物流公司前期首營程序未進(jìn)行、配送價(jià)格和賬期未能達(dá)成各自預(yù)期目標(biāo)，導(dǎo)致醫(yī)院某些檢驗(yàn)項(xiàng)目不能開展。

3.2 物流公司對(duì)試劑及試劑配套產(chǎn)品信息、配送方式了解不充分，導(dǎo)致配送時(shí)試劑的冷點(diǎn)運(yùn)輸不符合標(biāo)準(zhǔn)、同一檢驗(yàn)項(xiàng)目所需試劑分批配送、貨物漏送、配套耗材不清楚等問題頻繁發(fā)生，分析原因主要因物流公司與醫(yī)院對(duì)接貨物目錄不夠仔細(xì)，對(duì)使用科室使用試劑習(xí)慣和檢驗(yàn)項(xiàng)目配套貨物了解不夠充分，比如尿液分析試劑配送只送試管漏送接尿杯等等的問題，這些現(xiàn)象使用科室反應(yīng)強(qiáng)烈，耽誤臨床正常業(yè)務(wù)的開展。

3.3 賬期和回款問題，醫(yī)院的賬款一般情況都是滯后于貨物的配送，賬款期限一般3個(gè)月到半年不等，這就導(dǎo)致物流公司前期要墊資大量資金，會(huì)出現(xiàn)物流公司拖延或延遲貨物貨款的問題，導(dǎo)致供應(yīng)商來院反映情況，并且采取斷貨和試劑供應(yīng)不及時(shí)的手段來逼迫物流公司及時(shí)回款，給醫(yī)院帶來貨物供應(yīng)短缺試驗(yàn)無法正常開展及科室服務(wù)響應(yīng)不及時(shí)等問題。

3.4 試劑臨時(shí)漲價(jià)、斷貨問題，今年隨著原材料和人力成本的上漲，一些試劑的價(jià)格也有不同程度的漲幅[2]，物流公司出現(xiàn)產(chǎn)品倒掛無法采購供應(yīng)，醫(yī)院沒有替代產(chǎn)品并且價(jià)格調(diào)整流程不能及時(shí)完成，采購部門往往措手不及無法應(yīng)對(duì)。

3.5 新增項(xiàng)目交接時(shí)間過長，供應(yīng)模式實(shí)施中還會(huì)有一些新增試劑加入到試劑目錄中，交接給物流公司后由于賬期和配送費(fèi)用問題長時(shí)間兩方不能達(dá)成協(xié)議，導(dǎo)致醫(yī)院新項(xiàng)目新技術(shù)不能快速開展，對(duì)科室效益、科研成果都造成一定影響。3.6實(shí)施過程中物流公司工作流程及人員管理問題，因本院采取的是物流公司進(jìn)駐醫(yī)院的工作模式，實(shí)施過程中物流公司存在不了解醫(yī)院工作流程、人員工作松散還是依照公司的規(guī)定工作、對(duì)醫(yī)院交接訂單、貨物疏漏等現(xiàn)象，影響使用科室正常工作并造成其與職能管理部門矛盾增加[3]。

4.項(xiàng)目實(shí)施中問題的應(yīng)對(duì)及解決措施

4.1 項(xiàng)目實(shí)施前期物流公司與各供應(yīng)商溝通不暢，醫(yī)院應(yīng)指定項(xiàng)目牽頭部門參與兩方的洽商，不能放任兩方自行洽商造成拖延時(shí)間項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間過長的現(xiàn)象，本院采取組織雙方集中談判，醫(yī)院設(shè)立談判地點(diǎn)由采購中心、試劑使用科室、物價(jià)部門及物流公司和供應(yīng)商一同參加當(dāng)場(chǎng)達(dá)成協(xié)議，這樣既能讓采購部門掌握試劑價(jià)格和配送周期也可以快速達(dá)成物流公司與供應(yīng)商的洽商結(jié)果，保證臨床正常檢驗(yàn)項(xiàng)目的開展。

4.2 醫(yī)院交接采購目錄后應(yīng)與物流公司進(jìn)行充分溝通，與其一同梳理試劑及配套耗材品種，指定各科室各檢驗(yàn)小組的配送明細(xì)，在物流公司設(shè)立專門貨架，配送時(shí)應(yīng)要求專車配送不能與其它醫(yī)院貨物一同配送，主試劑配送時(shí)還需搭配何種試劑和配套耗材應(yīng)標(biāo)注清楚，保證貨物配送精準(zhǔn)有序。

4.3 貨款是物流公司和供應(yīng)商生存和周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，如果在付款時(shí)出現(xiàn)問題會(huì)直接導(dǎo)致醫(yī)院試劑供應(yīng)出現(xiàn)問題，所以項(xiàng)目初始醫(yī)院就應(yīng)掌握物流公司給供應(yīng)商的回款和賬期情況，院方回款給物流公司前應(yīng)讓物流公司整理出支付供應(yīng)商貨款的明細(xì)，并且定期抽查供應(yīng)商詢問物流公司回款情況，如發(fā)現(xiàn)物流公司蓄意拖欠供應(yīng)商貨款的情況必要時(shí)可壓制物流公司部分貨款，待雙方貨款溝通清楚夠再給予支付。最大程度保證醫(yī)院支付的資金到達(dá)供應(yīng)商手中，保證貨源的質(zhì)量和穩(wěn)定。

4.4 試劑漲價(jià)、斷貨問題是我們?cè)陧?xiàng)目實(shí)施過程中未曾預(yù)想到的，物流公司的制度也不允許貨物價(jià)格倒掛，所以我們緊急制定了試劑應(yīng)急采購制度通過院長辦公會(huì)審批通過后實(shí)行，可以最大程度上解決使用科室燃眉之急。

4.5 對(duì)于新增試劑交接時(shí)間較長的問題，我們采取了兩家物流公司競(jìng)爭(zhēng)的方式給于解決，新增試劑首次交接時(shí)采購中心根據(jù)兩家物流公司配送能力和以往表現(xiàn)以及檢驗(yàn)項(xiàng)目隸屬的科室和組別來分派由哪家物流公司接管，洽商賬期和配送費(fèi)的時(shí)間定為兩周，如果第一家物流公司未能洽商成功即轉(zhuǎn)給第二家公司洽商，此項(xiàng)制度執(zhí)行后供應(yīng)商與物流公司洽商時(shí)間大大縮短，未曾再出現(xiàn)過由于試劑結(jié)交時(shí)間過長延誤臨床科室使用的情況。

4.6 項(xiàng)目實(shí)施過程中醫(yī)院應(yīng)重視對(duì)物流公司整體的管理，應(yīng)按照醫(yī)院的制度要求進(jìn)行管理和監(jiān)督，應(yīng)設(shè)專人對(duì)其公司工作流程進(jìn)行梳理、對(duì)人員進(jìn)行監(jiān)督管理切莫放熱自留[4]，本院采購中心專門設(shè)立對(duì)物流公司的考核體系，包括送貨完整度、送貨時(shí)效性、人員配合度、人員遲到早退，等等，并且績(jī)效與其公司人員獎(jiǎng)金掛鉤，大大提高了物流公司人員與本院各科室的配合度，保證了采購供應(yīng)配送使用各關(guān)節(jié)緊密配合。

5.總結(jié)與討論

隨著國家醫(yī)療體制改革的不斷深化，成本控制必然是各個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)高度重視的方向，SPD供應(yīng)鏈配送模式無疑是一個(gè)很好的突破口和長遠(yuǎn)的發(fā)展方向。自項(xiàng)目實(shí)施以來通過3年的試劑SPD供應(yīng)配送模式的實(shí)施，全院試劑成本收益率同比往年下降1.1%左右，總體試劑成本下降3%，檢驗(yàn)純利潤每年可增長2000余萬元，三年直接為醫(yī)院節(jié)約試劑成本約713.7萬元。供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變給醫(yī)院帶來了直觀的收益并使醫(yī)院管理更加精細(xì)化科學(xué)化，有了體外診斷試劑SPD供應(yīng)模式的初步成功，這種配送方式可以推廣到很多貨物中去，比如醫(yī)院的醫(yī)用耗材已沒有加成變?yōu)榧兂杀局С觥⑨t(yī)院日常使用的日用物資也是純支出和消耗[5]，精細(xì)化管理節(jié)約成本是唯一出路，這些都可以采取SPD供應(yīng)鏈的新模式加以管控，必然會(huì)使醫(yī)院走上一個(gè)良性、可持續(xù)發(fā)展的道路。