姚 猛，王 龍，劉 航，門博濤

1中國(guó)石油管道局工程有限公司國(guó)際事業(yè)部，河北 廊坊

2中國(guó)石油長(zhǎng)慶油田規(guī)劃計(jì)劃部，陜西 西安

3中國(guó)石油管道局工程有限公司維搶修分公司，河北 廊坊

1. 引言

阿聯(lián)酋阿布扎比國(guó)家石油公司在與外國(guó)石油公司特別是西方石油公司長(zhǎng)期合作中，建立了一套完善、先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際化管理控制體系，其當(dāng)?shù)丶夹g(shù)專家、管理人員和普通員工對(duì)西方管理體系有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，且該公司嚴(yán)格遵循著公開、公平、公正的原則，公開向有能力、有資質(zhì)的國(guó)際公司招標(biāo)；在同一準(zhǔn)則下評(píng)價(jià)前來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的所有公司，公平對(duì)待；依照準(zhǔn)則，客觀地評(píng)審競(jìng)標(biāo)的各國(guó)際公司，做到公正，屬于高端油氣市場(chǎng)。近年來(lái)，在中國(guó)“一帶一路”倡議與阿聯(lián)酋“向東看”戰(zhàn)略的有效對(duì)接下，中阿能源合作伙伴關(guān)系得到進(jìn)一步擴(kuò)展和深化，在此歷史機(jī)遇時(shí)期，如何高質(zhì)高效開發(fā)阿聯(lián)酋石油工程建設(shè)項(xiàng)目是擺在中國(guó)石油管道局一道重要課題[1] [2] [3] [4] [5]。

由于阿聯(lián)酋石油工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，如何讓企業(yè)在阿聯(lián)酋站穩(wěn)腳步，不斷開拓其石油工程建設(shè)的高端市場(chǎng)，打破傳統(tǒng)用工形勢(shì)，轉(zhuǎn)變粗放式管理模式，提升企業(yè)國(guó)際化員工人力資源管理水平是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在，也是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展為世界知名公司的必經(jīng)之路[6] [7] [8] [9] [10]。為此，本文將以當(dāng)前阿聯(lián)酋在建的布哈薩油田三期改造項(xiàng)目為基石，對(duì)當(dāng)前企業(yè)國(guó)際化員工管理過(guò)程中暴露出的問題進(jìn)行探討，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供參考建議。

2. 阿聯(lián)酋EPC 石油工程建設(shè)項(xiàng)目人力資源配置特點(diǎn)

阿布扎比布哈薩油田三期改造項(xiàng)目以管道局名義在中東阿布扎比中標(biāo)的第一個(gè)項(xiàng)目，屬于維修改造項(xiàng)目，業(yè)主是承接西方管理體系的ADNOC Onshore (阿布扎比國(guó)家石油公司)。項(xiàng)目工期為19 個(gè)月，具體包括6 個(gè)工作包的設(shè)計(jì)、采辦、施工和試運(yùn)行工作，工作范圍包括：氣系統(tǒng)外輸管線控制閥升級(jí)，集中處理站加藥系統(tǒng)改造，油田脫氣站、集中處理站、氣處理廠新增火氣探測(cè)裝置，氣處理區(qū)控制閥改造，GRE 污水回注管線閥井系統(tǒng)改造及集中處理站新建原油裝車棧橋等。

阿聯(lián)酋石油工程建設(shè)市場(chǎng)由于投資環(huán)境穩(wěn)定、政府尊重合同契約、市場(chǎng)規(guī)模也相當(dāng)龐大，一直以來(lái)都是各國(guó)特別是西方國(guó)家爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，阿聯(lián)酋位于阿拉伯半島東南端，地處海灣進(jìn)入印度洋的海上交通要沖，其2012 年7 月15 日建成的阿布扎比原油戰(zhàn)略管道，能使其陸上油田生產(chǎn)的原油繞過(guò)霍爾木茲海峽從富查伊拉港口出口，特殊的地理位置，公平公正的市場(chǎng)，同時(shí)也是各種石油頂尖人才自由的聚集之地。

2.1. 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖如圖1 所示。該項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)反映了企業(yè)在人員的專業(yè)素養(yǎng)、文化交流、企業(yè)制度等方面的特點(diǎn)。其中，以熟悉業(yè)主項(xiàng)目運(yùn)作程序，業(yè)務(wù)能力全面的國(guó)際化員工為項(xiàng)目經(jīng)理，且國(guó)際化部門經(jīng)理職務(wù)以上員工占整個(gè)項(xiàng)目高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)比重達(dá)50%，是管道局在海外項(xiàng)目部組建管理團(tuán)隊(duì)中的一次探索和突破，對(duì)于國(guó)際上優(yōu)秀的跨國(guó)公司，高層管理人員的國(guó)際化占比往往是評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源國(guó)際化的程度，也作為跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)成敗的重要參數(shù)。

Figure 1. Organization chart圖1. 組織結(jié)構(gòu)圖

2.2. 人力資源配置

2.2.1. 項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)人力資源配置

根據(jù)管道局項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及崗位聘任管理辦法(暫行)要求見表1，阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項(xiàng)目部本著精干高效的原則，兼顧考慮項(xiàng)目所在區(qū)域社會(huì)依托、當(dāng)?shù)匕踩L(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力資源情況和業(yè)主要求等各方面因素，EPC 管理團(tuán)隊(duì)定員15 人，其中國(guó)際化員工占比達(dá)40%，見圖2。

Table 1. Administrative measures for organization establishment of international project department表1. 國(guó)際工程項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)編制管理辦法

Figure 2. Management personnel structure of EPC project department圖2. EPC 項(xiàng)目部管理人員結(jié)構(gòu)

2.2.2. 人力資源整體配置情況

項(xiàng)目人力資源配置需要綜合考慮到項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模、工藝和自動(dòng)化復(fù)雜情況、員工素質(zhì)水平、所在地勞動(dòng)條件、勞動(dòng)法律、安全規(guī)范以及項(xiàng)目規(guī)劃、目標(biāo)、任務(wù)等因素。科學(xué)有效的人力管理機(jī)制，不僅能凝聚團(tuán)隊(duì)，打造一個(gè)積極向上的成長(zhǎng)環(huán)境；而且能充分調(diào)動(dòng)員工工作積極主動(dòng)性和創(chuàng)造力，為員工提供充分施展才華的舞臺(tái)和發(fā)展機(jī)會(huì)、愛崗敬業(yè)，人適其事、事適其人、人盡其才、才盡其用、人事相配，發(fā)揮人力資源的最大潛力。

在阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目總體人員變動(dòng)情況如圖3 所示，在項(xiàng)目管理過(guò)程中，總體人員變化整體呈正太分布。2017 年4 月到2018 年3 月，項(xiàng)目處于前期設(shè)計(jì)階段與施工人員動(dòng)遷階段，2018 年4 月到2019 年4 月為施工高峰期，項(xiàng)目總體人員處于頂峰。2019 年5 月到2019 年10 月，項(xiàng)目進(jìn)入施工末期收工階段，關(guān)閉剩余整改項(xiàng)。

Figure 3. Human resource allocation in execution project圖3. 項(xiàng)目執(zhí)行中人力資源配置

國(guó)際化員工與中方員工占比在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中變化情況如圖4 所示，由于阿聯(lián)酋油氣儲(chǔ)運(yùn)工程建設(shè)市場(chǎng)的特殊性，此項(xiàng)目國(guó)際化員工占比較高，最高占比達(dá)到88.32%，最低占比也達(dá)到33.33%；且隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，國(guó)際化員工占比總體趨勢(shì)不斷攀升。

Figure 4. Proportion of international employees vs Chinese employees圖4. 國(guó)際化員工與中方員工占比情況

3. 項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中國(guó)際化員工管理存在的問題

管道局國(guó)際業(yè)務(wù)起步于20 世紀(jì)80 年代，歷經(jīng)勞務(wù)輸出、設(shè)計(jì)和施工分包、EPC 總承包三個(gè)階段。當(dāng)前，由于我國(guó)勞動(dòng)力成本的攀升、企業(yè)核心技術(shù)不強(qiáng)、人力資源管理體系的刻板等因素嚴(yán)重制約企業(yè)國(guó)際化發(fā)展。特別是近年來(lái)，管道局在沙特、阿曼、阿聯(lián)酋等石油工程建設(shè)高端市場(chǎng)中不斷突破，承攬了不少大型項(xiàng)目，但同時(shí)也暴露出很多國(guó)際化員工管理問題。

為此，以阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項(xiàng)目為實(shí)例，分析企業(yè)在國(guó)際化員工管理過(guò)程中的存在問題，為企業(yè)適應(yīng)高端市場(chǎng)考驗(yàn)積累國(guó)際化員工人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，以提升國(guó)際化管理水平。

3.1. 項(xiàng)目國(guó)際化員工與中方員工交流配合障礙

阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項(xiàng)目作為海外EPC 項(xiàng)目，由于其高端市場(chǎng)的特殊性，上到項(xiàng)目高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，下到現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)、勞務(wù)工人都融合著國(guó)際化員工；與以往執(zhí)行項(xiàng)目中靠純中方高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)以及純中方技術(shù)員明顯不同，與國(guó)際化員工在工作業(yè)務(wù)上的交流需要較強(qiáng)的語(yǔ)言、專業(yè)業(yè)務(wù)水平、學(xué)習(xí)以及適應(yīng)能力；否則在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員信息共享不暢、步調(diào)不統(tǒng)一，且容易對(duì)業(yè)主要求理解產(chǎn)生偏差和誤解。

在該項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，中方員工與國(guó)際化員工之間配合缺乏溝通和默契，往往很多細(xì)小的問題不能提前進(jìn)行有效確認(rèn)予以合理解決，給設(shè)計(jì)、采辦、施工銜接造成很大影響。特別在施工階段，很多中方技術(shù)工種缺乏英語(yǔ)溝通能力，在看不懂技術(shù)要求時(shí)又無(wú)法與對(duì)應(yīng)國(guó)際化專業(yè)工程師確認(rèn)，極易造成施工返工，造成不必要的工期和成本損失，施工作為管道局的強(qiáng)項(xiàng)，發(fā)揮不出優(yōu)勢(shì)。

3.2. 國(guó)際化高級(jí)管理員工指令推行困難

國(guó)際化員工在阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項(xiàng)目高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中占比高達(dá)50%，但是由于以往中方員工思維定勢(shì)，不適應(yīng)國(guó)際化高級(jí)管理員工的調(diào)度，跟不上先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念。

其中高薪聘請(qǐng)的國(guó)際化項(xiàng)目經(jīng)理、施工經(jīng)理由于沒有相應(yīng)人事任免權(quán)，造成其指令執(zhí)行力度不徹底。特別在施工隊(duì)伍中，以往中方員工習(xí)慣于聽從中方施工經(jīng)理指令，導(dǎo)致國(guó)際化施工經(jīng)理管外籍、中方領(lǐng)班帶中方員工的兩套班子的局面，當(dāng)多重指令并存情況下，給施工管理造成很大混亂。

3.3. 國(guó)際化員工管理粗放、工作評(píng)價(jià)體系不健全

阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項(xiàng)目是以管道局名義在阿聯(lián)酋承建的第一個(gè)項(xiàng)目，因而對(duì)該國(guó)項(xiàng)目運(yùn)作管理也處于早期探索階段，沒有形成一套對(duì)國(guó)際化員工進(jìn)行約束的精細(xì)化工作量任務(wù)的分配與規(guī)劃，也缺乏對(duì)其工作態(tài)度、工作效率、業(yè)務(wù)水平的反饋評(píng)價(jià)機(jī)制。僅單純依據(jù)和滿足業(yè)主對(duì)相關(guān)技術(shù)工種的要求，忽視國(guó)際化員工人力資源配置的規(guī)劃和效能，對(duì)國(guó)際化員工工作任務(wù)調(diào)配時(shí)常不飽和，沒有將國(guó)際化員工潛力發(fā)揮出來(lái)，從而導(dǎo)致工作渙散，極易造成吃大鍋飯的情況，施工推進(jìn)緩慢，也無(wú)法分析出工期延誤的關(guān)鍵癥結(jié)。

3.4. 企業(yè)人事管理體制限制

阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項(xiàng)目由于工期十分緊張，中方管理層人員基本都是一人多崗，對(duì)于項(xiàng)目國(guó)際化員工人力資源的管理人員處于兼職狀態(tài)，在原有的工作量基礎(chǔ)上增加項(xiàng)目考核指標(biāo)分解、指標(biāo)設(shè)置、迎接檢查等工作，造成項(xiàng)目部人員對(duì)績(jī)效考核存在明顯抵觸情緒，也停留在以往傳統(tǒng)職能上，考勤統(tǒng)計(jì)、補(bǔ)貼計(jì)發(fā)、人員請(qǐng)銷假管理、信息統(tǒng)計(jì)等日常職能，基本全部處于執(zhí)行統(tǒng)計(jì)層面，主要完成例行、程序性的工作，沒有形成一套針對(duì)國(guó)際化員工人事管理簡(jiǎn)單易行的操作辦法。且由于企業(yè)人事管理體制的限制，與先進(jìn)的跨國(guó)公司相比，對(duì)國(guó)際化員工缺乏個(gè)人職業(yè)規(guī)劃和成長(zhǎng)空間，導(dǎo)致國(guó)際化員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度、歸屬感下降等問題。

3.5. 國(guó)際化員工流動(dòng)性大，各工種協(xié)調(diào)困難

國(guó)際化員工由于項(xiàng)目建設(shè)的臨時(shí)性、一次性和項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中工作方式、建設(shè)內(nèi)容不斷調(diào)整等因素造成國(guó)際化員工穩(wěn)定性差、流動(dòng)性大等特點(diǎn)，國(guó)際化員工的流動(dòng)性又牽涉到重新招聘、簽證、醫(yī)療、保險(xiǎn)、補(bǔ)貼、培訓(xùn)等一系列人事管理問題，且與以往施工隊(duì)伍管理不同，國(guó)際化員工對(duì)自身所屬工種工作有其明確定位，只做屬于其聘任工種內(nèi)的工作，給施工協(xié)調(diào)控制管理增加了難度。

4. 阿聯(lián)酋EPC 石油工程建設(shè)項(xiàng)目國(guó)際化員工管理策略

現(xiàn)階段，管道局正處于由施工主導(dǎo)型企業(yè)向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期。作為建設(shè)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)、提質(zhì)增效，必須調(diào)整企業(yè)發(fā)展思路。以往依靠大量編制內(nèi)的低成本人力資源和高度熟練的技術(shù)工人的競(jìng)爭(zhēng)模式慢慢變成束縛企業(yè)優(yōu)化發(fā)展的包袱。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活水平提高，以及低端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，迫使企業(yè)必須向高端市場(chǎng)進(jìn)軍。只有努力占領(lǐng)石油工程建設(shè)的高端市場(chǎng)，才能為企業(yè)找到一條優(yōu)質(zhì)、高效的可持續(xù)發(fā)展道路，在此過(guò)程中，一個(gè)必經(jīng)路徑就是要在管理國(guó)際化、用功國(guó)際化方面邁出實(shí)質(zhì)性步伐。向管理要效益，充分利用國(guó)際資源，特別是人力資源。

4.1. 規(guī)范管理流程、建立和推廣企業(yè)項(xiàng)目管理軟件

針對(duì)阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的中方和國(guó)際化員工中由于項(xiàng)目信息共享不對(duì)稱、不及時(shí)、不順暢等問題給項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程造成困擾，需建立一套融合中方和國(guó)際化員工的清晰的管理流程和界面，明晰各崗位職權(quán)，并賦予國(guó)際化高級(jí)管理人員相應(yīng)的人事財(cái)務(wù)權(quán)力，發(fā)揮其積極調(diào)動(dòng)作用；其次，建立、推廣、普及一套基于互聯(lián)網(wǎng)云端模式下的項(xiàng)目管理軟件，可依據(jù)P6 軟件成熟云端高級(jí)服務(wù)管理軟件為依托進(jìn)行項(xiàng)目指令、信息規(guī)整，高效推進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.2. 人力資源管理先進(jìn)現(xiàn)代化

在海外項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，由于其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建臨時(shí)性、一次性以及項(xiàng)目建設(shè)工程中工作任務(wù)不斷變化、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員輪休以及國(guó)際化員工動(dòng)撤遷、聘任、離職等不確定因素，容易造成隊(duì)伍不穩(wěn)定，從而影響項(xiàng)目工作有序推進(jìn)。因此，企業(yè)要加強(qiáng)重視對(duì)人力資源的管理，轉(zhuǎn)變過(guò)往走形式、過(guò)場(chǎng)式的效績(jī)考核，設(shè)立專業(yè)的專職人力代替項(xiàng)目兼職人員進(jìn)行人力資源管理，針對(duì)阿聯(lián)酋高端市場(chǎng)規(guī)律，建立一套崗位能力評(píng)估體系、薪酬制度、懲獎(jiǎng)制度、職業(yè)規(guī)劃等政策，激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工主管能動(dòng)性，補(bǔ)全制度短板，讓國(guó)際化員工也能獲得上升空間和歸屬感、以及積極的心態(tài)。

4.3. 一線中方員工選拔評(píng)估培養(yǎng)規(guī)劃

管道局經(jīng)過(guò)45 年的發(fā)展，在技術(shù)、人才、資本、管理、文化和品牌方面積累了寶貴的財(cái)富，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)打下了基礎(chǔ)。目前，企業(yè)實(shí)際用工總量達(dá)3.8 萬(wàn)人，其中在編人員多達(dá)3 萬(wàn)多人，勞務(wù)派遣達(dá)6500 人。雖然體量龐大，但與國(guó)際先進(jìn)的ENR 全球承包商還存在巨大差距，特別表現(xiàn)在缺乏既懂管理又懂技術(shù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才。

現(xiàn)階段，管道局在轉(zhuǎn)型升級(jí)、拓展高端市場(chǎng)已經(jīng)邁出了堅(jiān)實(shí)步伐，陸續(xù)在中東沙特、阿曼、阿聯(lián)酋市場(chǎng)進(jìn)行布局，面對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)對(duì)高端人才的需求變得更加迫切，特別對(duì)于一線中方管理員工對(duì)本部門業(yè)務(wù)要專業(yè)精細(xì)化，才能和國(guó)際化員工相互配合，產(chǎn)生良好的化學(xué)反應(yīng)。為此，在評(píng)估、選拔、培養(yǎng)一線梯隊(duì)人才方面要下功夫，建立一套針對(duì)各部門各專業(yè)不同等級(jí)崗位完善的培訓(xùn)考核體系，結(jié)合語(yǔ)言、業(yè)務(wù)培訓(xùn)考核和國(guó)內(nèi)機(jī)關(guān)面試考核成績(jī)進(jìn)行綜合評(píng)估能力機(jī)制，結(jié)合硬指標(biāo)和軟實(shí)力，培訓(xùn)上崗，對(duì)于能力不達(dá)標(biāo)者，繼續(xù)培訓(xùn)以至合格，擺脫浮于表面靠推薦的模式，嚴(yán)把培訓(xùn)質(zhì)量關(guān)；且周期性對(duì)員工素質(zhì)進(jìn)行考核認(rèn)證，可適當(dāng)與工資獎(jiǎng)金掛鉤，使員工保持持續(xù)學(xué)習(xí)提升的狀態(tài)，形成良性機(jī)制。

4.4. 國(guó)際化員工精確配置

阿聯(lián)酋阿布扎比布哈薩油田三期改造項(xiàng)目從設(shè)計(jì)、采辦、施工各個(gè)環(huán)節(jié)都融合了國(guó)際化員工，如何對(duì)國(guó)際化員工工作任務(wù)分配，使用合理的人力資源實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，能表現(xiàn)出項(xiàng)目精細(xì)化管理水平。特別在施工隊(duì)伍管理中，國(guó)際化員工對(duì)自己聘任的崗位有強(qiáng)烈的主管意識(shí)，拒絕接受崗位工作以外的工作任務(wù)。對(duì)此，從項(xiàng)目經(jīng)理到施工經(jīng)理再到項(xiàng)目控制工程師、各專業(yè)施工工程師對(duì)人、材、機(jī)的管理配置要精確化，縮短施工進(jìn)度跟蹤周期，建議一周為單位梳理人員情況，并及時(shí)預(yù)警、提前策劃剩余施工活動(dòng)，對(duì)多余人員及時(shí)清退，降低成本，對(duì)需要的人力，提前計(jì)劃補(bǔ)充。

4.5. 加強(qiáng)屬地分包、經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理

公開、公平、公正是高端市場(chǎng)的規(guī)則和基石，企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展，必須具備自身硬實(shí)力，拼科技、管理和成本優(yōu)勢(shì)。在阿布扎比布哈薩油田三期改造項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，通過(guò)利用當(dāng)?shù)貏趧?wù)公司提供的技術(shù)工種和力工便節(jié)省了大量的國(guó)內(nèi)動(dòng)遷、簽證、體檢、保險(xiǎn)、培訓(xùn)等費(fèi)用和時(shí)間。針對(duì)此種情況，建議當(dāng)項(xiàng)目中標(biāo)立項(xiàng)后，嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理，通過(guò)經(jīng)營(yíng)預(yù)算分析對(duì)比屬地分包成本，能有效節(jié)約施工成本，并轉(zhuǎn)嫁貨幣匯率風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)運(yùn)作更加靈活輕便，更好融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境。

5. 結(jié)束語(yǔ)

管道局作為工程建設(shè)單位，目前發(fā)展已到達(dá)瓶頸期，以往在低端市場(chǎng)中的人力成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸被崛起的其它發(fā)展中國(guó)家所追平和超越，開發(fā)高端市場(chǎng)已關(guān)乎到企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的成敗和未來(lái)企業(yè)良性發(fā)展的必經(jīng)之路。結(jié)合當(dāng)前“一帶一路”倡議和走出去的政策優(yōu)勢(shì)下，對(duì)人力資源的管理是擺在當(dāng)前企業(yè)發(fā)展上的一個(gè)重大課題，正向的激勵(lì)和良好的人才體系管理是吸引優(yōu)秀人才的要點(diǎn)，也應(yīng)作為管道局提升管理水平的一項(xiàng)指標(biāo)。

人力資源是企業(yè)的核心資源，通過(guò)分析阿布扎比布哈薩油田三期改造項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中遇到的國(guó)際化員工管理問題，培養(yǎng)鍛煉出一批忠誠(chéng)度高、熟悉發(fā)達(dá)國(guó)家管道建設(shè)市場(chǎng)、知法律、善管理的高素質(zhì)國(guó)際化人才隊(duì)伍迫在眉睫，為此，人力資源管理先進(jìn)現(xiàn)代化必須邁出得實(shí)質(zhì)性步伐，以形成良性積極熱情的工作氛圍，為企業(yè)從施工主導(dǎo)型向管理型轉(zhuǎn)型做好鋪墊，從而適應(yīng)高端市場(chǎng)考驗(yàn)，提升國(guó)際化管理水平，為企業(yè)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展提供人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為管道局的未來(lái)發(fā)展打開更廣闊的發(fā)展空間。