郭順杰

泉州市鯉城房地產(chǎn)公司

1 引言

隨著當(dāng)前房地產(chǎn)工程項目的不斷增多，諸多房地產(chǎn)項目存在“爭先恐后”交付使用的局面，建設(shè)單位的日常管理介入（以下均稱：甲控）成為必然的趨勢，然而隨著項目的進度推進以及施工的實踐經(jīng)驗積累，發(fā)現(xiàn)眾多病癥逐漸露出端倪，形成了較為常見的弊端，為此急需通過甲控優(yōu)化，使得各項處置措施能夠在具體房地產(chǎn)項目實施過程當(dāng)中有效發(fā)揮，確保各類問題得到合理性處置并加以控制性優(yōu)化。

2 甲控常見引發(fā)弊病誤區(qū)

基于對房地產(chǎn)項目的實際管控，處于甲方角度進行思考，現(xiàn)有常見弊病主要是由于在實施管理控制期間，管理人員容易陷入早期管控模式的誤區(qū)，主要分為定位誤區(qū)、標(biāo)準(zhǔn)誤區(qū)以及觀念誤區(qū)等三個主要方面，為保證將各類問題消除在萌芽階段，故應(yīng)當(dāng)優(yōu)先對于幾個誤區(qū)予以全面認(rèn)知并進行分析。

2.1 甲控定位誤區(qū)及弊病

現(xiàn)階段之所以甲方在管控房地產(chǎn)工程項目當(dāng)中容易出現(xiàn)弊病，主要由于其對所管轄的工程項目過于依賴單一方面的力量，沒有能夠更好地協(xié)調(diào)參建各方的職權(quán)，從而使得參建各方均存在職能未能發(fā)揮到位的情況。例如：某房地產(chǎn)工程項目，由于甲方人員團隊技術(shù)力量相對薄弱，且過于依賴其委托的監(jiān)理單位進行管控，對于監(jiān)理單位的反饋過于信賴；造成在實際房地產(chǎn)實施階段，對于施工作業(yè)單位及施工作業(yè)班組造成嚴(yán)重的制約，不但在工藝創(chuàng)新領(lǐng)域、技術(shù)核心控制上的優(yōu)化不能夠及時進行調(diào)整，而且在質(zhì)量控制、進度推進、安全把控上都造成極其負(fù)面的影響。

另外甲控定位往往還留存在事后控制上，未能形成較為系統(tǒng)的預(yù)防措施，致使不能夠從根本上解決問題。例如：對于施工單位以及監(jiān)理單位的“隱患”因素未能夠及時予以消除，使得隨著房地產(chǎn)的建設(shè)進度不斷推進，越來越多的弊病隨之暴露，最終導(dǎo)致影響房地產(chǎn)建設(shè)質(zhì)量的同時也有損甲控單位的社會聲譽及形象[1]。

2.2 執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一及弊病

大多數(shù)的甲控項目，仍舊依靠早期籠統(tǒng)的管理模式，落實到位的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)未能與項目配套，且無法在實際控制過程當(dāng)中，有深層化、針對性的對房地產(chǎn)工程控制重點進行控制；大至各參建單位、小至于各個參建班組，未能形成閉合式系統(tǒng)化管理模式，在工程實施階段，未能全員執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。例如：某房地產(chǎn)工程項目，由于甲控單位的側(cè)重點落于成本管控上，對于施工附屬條款未能在施工合同當(dāng)中予以明確羅列，造成項目實施階段由于施工銜接問題造成工期滯后，并且不能夠提高施工成品的品質(zhì)。

另外由于房地產(chǎn)項目，往往存在多棟建筑同步施工，由于樓層高度不盡相同，故在實際甲控過程中，對于相對低層且建筑結(jié)構(gòu)簡單的建筑，使用的建筑執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)也存在著明顯的差異；例如：某房地產(chǎn)項目，施工班組雖然僅啟用統(tǒng)一班組進行施工作業(yè)，由于班組內(nèi)部成員技術(shù)水平高低差異，實際各個工點實施因為分配班組長人員不穩(wěn)定，且對于臨時組建的團體成員約束能力以及技術(shù)指導(dǎo)不統(tǒng)一，故使得同條件的建筑結(jié)構(gòu)存在的成品質(zhì)量、進度以及安全措施的明顯反差，使得各類弊病突顯。

2.3 缺乏全局觀念及弊病

甲控過程當(dāng)中，過于強調(diào)成品質(zhì)量的保障，忽略預(yù)防成品形成的控制；一線工程管理人員的權(quán)限未能夠得以保證，使得各個環(huán)節(jié)的控制過程，經(jīng)常出現(xiàn)“本末倒置”的情況。例如：機械設(shè)備的合理調(diào)配、班組作業(yè)銜接的連貫，一味追求施工進度，導(dǎo)致存在“窩工”“返工”等問題。再如：某施工作業(yè)班組進場前，未對現(xiàn)有機械設(shè)備的配置予以預(yù)判，導(dǎo)致機械設(shè)備供應(yīng)不上，施工作業(yè)班組施工材料不齊全、施工用具老化、班組內(nèi)部人員分配不當(dāng)，對于一線工程管理人員的指導(dǎo)置之不理等問題重復(fù)出現(xiàn)。

由于甲控人員的全局觀念缺失，容易造成工作銜接上的弊病，如：某房地產(chǎn)建設(shè)過程當(dāng)中，鋼筋的安裝位置，制約模板的后續(xù)安裝作業(yè)，最終導(dǎo)致澆筑成品的施工質(zhì)量不能夠滿足實際外觀順直的標(biāo)準(zhǔn)，在實際混凝土澆筑過程當(dāng)中，容易出現(xiàn)局部模板由于混凝土保護層不足，造成拆模之后的蜂窩麻面及鋼筋外露，模板加固困難的同時，振搗棒無法正常伸入鋼筋區(qū)域進行有效振搗，最終出現(xiàn)模板脫模跑位。

3 弊病優(yōu)化處置

為了徹底地擺脫各類弊病的形成，應(yīng)當(dāng)選擇優(yōu)質(zhì)的施工單位以及作業(yè)班組，使得施工作業(yè)班組存在良性競爭，通過階段性考核的方式，淘汰部分零散作業(yè)班組，使之不能夠在現(xiàn)有項目當(dāng)中生存下去。另基于現(xiàn)有項目的實施，不斷提升各班組的品質(zhì)意識以及協(xié)同作戰(zhàn)理念，同時應(yīng)加強甲控單位的實際管控力度，配備充足的管理人員，在具體實施過程當(dāng)中，對于責(zé)任心強、敢于管理的人員予以提拔。

3.1 具體甲控措施

首先，甲控單位應(yīng)當(dāng)在房地產(chǎn)項目確定建設(shè)之后，組建具有綜合管理實力的隊伍，各個管控部門均能夠獨立管理，并以甲控單位的經(jīng)濟利益以及社會效益為核心管控目的；編制并依據(jù)房地產(chǎn)項目的實際情況予以完善系統(tǒng)化管理制度，促使各個管控部門形成緊密的協(xié)作聯(lián)系，初步建立優(yōu)化型管理模式。

其次，依托各個參建單位的實際管理能力，加以重點管控，并執(zhí)行統(tǒng)一管控標(biāo)準(zhǔn)；不完全依賴單一團隊的管理，而是全方位的進行介入式管理，對于原材管控、機械部署、人員安排以及配套措施均能夠給予合理的建議，并針對重點控制項目落實強制性標(biāo)準(zhǔn)，確保各個參建單位能夠提高重視力度。

最后，做好相應(yīng)的應(yīng)急計劃，以全局管控為主要手段，保證各個施工節(jié)點的如期完成，應(yīng)避免出現(xiàn)各道工序相互制約的情況發(fā)生。甲控人員應(yīng)當(dāng)發(fā)揮出對各個節(jié)點實施的管控能力，確保各個節(jié)點的正常運作；應(yīng)急計劃在編制期間以及執(zhí)行期間，根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況，給予技術(shù)增補，保障計劃可行性。

3.2 一些個人想法

為了更好地實現(xiàn)各類常見弊病的規(guī)避，結(jié)合現(xiàn)階段房地產(chǎn)的甲控模式，除了對于常見誤區(qū)的預(yù)防外，還應(yīng)當(dāng)對于一些人為因素的影響進行預(yù)防性的處置，從而在根源上進行合理的預(yù)防。詳見甲控項目布控圖（圖1）。

圖1 甲控項目布控圖

3.2.1 材料方面

應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變原有“甲供”管理模式，形成全新“甲控”管理模式，特別是針對房地產(chǎn)項目建設(shè)期間，所產(chǎn)生的大量耗材，應(yīng)當(dāng)通過設(shè)立專門的采購部門，實現(xiàn)由甲方控制、乙方采購的兼容模式。合理運用甲方長期合作供應(yīng)商的有利條件，控制好材料的供應(yīng)市場價格，減少由乙方臨時采購的價格波動；同時可避免乙方在采購過程當(dāng)中，由于價格問題出現(xiàn)以次充好的質(zhì)量隱患。如：某房地產(chǎn)建筑工地，需采購大量模板以滿足各建筑施工班組的周轉(zhuǎn)，可由甲控單位聯(lián)系當(dāng)?shù)亻L期合作的模板供應(yīng)商進行單價協(xié)商，在單價確認(rèn)之后，由乙方根據(jù)實際施工需要進行計劃性采購，保證各施工節(jié)點的有序開展；甲方應(yīng)要求供應(yīng)商不得以次充好，保證到場規(guī)格尺寸以及數(shù)量滿足乙方實際計劃需求；同時要求乙方對于到場模板進行監(jiān)督管理，避免模板計劃用量與實際用量出現(xiàn)較大差異，另外要求乙方妥善保管模板，在模板周轉(zhuǎn)期間，應(yīng)當(dāng)較少人為對于模板的損壞，控制好模板的周轉(zhuǎn)使用壽命。乙方若是發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商存在以次充好的情況，應(yīng)及時與甲控人員進行報備，對不符合規(guī)范要求的供料，及時予以清場替換，乙方不得以借口串通供應(yīng)商進行壓價分賬[2]；乙方還應(yīng)當(dāng)要求施工作業(yè)人員，在裝拆期間對于模板的表面清理及整修，對嚴(yán)重變形的模板進行切割處理，不得重復(fù)使用已經(jīng)損壞的模板，造成澆筑成品缺邊少角。供應(yīng)商若是發(fā)現(xiàn)乙方人員存在對于進場模板出現(xiàn)倒賣現(xiàn)象，應(yīng)當(dāng)予以制止，并及時上報甲控人員進行舉報；其余的主要材料，如鋼筋等，均可參照此管理模式進行落實。

3.2.2 人員方面

由于隨著施工進度需求，各個班組人員也存在增減、替換的情況，除了對于進場人員的數(shù)量情況等進行控制外，應(yīng)當(dāng)要求進場人員做好相應(yīng)的崗前教育，尤其是對于從事特種作業(yè)的人員，應(yīng)在施工期間給予進行相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)，提升實際操作人員的技術(shù)業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，從而在根源上保障施工成品的質(zhì)量。如：鋼筋制作安裝團隊的組建，通過以老帶新的管理模式，選擇其中優(yōu)質(zhì)骨干人員牽頭，保障鋼筋加工以及安裝成品質(zhì)量，同時以點帶面實現(xiàn)各個班組的安裝階段的時間節(jié)約，保障工程節(jié)點的如期完工。甲方應(yīng)控制好各段鋼筋的供應(yīng)，保障到場鋼筋規(guī)格數(shù)量滿足實際施工需求，對于加工成品根據(jù)施工圖紙的質(zhì)量予以驗收；乙方則應(yīng)確保鋼筋半成品在從鋼筋加工場出料至安裝完成期間的妥善布置；機械部應(yīng)當(dāng)保障吊裝運輸期間的鋼筋原材以及鋼筋半成品的正常銜接，減少工序銜接的時間。甲方有權(quán)依據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，對于乙方班組成員以及管理人員進行調(diào)換及選拔建議，從而保障施工成滿足實際施工需求及利于后續(xù)作業(yè)班組的正常銜接；乙方則應(yīng)當(dāng)服從甲方的安排管理，并對甲控可能存在的安全隱患提出其合理的建議，在保障施工作業(yè)人員安全的同時，保障現(xiàn)有技術(shù)力量能夠得以合理編排；機械部重點落實各操作人員的技術(shù)提升，要求各機械人員做好各自操作設(shè)備的日常保養(yǎng)，嚴(yán)禁操作人員出現(xiàn)串崗代班等存在重大安全隱患的情況存在。

3.2.3 弊病處置

對于已經(jīng)形成弊病的部位，應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況進行責(zé)任劃分，共同完成積極有效的處置，并在處置之后，結(jié)合具體處置措施，進行必要的總結(jié)，保證各類弊病能夠在后續(xù)施工階段得以規(guī)避；甲方有權(quán)對弊病的產(chǎn)生班組予以懲戒，從根本上消除人為因素所造成弊?。徊τ谙嚓P(guān)責(zé)任人進行問責(zé)制度；乙方則應(yīng)當(dāng)從中吸取教訓(xùn)，避免后續(xù)施工當(dāng)中仍舊存在該類弊病，若是在具體實施過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)該類弊病因設(shè)計階段圖紙出具不合理等原因所造成的，則及時與施工圖紙設(shè)計單位進行閉合，并另對班組成員合理建議進行一定金額上獎勵，鼓勵施工作業(yè)班組技術(shù)人員及時發(fā)現(xiàn)問題、反饋問題，實現(xiàn)作業(yè)班組的積極性能不斷提升；技術(shù)部門則貫穿這個預(yù)防處置過程提供相應(yīng)技術(shù)支持。

4 結(jié)束語

房地產(chǎn)甲控項目常見弊病的處置，應(yīng)當(dāng)逐漸由事后控制轉(zhuǎn)變成為事前預(yù)判，從而最大限度地保障各甲控項目的有效實施，故此望甲控單位加強自身隊伍的建設(shè)，從而保障各個事項的有效開展。