張力

（中國長安汽車集團(tuán)有限公司，北京 100000）

目前，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)是在財(cái)務(wù)管理專業(yè)化、財(cái)務(wù)核算集中化、業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)上逐漸衍生出來的，本質(zhì)是對集團(tuán)和下屬企業(yè)財(cái)務(wù)職能的重構(gòu)，形成“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)”相結(jié)合的集團(tuán)型財(cái)務(wù)體系。

以云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)為代表的新一輪信息技術(shù)，為商業(yè)模式的創(chuàng)新帶來很多想象空間。從國外發(fā)展情況來看，共享服務(wù)起源于20世紀(jì)80年代，由美國通用、福特等大型制造型企業(yè)集團(tuán)提出，通過把企業(yè)內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)單元之間相似的財(cái)務(wù)流程集中至獨(dú)立的共享中心處理，憑借規(guī)模效益達(dá)到提升效率和節(jié)約成本的目標(biāo)。從國內(nèi)發(fā)展情況來看，中興通訊2005年成為國內(nèi)第一家擁有財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)。近十幾年，國內(nèi)越來越多的企業(yè)開始建立財(cái)務(wù)共享中心，如海爾、金蝶分別于2007年、2009年建立了財(cái)務(wù)共享中心；中國廣核集團(tuán)2011年至2013年期間以“試點(diǎn)+全面推廣”的模式分步實(shí)施了共享范圍覆蓋集團(tuán)所有板塊業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)共享中心［1］。

一、國有集團(tuán)型企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的必要性

（一）存在的問題

某大型國有企業(yè)和各分子公司月初花費(fèi)3～4天通過反復(fù)核對和修改才能完成合并報(bào)表，工作量巨大；各分子公司從事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的人員占比高達(dá)80%以上，存在大量簡單、重復(fù)、機(jī)械的工作；各企業(yè)對同一制度的理解和執(zhí)行并不完全一致，導(dǎo)致分析和對比口徑不統(tǒng)一，使整個(gè)集團(tuán)的數(shù)據(jù)可比性存在問題［2］。同時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)分析基于各企業(yè)上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表，無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)分析向各企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的追溯［3］。

（二）財(cái)務(wù)共享中心全面推進(jìn)的依據(jù)

財(cái)政部會(huì)計(jì)司2016年發(fā)布的《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》指出，“鼓勵(lì)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”［4］。

（三）國資委倡導(dǎo)

國資委頒布的《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財(cái)務(wù)信息化工作的通知》明確提出“具備條件的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)層面探索開展會(huì)計(jì)集中核算和共享會(huì)計(jì)服務(wù)”。國資委組織多家大型央企就財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立進(jìn)行了探討［5］。

二、某國有集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)思路

（一）組織機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)共享推進(jìn)思路

2020年選擇本部和三家試點(diǎn)單位，主要考慮到其分別采用Oracle、QAD和浪潮系統(tǒng)，是集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)最具代表性的企業(yè)，便于后續(xù)推廣實(shí)施和統(tǒng)一解決問題，以便加快系統(tǒng)的上線速度。

某集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，打造“1+3”財(cái)務(wù)共享中心模式，即1個(gè)集團(tuán)共享中心（某集團(tuán)）+3個(gè)實(shí)體共享中心（零部件、物流、商貿(mào)三個(gè)共享分中心），具備集約化財(cái)務(wù)管控能力、專業(yè)化會(huì)計(jì)服務(wù)能力及數(shù)字化經(jīng)營決策能力，促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與變革。

第一階段，完成試點(diǎn)單位、物流（獨(dú)立實(shí)施）、商貿(mào)（獨(dú)立實(shí)施）等單位共享實(shí)施，實(shí)施內(nèi)容包括財(cái)務(wù)共享（主數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)報(bào)、電子檔案、合并報(bào)表、商業(yè)智能分析等）等。

第二階段，首先完成本部和試點(diǎn)單位的共享實(shí)施，實(shí)施內(nèi)容包括財(cái)務(wù)共享（應(yīng)收核算、應(yīng)付核算、資產(chǎn)核算、稅金核算等模塊），隨后實(shí)施其余十單位的財(cái)務(wù)共享（網(wǎng)報(bào)、電子檔案、商業(yè)智能分析等）。

第三階段，實(shí)施全級(jí)次單位等的財(cái)務(wù)共享（應(yīng)收核算、應(yīng)付核算、資產(chǎn)核算、稅金核算等模塊）。

（二）財(cái)務(wù)共享平臺(tái)模塊推進(jìn)思路

財(cái)務(wù)共享中心總體應(yīng)用架構(gòu)如圖1所示，主要包括主數(shù)據(jù)管理、財(cái)務(wù)核算、網(wǎng)上報(bào)賬、資金管理、合并報(bào)表、電子檔案、合同管理、資金結(jié)算、電子影像、發(fā)票管理、商業(yè)智能分析以及業(yè)務(wù)操作、運(yùn)營和支撐平臺(tái)等應(yīng)用，全面支持電腦、手機(jī)等設(shè)備，可以有效支撐網(wǎng)上辦公。其中，第一階段財(cái)務(wù)核算模塊只在試點(diǎn)單位上線總賬和網(wǎng)上報(bào)賬及相關(guān)功能模塊，并結(jié)合商旅平臺(tái)建設(shè)安排，網(wǎng)上費(fèi)用報(bào)銷實(shí)現(xiàn)流程驅(qū)動(dòng)與流程自動(dòng)化，提升報(bào)銷效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量，提升報(bào)銷的合規(guī)性。屬二級(jí)單位在報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、審批節(jié)點(diǎn)、地域和范圍等方面均不相同。

圖1 財(cái)務(wù)共享模塊示意圖

三、國有集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)中存在的問題和解決方案

（一）下屬企業(yè)規(guī)模不同、業(yè)態(tài)不同帶來標(biāo)準(zhǔn)化的難度

國有集團(tuán)型企業(yè)擁有眾多下屬企業(yè)，而各下屬企業(yè)的業(yè)態(tài)和涉及行業(yè)并不相同，集團(tuán)下屬汽車零部件企業(yè)、商貿(mào)企業(yè)、物流企業(yè)等，制度和流程標(biāo)準(zhǔn)化難度巨大，以差旅費(fèi)為例，各下

在充分考慮集團(tuán)各單位財(cái)務(wù)工作現(xiàn)狀，兼顧前瞻性、落地性和適用性原則的前提下，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范、優(yōu)化，最終形成適用于集團(tuán)各單位的業(yè)務(wù)流程方案，共計(jì)12個(gè)一級(jí)流程，97個(gè)末級(jí)子流程。

（二）下屬企業(yè)性質(zhì)不同帶來的實(shí)施困難

下屬企業(yè)涵蓋多種類型，如全資企業(yè)和控股企業(yè)可以按照集團(tuán)的統(tǒng)一思路實(shí)施財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，而合資企業(yè)就存在一定的困難，原則上外方?jīng)]有義務(wù)也不會(huì)配合中方把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中到一起，在一定程度上妥協(xié)后，采用財(cái)務(wù)報(bào)表上的合并［6］；而參股單位，國有企業(yè)作為小股東很難有話語權(quán)，暫不實(shí)施。

（三）下屬企業(yè)異構(gòu)系統(tǒng)帶來的困難

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及多家單位、多部門、多業(yè)務(wù)的相關(guān)工作，實(shí)施很大程度上依賴于某集團(tuán)對項(xiàng)目的統(tǒng)籌以及成員單位、實(shí)施單位的配合。本次納入共享中心的成員涉及11家單位，業(yè)態(tài)較為復(fù)雜，需要相關(guān)單位積極配合，否則存在項(xiàng)目交付成果伴隨試點(diǎn)企業(yè)的增加不斷變化的風(fēng)險(xiǎn)。

建議由集團(tuán)牽頭，與10家成員單位不定期對供應(yīng)商實(shí)施前的標(biāo)準(zhǔn)化成果進(jìn)行討論和確認(rèn)，確保一次實(shí)施就能滿足大部分企業(yè)的需求。

四、效益分析

第一，從組織架構(gòu)上看，依托于財(cái)務(wù)共享中心的建立促進(jìn)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)變革，重新定義財(cái)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)，在未來形成三個(gè)中心，即總部層面的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)中心、總部直屬的財(cái)務(wù)共享中心、成員企業(yè)層面的業(yè)財(cái)融合中心，加大集團(tuán)對財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)人員的雙重管控力度，助力財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，如圖2所示。

圖2 共享實(shí)施前后財(cái)務(wù)體系對比示意圖

第二，從財(cái)務(wù)工作流程上看，如圖3所示。

圖3 共享實(shí)施前后業(yè)務(wù)工作對比圖

五、結(jié)語

從國際國內(nèi)大環(huán)境來看，目前正是建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的大好時(shí)機(jī)，也是解決集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)問題的契機(jī)，但同時(shí)必須面對國有大型企業(yè)可能出現(xiàn)的典型問題。文章提出了解決以上問題的合理路徑，力求通過該路徑解決面臨的大部分問題。