李慧

(首爾科學(xué)綜合大學(xué)院大學(xué) 韓國首爾 03767)

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的企業(yè)生存形態(tài)結(jié)構(gòu)、新的企業(yè)理念得到滲透。企業(yè)為了獲取經(jīng)濟(jì)利潤，需要雇傭人員開展業(yè)務(wù)。但在傳統(tǒng)的企業(yè)模式中，企業(yè)管理者并沒有專門設(shè)立人力資源管理部門，也沒有設(shè)計(jì)專項(xiàng)制度。在這種背景下，企業(yè)和員工同時(shí)面臨著一定程度的風(fēng)險(xiǎn)，無法得到長期訂立合同關(guān)系的保障。由于員工的選擇單一，而且傳統(tǒng)市場面臨的市場競爭較小，企業(yè)占據(jù)了主動權(quán)，長期忽視人力資源管理的重要性。隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，多元融合的局面逐漸形成。企業(yè)只有及時(shí)轉(zhuǎn)型，才能適應(yīng)競爭激烈的市場，人才的重要性逐漸顯現(xiàn)，使人力資源管理工作被提上日程。對新時(shí)代的企業(yè)來講，招收一名優(yōu)秀的復(fù)合型人才，遠(yuǎn)比招收大量流水線人員更加迫切。正是基于這種考慮，許多企業(yè)紛紛加大人力資源建設(shè)的力度，對人力資源管理發(fā)布了戰(zhàn)略目標(biāo)，但從當(dāng)前企業(yè)開展人力資源管理的具體情況來看，仍然存在許多問題。本文基于相關(guān)問題，提出針對性的策略。

1 數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理創(chuàng)新的內(nèi)容分析

大部分市場企業(yè)只看到了人力資源管理的重要性，卻沒有根本性扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)的管理思維，對數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代下企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略布局進(jìn)行深入研究。簡單來說，很多企業(yè)管理者只是為了提高經(jīng)濟(jì)效益，在市場不斷傾軋下被迫完成企業(yè)轉(zhuǎn)型，寄希望于人力資源管理的人員，希望通過人力資源的集中管理，減少人員流動和思想變化產(chǎn)生的企業(yè)損失。因此，企業(yè)通常只設(shè)立了人力資源管理部門，并且對負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員提出了各種高要求，卻沒有為人力資源部門人員配備文化環(huán)境和技術(shù)條件，不愿意耗費(fèi)企業(yè)成本，導(dǎo)致人力資源管理出現(xiàn)大量問題。究其根本，則是很多企業(yè)管理者并不理解人力資源管理創(chuàng)新的必要性，沒有深入研究人力資源管理的創(chuàng)新內(nèi)容。

具體來說，人力資源管理絕不是局限于單一地對人員信息檔案進(jìn)行管理，也不是片面地對企業(yè)人員活動情況和工作情況繪制文件和及時(shí)傳達(dá)。由于企業(yè)人員眾多，涉及各個(gè)部門的業(yè)務(wù)，而這些業(yè)務(wù)往往是互相影響的，對企業(yè)各階段的發(fā)展有著重要的影響。因此，人力資源管理人員必須熟悉各部門情況，并協(xié)調(diào)各部門人員的活動，使其緊密配合?？梢哉f，這是一項(xiàng)艱巨的工作，是長期且動態(tài)性的。一方面，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，人際交流的形式逐步多元化，所能接受的信息也更加多元，情緒思維容易受多種因素影響。因此，人力資源管理人員必須創(chuàng)新管理方法，具有預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的意識，能夠及時(shí)考察各部門人員的動態(tài)情況，再匹配不同的方法使其穩(wěn)定。另一方面，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，工作人員的職業(yè)追求不斷提高，不再滿足于簡單的基礎(chǔ)薪資，更需要高度的精神滿足，享受獲取成功體驗(yàn)的過程。因此，人力資源管理人員需要經(jīng)常對各部門人員進(jìn)行多種激勵(lì)，使各部門人員在完成基礎(chǔ)工作的同時(shí)，迸發(fā)出更大的積極性，這就要求人力資源管理人員及時(shí)創(chuàng)新管理內(nèi)容，在管理制度上下功夫。想要達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，是無法一蹴而就的，必須科學(xué)梳理各方面因素并分析和總結(jié)，而傳統(tǒng)的工作環(huán)境顯然無法滿足管理人員的實(shí)踐要求。企業(yè)必須為人力資源管理人員配備高效技術(shù)的應(yīng)用環(huán)境，并渲染激勵(lì)和人文關(guān)懷的行為文化。但是從現(xiàn)階段來看，很多企業(yè)并沒有真正完成此目標(biāo)，也不理解如何有效開展工作。

2 當(dāng)前企業(yè)人力資源管理人員創(chuàng)新工作方法和內(nèi)容的不足

2.1 管理內(nèi)容不夠完善

從目前很多企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀來看，企業(yè)的管理者并沒有渲染責(zé)任意識和行為文化，僅是對人力資源管理人員提出高標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮到人力資源管理人員的接受能力。人力資源管理人員在壓力狀態(tài)下，缺乏機(jī)會投入思考，常常將各部門需要完成的目標(biāo)要求傳達(dá)給相應(yīng)人員，并且日常督促工作人員完成工作目標(biāo)[1]。一旦工作人員沒有完成任務(wù)，人力資源管理人員就會給予處罰并傳達(dá)給上級，并未提出人性化的建議。這樣做的直接后果就是導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部氣氛格外壓抑，很多人員并不愿意和人力資源管理人員溝通，在工作上也缺乏積極性?；仡櫿麄€(gè)傳導(dǎo)流程，發(fā)現(xiàn)問題主要來自人力資源管理制度的不當(dāng)。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人員更追求精神上的共鳴，在快節(jié)奏生活中享受更快達(dá)成直接交易并互惠互利的過程。企業(yè)單一地給人員宣傳文化是不夠的，必須調(diào)節(jié)管理行為，結(jié)合企業(yè)人員的需求有效實(shí)施。很多企業(yè)并沒有建立科學(xué)高效的績效考核體系，只是口頭上對工作人員進(jìn)行激勵(lì)，讓工作人員完成高難度的任務(wù)目標(biāo)。企業(yè)要求工作人員快速創(chuàng)造利潤并達(dá)成和客戶的交易，卻讓工作人員緩慢了解企業(yè)的精神文化，無法及時(shí)給予工作人員一定的福利。工作人員并不愿意圍繞空頭支票耗費(fèi)時(shí)間，常常粗制濫造或?yàn)E竽充數(shù)，只是等著領(lǐng)取固定的底薪。久而久之，人員的流動性顯著提高，企業(yè)又要耗費(fèi)資本和精力招收新的人員。

另外，雖然有的企業(yè)建立了績效考核體系，但是仍然不夠科學(xué)。因?yàn)槠髽I(yè)部門人員較多，各部分業(yè)務(wù)內(nèi)容較復(fù)雜，人力資源管理人員需要保證薪酬和提成的分配合理，而且不能超出企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的預(yù)算。因此，人力資源管理人員需要?jiǎng)澐謫T工獲取提成的來源，再確定每部分提成的比例情況，盡可能地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制[2]。但是，在實(shí)際操作過程中，常出現(xiàn)一些問題：其一，人力資源管理人員分身乏術(shù)，不能時(shí)刻動態(tài)性地了解每個(gè)部門人員的活動情況，對部門人員業(yè)績提高的情況也無法動態(tài)管理，只能普遍性地基于員工出勤情況給予獎(jiǎng)勵(lì)，但是這些獎(jiǎng)勵(lì)根本無法滿足員工需求。因?yàn)槿狈χ笇?dǎo)，人力資源管理人員不能明確制定薪酬統(tǒng)籌方案，常出現(xiàn)漏算或錯(cuò)算的情況。其二，有的人力資源管理人員將員工的工作態(tài)度納入績效考核中，而工作態(tài)度包括員工的成果建議情況和團(tuán)隊(duì)合作情況等。這兩部分的考核存在一定的主觀性，往往需要內(nèi)部員工自評和投票。管理人員并沒有客觀考察員工的真實(shí)工作情況，只是憑借主觀判斷和其他人員的評價(jià)，對該人員進(jìn)行錯(cuò)誤的評估，造成人員不滿，從而產(chǎn)生一些矛盾，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。其三，企業(yè)并沒有給人力資源管理人員配備技術(shù)性工具。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各種技術(shù)工具的使用解決了數(shù)據(jù)處理難的問題，但是企業(yè)片面地認(rèn)為人力資源管理較為簡單，并沒有給人力資源管理人員打通數(shù)字化處理的渠道。

2.2 管理方法不夠科學(xué)

雖然有些企業(yè)科學(xué)地完善了績效考核體系，但是沒有對人力資源管理人員的多元技能提出要求，對人力資源管理人員的協(xié)調(diào)技能并沒有給予培訓(xùn)，只是讓人力資源管理人員對各部門人員獲取獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的情況客觀地統(tǒng)計(jì)。雖然人力資源管理人員能夠按照規(guī)章辦事，但是企業(yè)員工不希望自己是被雇傭者，更希望與企業(yè)管理者共同參與企業(yè)的管理。只有這樣，企業(yè)才能凝聚眾多人員的所思所想，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定進(jìn)步。但是，企業(yè)的人力資源管理人員并不知道如何與人交流，無法挖掘不同的方法，解決人員的實(shí)際問題。企業(yè)經(jīng)常只是給予有成果的人員獎(jiǎng)勵(lì)并找出有問題的人員，卻沒有對有問題的人員給予幫助，引導(dǎo)其轉(zhuǎn)變行為。人力資源管理人員欠缺人文關(guān)懷，不能梳理出各部門人員真實(shí)存在的問題并解決，造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不斷降低。

3 數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理工作創(chuàng)新的具體策略

3.1 創(chuàng)新人力資源的管理內(nèi)容

3.1.1 建立完善的績效考核體系

企業(yè)的人力資源管理者必須要明確，提高企業(yè)員工的工作積極性，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著促進(jìn)作用。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代最顯著的特征就是信息碎片化和智能化，人力資源管理者必須講究工作的速度和時(shí)效。因此，在激發(fā)員工工作活力的過程中，必須先讓員工認(rèn)同人力資源管理者的工作價(jià)值，并愿意建立親密的關(guān)系，從而形成一定的默契度，進(jìn)而對企業(yè)傳遞的品牌價(jià)值有著同樣的理解，這才是人力資源管理者能夠完成工作目標(biāo)的關(guān)鍵。企業(yè)工作價(jià)值來源于多個(gè)方面，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，板塊融合的理念不斷滲透，人力資源管理者更應(yīng)尊重員工個(gè)人的主體價(jià)值，讓不同的員工在各個(gè)方面發(fā)光發(fā)熱，共同平等地創(chuàng)造企業(yè)文化，再發(fā)揮1+1＞2的作用。所以，人力資源管理者不能用一套標(biāo)準(zhǔn)要求員工，而應(yīng)確立多個(gè)維度，對員工進(jìn)行多個(gè)方面的評價(jià)。但是，僅給予員工評價(jià)是不夠的，人力資源管理人員必須通過明面上的制度對員工利益進(jìn)行保障。

管理者必須建立完善的績效考核體系。完善的績效考核包括對員工個(gè)人業(yè)績、個(gè)人潛力和綜合狀況等方面的考核。在這一過程中，需要員工對績效考核體系有較為全面的認(rèn)識，讓其能夠充分了解績效考核的重要性[3]。在評估過程中，要對員工的工作態(tài)度、工作能力等做出較為正確的判斷，對員工存在的問題進(jìn)行及時(shí)批評指正，讓其及時(shí)更改。另外，可以將這些問題寫入評估檔案，在長期的考核中可以看出員工的成長和進(jìn)步，讓員工能夠全面地認(rèn)識自我，還可以將月度及季度考核納入年度考核結(jié)果，并對權(quán)重進(jìn)行合理分配，避免年終考核結(jié)果的主觀性。

3.1.2 優(yōu)化既有薪酬分配與獎(jiǎng)懲機(jī)制

在建立了較為完善的績效考核體系后，還需要優(yōu)化相應(yīng)的薪酬分配與獎(jiǎng)懲機(jī)制，兩者相互結(jié)合，最大限度地激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的活力，調(diào)動員工的積極性。因此，管理者可以通過績效考核與薪酬分配相掛鉤的方式，讓員工充分參與工作。另外，可以為員工做好較為完善的職業(yè)規(guī)劃，讓員工能有自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并為之不斷努力，獲得個(gè)人的成長，同時(shí)能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展增添助力[4]。提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，讓員工在職場中獲得更高的競爭力。除此之外，還可以將員工的績效與企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)、分紅、職位升降結(jié)合起來，通過多種方式提高員工的責(zé)任心和工作的積極性。

3.2 優(yōu)化人力資源的管理方法

構(gòu)建需求預(yù)測模型，能夠提前做出應(yīng)對各種問題的預(yù)案，分析人員可能出現(xiàn)的各種問題并匹配解決方案，從而給予員工人文關(guān)懷。傳統(tǒng)的人力資源工作就是對員工定期詢問，對員工出現(xiàn)的問題再分析并尋找方案，這就出現(xiàn)了兩個(gè)問題：其一是員工出現(xiàn)的問題來源于員工自身需求和企業(yè)資源的不對等，企業(yè)只能讓員工離開，消耗了人力成本。其二是員工出現(xiàn)一些生活上的難題，企業(yè)需要組織和安排解決，由于信息的滯后，需要延遲員工的工作時(shí)間，消耗了企業(yè)的業(yè)務(wù)成本[5]。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理人員必須借助有效的模型軟件進(jìn)行科學(xué)管控。

3.2.1 人力資源總量需求預(yù)測模擬

人力資源管理者必須用現(xiàn)代技術(shù)繪制出數(shù)據(jù)圖，對員工不同階段的行為變化進(jìn)行數(shù)據(jù)模擬，從而專門定制出系統(tǒng)的方案。一般來說，對員工變化模擬的目的是調(diào)整企業(yè)人力戰(zhàn)略，而企業(yè)希望挖掘有潛力的人才，為企業(yè)創(chuàng)造收益，對于無法為企業(yè)創(chuàng)造利潤的人員，企業(yè)會及時(shí)止損。因此，企業(yè)在對員工模擬表現(xiàn)時(shí)，需要基于企業(yè)生存空間和資源的變化動態(tài)監(jiān)測，也就是以企業(yè)可以維持生存狀態(tài)的總量作為最低限度，再對企業(yè)員工的崗位設(shè)置和職能調(diào)配等進(jìn)行科學(xué)評估[6]。人力資源總量需求的預(yù)測模擬極為重要，旨在通過人力資源管理者的統(tǒng)籌兼顧，對人力資源應(yīng)該占據(jù)企業(yè)發(fā)展數(shù)據(jù)的總數(shù)進(jìn)行確定，從而梳理出各個(gè)部門員工之間指標(biāo)和比例的關(guān)系，最大限度地提高企業(yè)發(fā)展的多元價(jià)值[7]。

3.2.2 人員結(jié)構(gòu)需求預(yù)測模擬

人員結(jié)構(gòu)需求預(yù)測模擬指從員工角度出發(fā)進(jìn)行的需求預(yù)測模擬的構(gòu)建，與人力資源總量需求預(yù)測模擬不同的是，這種預(yù)測模擬是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)的，通過對企業(yè)內(nèi)部員工的資源整合，結(jié)合各項(xiàng)業(yè)務(wù)類型，找出員工和業(yè)務(wù)之間的相通性和相異性，并通過兩者的有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人力資源的有效配置，將各種業(yè)務(wù)和企業(yè)人員進(jìn)行掛鉤，充分發(fā)揮兩者的優(yōu)勢，最大限度地實(shí)現(xiàn)需求的預(yù)測目的。

4 結(jié)語

綜上所述，隨著時(shí)代的發(fā)展，人力資源管理的重要性越發(fā)顯現(xiàn)。在企業(yè)的發(fā)展過程中，必須將人力資源管理放在核心位置，切實(shí)做好戰(zhàn)略部署，在管理方法和內(nèi)容上進(jìn)行有效探索[8]。人力資源管理者必須在已有的方法內(nèi)容基礎(chǔ)上，進(jìn)行深層次的實(shí)踐。