錢菁祎

（首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué) 北京 100071）

高層次、復(fù)合型人才是當前我國高校人力資源管理的重中之重，做大做強人才儲備，是當前“雙一流”高校深入踐行“科教興國”和“人才強國戰(zhàn)略”的重要手段。因此，從這一層面來講，各大高校應(yīng)該響應(yīng)時代號召，根據(jù)自身特點，制定完善的人才管理機制。相關(guān)部門必須以職教人員綜合能力培養(yǎng)為核心，進行全方位的績效評定，從而建立人才管理與培育新格局。

一、人力資源績效管理的基本概述

（一）人力資源績效管理的內(nèi)涵

人力資源績效管理從本質(zhì)上講，就是指管理者為了實現(xiàn)組織目標，提升員工專業(yè)素養(yǎng)和綜合能力，提高工作效率和質(zhì)量而制定的績效計劃、績效溝通輔導(dǎo)、績效結(jié)果評定、績效考核標準等工作。該種績效管理屬于持續(xù)性、循環(huán)性過程，以此來衡量員工的業(yè)務(wù)水平和工作成績，其中績效計劃是績效管理的基本環(huán)節(jié)，后續(xù)所有的考核任務(wù)和評價標準都以該計劃為藍本，嚴格執(zhí)行；績效溝通輔導(dǎo)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，對整個管理流程起到輔助作用；績效結(jié)果評定是績效管理的重要環(huán)節(jié)，通過定性分析和定量分析，對員工工作成績、完成效果進行評定，以此來實現(xiàn)對員工的鼓勵和約束，更加強調(diào)組織和個人的同步成長。在績效管理的內(nèi)涵中，我們可以發(fā)現(xiàn)，該種管理手段可以實現(xiàn)多贏的局面，在每一個環(huán)節(jié)，都需要管理者和員工的共同參與。并且在實際工作中，績效管理可以分為兩大主題，其一，管控型績效管理，更加側(cè)重于規(guī)范高校職工教師的工作行為；其二，激勵型績效管理，更加側(cè)重于激發(fā)高校職教人員的工作積極性，通過鼓勵手段和獎勵措施，從而發(fā)揮“正強化”作用，最終提升整個高校職教水平。

（二）人力資源績效管理的影響因素

在人力資源績效管理中，始終圍繞組織目標進行優(yōu)化和考核，個人依據(jù)組織目標從而確定個人發(fā)展目標，而管理者通過組織信用和績效考核，對員工的技能、德行、專業(yè)素養(yǎng)等指標進行量化考核。在這一過程中，員工本身能力、高校內(nèi)部管理條件、高校外部發(fā)展條件、組織激勵的有效性等多種層面，都可能影響個人滿意度和目標期望值。其中員工技能屬于績效管理的內(nèi)在因素，要想充分挖掘高校教師的潛在能力和綜合素養(yǎng)，必須通過高校管理者的開發(fā)與培訓(xùn)，并且在常態(tài)化工作中充分發(fā)揮激勵效應(yīng)，拓寬高校教職工的積極性和工作主動性，對不符合組織發(fā)展的行為和結(jié)果予以約束，并且更加強調(diào)員工的自我開發(fā)和自我提升，做好人力資源管理規(guī)劃，充分評定高校職工教師工作能力與崗位之間的匹配度，做好薪酬管理激勵，從而才能確保組織內(nèi)部人員的績效提升，確保高校“雙一流”發(fā)展戰(zhàn)略的落地。因此，在今后工作中，高校管理者可以通過人力資源規(guī)劃設(shè)置、招聘培訓(xùn)、員工關(guān)系管理、個人滿意度等多種層面，提升高校教師工作內(nèi)生動力和專業(yè)素質(zhì)，促進教育事業(yè)科學(xué)發(fā)展。

二、高校人力資源績效管理的基本模式分析

本文根據(jù)多年研究和從業(yè)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)高校人力資源績效管理主要有以下幾個模式。

（一）德能勤績模式

該種考核模式在眾多高校人力資源績效管理中普遍采用，在管理學(xué)中具有悠久的歷史，其本質(zhì)主要是將職工教師德、能、勤等方面進行對比，將其作為核心考核要素。但是在“雙一流”高校發(fā)展戰(zhàn)略背景下，該種績效考核指標較為簡單寬泛，并且在實際操作中該種模式缺乏關(guān)鍵業(yè)績考核指標，不能重點突出“雙一流”高校發(fā)展和科研戰(zhàn)略目標導(dǎo)向。

（二）檢查評比模式

在積累德能勤績模式經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，部分高校使用檢查評比績效管理方法，更加注重績效考核的激勵作用和公平作用，該種管理方式單項指標所占權(quán)重較小，并且將定期檢查和不定期抽查相結(jié)合，可以有效提升高校職工工作效率和工作質(zhì)量。但是這種績效管理也存在一定缺陷，那就是缺少管控重點，會導(dǎo)致部分高校教職工缺少發(fā)展目標和方向，只為檢查而工作。

（三）激勵參與模式

該種績效管理模式更加注重360 度考核，對于團隊精神的養(yǎng)成具有促進作用。將自我評價、平級評價、上下級評價相結(jié)合，以此來約束個人的不良行為，提升工作質(zhì)量，但是該種方法與薪酬聯(lián)系不夠緊密，因此薪酬的激勵作用有限。

（四）自我強化模式

該模式是目前多數(shù)“雙一流”高校發(fā)展戰(zhàn)略中常見的績效管理方法。堅持“Y理論”，即：在個人目標和組織目標的綜合管理下，員工通過自我管理提升自控能力，來達成個人目標。通過管理者制定的激勵策略，將績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，并且影響高校職工升遷和降職。因此，該種管理模式將內(nèi)在因素和外在因素相結(jié)合，將個人發(fā)展與高校整體戰(zhàn)略方向相結(jié)合，不僅可以提升人才儲備，同時還能夠提升員工工作積極性。

三、加強高校人力資源績效管理的途徑

高校人力資源績效管理體系的構(gòu)建，有助于實現(xiàn)“雙一流”高校發(fā)展戰(zhàn)略，并且將全體職教人員、個人發(fā)展、個人業(yè)績有機結(jié)合，確保高校戰(zhàn)略性目標的實現(xiàn)，構(gòu)建層次分明的目標體系，建立自上而下的管理關(guān)系，可以提升執(zhí)教人員個人能力，并且動態(tài)化地衡量職工工作效率。通過客觀的績效衡量標準，對其工作結(jié)果、工作成績進行綜合評估，避免職教人員與組織目標相分離，同時也為人才儲備、人才培養(yǎng)計劃提供相應(yīng)依據(jù)。根據(jù)員工績效考核、績效管理結(jié)果，予以職教人員辭退、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等處理，可以提升人員和崗位之間的匹配度，也可以幫助職教人員做出正確的職業(yè)規(guī)劃選擇。

四、高校人力資源績效管理體系建設(shè)策略

為了探究高校人力資源績效管理體系的構(gòu)建策略，本文以首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)為例，該院校創(chuàng)建于1956 年，自從建校以來，該校管理者始終踐行“崇德尚能，經(jīng)世濟民”的校風(fēng)校訓(xùn)，促進“教、產(chǎn)、學(xué)、研”特色化發(fā)展。首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)人力資源管理研究中心，為了突出該校“雙一流”發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)勢和特點，全面強化并改革高校職工績效管理構(gòu)建策略，打造選拔、培訓(xùn)、激勵、評價為一體的管理體系，更加突出人才培養(yǎng)的層次性、多科性、復(fù)合性，致力于開展該校高質(zhì)量、內(nèi)涵式發(fā)展新征程，向“國際知名財經(jīng)大學(xué)”戰(zhàn)略目標開拓奮進。其具體績效管理體系構(gòu)建策略如下：

（一）人才選拔

首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)以全日制本科教育和研究生教育為主，現(xiàn)有教職工1580 人，專職教師1003 人，為了深入落實北京市“高創(chuàng)計劃”人才計劃，近年來，該校實施國家“百千萬”人才工程，牢牢把握立德樹人根本任務(wù)，擴充該校創(chuàng)新性人才和應(yīng)用型人才擁有量，從學(xué)校總體規(guī)劃出發(fā)，對高校教師的績效完成情況進行綜合性評定，對績效評價體系進行重構(gòu)，對職教人員教育教學(xué)、科技研發(fā)、社會服務(wù)、職業(yè)發(fā)展能力進行多重考量?；趧偃瘟χ笜?，對職教人才的教育教學(xué)能力和綜合素養(yǎng)進行分析，對勝任力指標進行分解。以高校體育授課教師人才引進為例，人力資源管理者基于教師運動成績、運動技能、體育科研能力、體育教學(xué)能力這四個方面，對勝任力指標進行分解。因為體育學(xué)科具有一定特殊性質(zhì)，教師可以根據(jù)“職種指標”將人才引進分為“公體指導(dǎo)”“理論指導(dǎo)”“技術(shù)指導(dǎo)”等多種方面。其中運動技能主要包括應(yīng)聘教師參加比賽能力（國家級、省級、市級）、運動成績（國家級、省級、市級）、資格證書（運動等級、裁判等級、教練等級）；體育教學(xué)就是指教師授課（試授課）的質(zhì)量、學(xué)生評價滿意程度、同行評價滿意程度；體育科研能力就是指發(fā)表能力（主要包括北大核心、普通期刊）、著作水平（國家A 級出版社、普通出版社、其他）。通過多種指標分解，科學(xué)制定嚴格的高層次人才引進機制，拓寬引才渠道，做好頂層設(shè)計，為后續(xù)高校在職職教人員績效管理打下基礎(chǔ)。該校基于勝任力模型，確立績效標準，為人才提供參考指標，有效避免個體人才短期化發(fā)展行為，從而提升高校職工教師個體勝任力，利用360度反饋法，突出崗位和人才勝任力之間的適應(yīng)性，健全高校教師招聘選拔體系建設(shè)。

（二）綜合培訓(xùn)

在人才引進之后，管理者為了使得新上任教師可以滿足崗位要求，必須拓寬培訓(xùn)渠道和路徑，更新培訓(xùn)理念，以提升職教人員綜合能力和素質(zhì)為核心，以優(yōu)化高校績效管理體系為目的，不能將職教培訓(xùn)僅僅停留在學(xué)歷深造、外出訪學(xué)等方面。還應(yīng)該基于崗位勝任標準，測量高校教師勝任水平，以幫助教師取長補短，從而提升其勝任力，深入挖掘職教人員潛力，培養(yǎng)其關(guān)鍵性績效考核元素，提升教師獲得高績效的本領(lǐng)。如首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)為了提升高校教師崗位勝任力，激發(fā)職工績效競爭力，激發(fā)職教人員內(nèi)生動力，在2006年開始就逐漸完善教師職業(yè)生涯規(guī)劃工作，并且在國內(nèi)高校中率先成立了教師促進中心（OTA），成為教師職業(yè)互進互促的自治組織。該校充分利用首批首都高端智庫建設(shè)試點單位優(yōu)勢，開發(fā)省部級研究機構(gòu)和研究基地。根據(jù)2019 年11 月國家發(fā)改委、教育部聯(lián)合制定的《關(guān)于推進1+X 證書制度試點工作指導(dǎo)意見》，建議該校在將來也可以將全日制學(xué)生培養(yǎng)工作量，納入教師職工績效工資分配范圍，加大統(tǒng)籌推進力度，提高高校教師人才培養(yǎng)質(zhì)量，并且將這一制度作為深化職業(yè)教育改革的重要抓手，提高培訓(xùn)效率。在教師額外承擔職業(yè)技能等級證書培訓(xùn)工作量的同時，可以按照一定折算比例，計算為全日制學(xué)生培養(yǎng)工作量，并且將工資分配向一線教師傾斜。在常態(tài)化培訓(xùn)中，管理者可以將績效考核標準深入滲透給職工教師，從而在健全績效管理體系的同時，豐富高層次人才培養(yǎng)機制，更好為教學(xué)科研服務(wù)，提升教師自身專業(yè)水平，弱化參訓(xùn)動機的功利性，從而使人才培養(yǎng)、人才再教育回歸本位，突出高校育人為本的功能和以培養(yǎng)質(zhì)量為核心建立健全人才培訓(xùn)保障機制。在必要時，可以擴大財政支持范圍，搭建信息化人才培養(yǎng)平臺，最終實現(xiàn)預(yù)期培訓(xùn)目標，營造良好工作氛圍。

（三）績效激勵

績效激勵是績效管理機制的關(guān)鍵內(nèi)容之一，對提高高等院校辦學(xué)質(zhì)量、提升人才培養(yǎng)機制，具有更加深遠的意義。因此，在今后工作中，院?？梢詫⑽镔|(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，充分激發(fā)高校職工內(nèi)在工作動力，幫助其完善晉升途徑。從本質(zhì)上講，高校職教人員屬于高學(xué)歷群體，受過專業(yè)性、系統(tǒng)性的綜合教育。在常態(tài)化工作中，要想完善績效管理體系，精神激勵要遠高于物質(zhì)激勵，為了促進高校職工教師發(fā)展層次，可以建立訪學(xué)制度、學(xué)術(shù)休假制度、專業(yè)研討制度，幫助在校教師職工創(chuàng)造晉升黃金期，突破高校科研人才瓶頸。在25—45周歲這一最佳年齡段群體中，培養(yǎng)創(chuàng)新性科研人才，重視教學(xué)業(yè)績激勵，深化教學(xué)服務(wù)改革，完善教學(xué)管理辦法，增強教學(xué)成果方面的激勵。如設(shè)立獎勵基金，每年劃撥物質(zhì)獎勵金額，以此引導(dǎo)高校教師以從事教學(xué)工作為榮，以做好教學(xué)服務(wù)為己任，肯定教師的教學(xué)成果。此外，人力資源管理者還應(yīng)該將本土人才和外來人才的薪資待遇進行平衡，改革薪酬體系，實現(xiàn)海外人才薪酬與自主培養(yǎng)人才薪酬體系并軌，完善收入與分配體系。對于年輕教師、一線教師、重點項目科研教師給予一定的啟動經(jīng)費，大幅度提高崗位津貼，在必要時可以根據(jù)教師群體劃分，靈活性選擇考核體系。如對于高層次教師，可以利用目標管理考核辦法，客觀衡量其工作成果，形成評價閉環(huán)；對于教學(xué)型教師，可以利用平衡計分卡績效管理模式，更加側(cè)重工作過程管理，推動整體業(yè)績水平的提升，以高效發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以教學(xué)工作為平衡點，將量化指標和軟性指標相結(jié)合，最終推動學(xué)術(shù)水平的上升；對于科研型教師，可以利用KPI 體系，將戰(zhàn)略宏觀目標進行層層分解，賦予各個環(huán)節(jié)不同的權(quán)重，通過“抓大放小”的方式實現(xiàn)績效考核和激勵作用。

（四）績效評價

首先，高校人力資源管理者應(yīng)該改變以往單一的績效評價體系，構(gòu)建多元評價標準。將社會服務(wù)、教學(xué)科研、師德師范等作為考核重點，詳細規(guī)定每個指標的占比和權(quán)重，不能將考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格這四個等級，而是應(yīng)該細化區(qū)分文科教師、理科教師、思政教師、學(xué)工處管理者、文體類教師等多個方面，根據(jù)不同崗位，制定不同考核標準。其次，應(yīng)該將多方主體引入評價考核機制，多元化構(gòu)建學(xué)生評價、教師自我評價、教師互評、系主任評價、院長評價機制，依據(jù)組織管理目標，合理劃分測評人員、測評內(nèi)容和評價方式，最好通過德、能、勤、績、廉這五個方面，對崗位履職情況進行綜合分析。作者認為在德育教育背景下，應(yīng)該重點考核師德與崗位的匹配情況，在必要時可以實施師德一票否決權(quán)，即：以德為先，如果教師品行、品德出現(xiàn)任何問題，可以對該名教師進行一票否決。突出考核重點，將勝任力作為基礎(chǔ)，以“雙一流”戰(zhàn)略為目標，逐漸打造多維度、多樣化、多層次的教師績效管理體系，助推教師職業(yè)發(fā)展，最終促進學(xué)校戰(zhàn)略導(dǎo)向與個人發(fā)展需求的統(tǒng)一，輔助高校教師產(chǎn)出長期性學(xué)術(shù)成果，充分發(fā)揮高等院校人才優(yōu)勢。

五、結(jié)語

綜上所述，構(gòu)建完善的績效管理體系，可以實現(xiàn)多方共贏的工作局面。因此，在今后工作中，人力資源管理者應(yīng)該根據(jù)高校教師不同崗位需求，將KPI 體系、平衡計分卡體系、目標管理考核體系相結(jié)合，綜合考量職教人員績效水平，通過德、能、勤、績、廉這五個方面，對崗位履職情況進行綜合性分析，最終助推教師職業(yè)發(fā)展。