余代岱

（四川蜀道高速公路集團(tuán)有限公司，四川成都 610000）

0 引言

當(dāng)前，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、“三新”發(fā)展理念的強(qiáng)勢驅(qū)動下，以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國際國內(nèi)雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局正在加快形成，共建“一帶一路”、西部大開發(fā)、“雙碳”目標(biāo)等重大戰(zhàn)略正在縱深推進(jìn)，交通“大動脈”“先行官”定位更加凸顯，基建投資作為穩(wěn)增長和逆周期調(diào)節(jié)的主要抓手，關(guān)鍵支撐作用更加凸顯，交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)仍將處于投資的高位平臺期和行業(yè)發(fā)展的重要機(jī)遇期?！笆奈濉睍r期，四川省力爭實現(xiàn)全省高速公路通車?yán)锍坛^1.1萬km，新增高速公路通車?yán)锍?860 km，全省高速公路將進(jìn)入補(bǔ)齊網(wǎng)絡(luò)短板和銜接短板、貫通省際城際的重要時期。

近年來，高速公路市場變化很大，競爭愈發(fā)激烈，利潤愈發(fā)微薄，條件愈發(fā)苛刻，風(fēng)險愈發(fā)突出，在這種新的市場形勢下，集項目投資建設(shè)于一體化的投建一體化模式已成為傳統(tǒng)高速公路建設(shè)企業(yè)的重要轉(zhuǎn)型方向和升級方式，投建一體化也是提升項目建設(shè)全生命周期管理水平的必然選擇。本文通過分析高速公路項目投建一體化的優(yōu)勢、缺點和建議，為今后項目投建一體化模式的發(fā)展提供參考。

1 投建一體化的優(yōu)勢

1.1 暢通內(nèi)部渠道，各方高度融合

在同屬一個集團(tuán)公司內(nèi)部采用投建一體化模式開展高速公路項目建設(shè)，有利于統(tǒng)一投建各方的共識和力量[1]。在集團(tuán)公司的安排下，投資方一般為聯(lián)合體，牽頭與招商單位進(jìn)行具體事宜的交涉與溝通，擇優(yōu)成立項目公司進(jìn)行項目統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理，項目公司組織施工、監(jiān)理、檢測等單位的招標(biāo)工作，根據(jù)項目實際情況集結(jié)公司內(nèi)部優(yōu)質(zhì)施工資源，選擇合適的施工單位，通過簽訂施工總承包合同約束與激勵參建單位。項目建設(shè)過程中，各單位各司其職，通力合作，積極整合調(diào)動各方資源，充分發(fā)揮投建一體優(yōu)勢，形成了前期工作、要素保障、設(shè)計咨詢、施工建設(shè)、施工監(jiān)理、檢測等合為一體的“一盤棋”格局[2-3]。

1.2 發(fā)揮優(yōu)勢力量，整合多方資源

參建各方應(yīng)各自發(fā)揮資源優(yōu)勢。集團(tuán)公司在項目建設(shè)過程中進(jìn)行動態(tài)管理，根據(jù)項目實施過程中實際需求或薄弱缺陷環(huán)節(jié)，第一時間進(jìn)行內(nèi)部資源的調(diào)配與補(bǔ)充，保障項目全力有序進(jìn)行[4]。項目公司充分利用政治資源，與地方政府進(jìn)行征地拆遷談判中盡全力將招商文件中的要素保障落地落實，為項目建設(shè)進(jìn)度、成本等提供必要保障，協(xié)調(diào)地方政府在施工便道、臨時用地等方面提供更多便利。施工單位做好項目總劃和施工組織設(shè)計，高標(biāo)準(zhǔn)選擇協(xié)作隊伍，對管理技術(shù)人員、施工方法工法、材料運輸?shù)茸龅教崆鞍才挪渴穑瑸楹罄m(xù)的施工創(chuàng)造良好條件。對施工便道、臨時用電、地材供應(yīng)等臨時措施做到堅持永臨結(jié)合，促進(jìn)提升項目建設(shè)經(jīng)濟(jì)效益，將集團(tuán)上下與各方參建單位擰成“一股繩”。

1.3 產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展，打造行業(yè)品牌

集團(tuán)公司對項目建設(shè)全生命周期、全產(chǎn)業(yè)鏈統(tǒng)籌規(guī)劃，通過構(gòu)建內(nèi)部全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)體系，在集采集供、運貿(mào)一體化等方面持續(xù)完善，打造產(chǎn)業(yè)協(xié)同供需管理平臺[5]。全面、及時共享協(xié)同信息，不斷提升內(nèi)部資源統(tǒng)籌使用效率，推動科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的無縫銜接[6]。聚焦數(shù)字和綠色交互融通，堅持品牌引領(lǐng)、技術(shù)支撐，持續(xù)打造具有特色的高速品牌，在此基礎(chǔ)上發(fā)展集團(tuán)內(nèi)每條產(chǎn)業(yè)鏈都有技術(shù)、有品牌、有效益，將高速公路從單純基礎(chǔ)設(shè)施升級為智能網(wǎng)聯(lián)設(shè)備、儲能單元和數(shù)字空間，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)生態(tài)蝶變，促進(jìn)能源網(wǎng)、通信網(wǎng)、數(shù)字網(wǎng)與高速公路交通網(wǎng)形成“一張網(wǎng)”。

2 投建一體化的缺點

2.1 各方目標(biāo)不一致

投建一體化項目的投資、建設(shè)和施工均屬于集團(tuán)公司，但參建各方均為獨立法人的獨立公司，集團(tuán)公司對各方的目標(biāo)考核各有不同，因此，在項目建設(shè)過程中各方關(guān)注點和側(cè)重點就有所不同，項目公司很難平衡甚至統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方，尤其是項目工期任務(wù)優(yōu)先級較高，加之質(zhì)量、安全、環(huán)水保等在一定程度上比利潤重要[7]，局部利益與整體利益沖突現(xiàn)象較為突出，項目前期設(shè)計、過程設(shè)計深度和細(xì)節(jié)仍有較大的優(yōu)化空間，施工單位往往更關(guān)注施工利潤，因此在項目的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度、品牌等方面存在分歧，建設(shè)目標(biāo)很難得到應(yīng)有的保證。

2.2 各方權(quán)責(zé)不明晰

施工總包部與施工分包部、標(biāo)段與協(xié)作隊伍、監(jiān)理、監(jiān)理試驗室和工地試驗室等職責(zé)不明，項目公司在質(zhì)量、安全、環(huán)水保管理方面職能有所弱化，缺乏對施工單位行之有效的管理處罰機(jī)制，加之同屬一個集團(tuán)公司，業(yè)主單位的主導(dǎo)管理能力減弱，監(jiān)理單位沒能配合項目公司全力推動施工過程管理，施工單位對監(jiān)理指令響應(yīng)不夠積極，如何充分發(fā)揮好監(jiān)理單位和第三方檢測機(jī)構(gòu)的作用，調(diào)動總承包方主動共同管控好工程質(zhì)量、安全環(huán)水保，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，還有待進(jìn)一步思考與改進(jìn)[8]。

2.3 各方力量不均衡

項目公司、施工單位、監(jiān)理單位和試驗室等單位人員配置不足，管理能力不足，無法對現(xiàn)場開展有效的協(xié)調(diào)管理，現(xiàn)場管理較多地依賴監(jiān)理、協(xié)作隊伍[9]。尤其是施工總包部由于人員力量的不足，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，形成了“大業(yè)主、小總包”的格局。為了提高工作效率，項目公司承擔(dān)了大量總包部的管理職能，同時，現(xiàn)場施工技術(shù)人員流動頻繁，相關(guān)專業(yè)人員缺乏施工經(jīng)驗，管理隊伍出現(xiàn)斷層，管理目標(biāo)很難得到保障[10]。

2.4 各方協(xié)調(diào)不統(tǒng)一

立足于全生命周期的維度，若協(xié)調(diào)工作開展到位，參建各方的職責(zé)落到實處，工程建設(shè)品質(zhì)必定會得到明顯提高，各種設(shè)施具有突出的適用性，這種情況下全生命周期的投資會下降，管理收益會大大提升。當(dāng)前的高速公路建設(shè)存在各方職能分離的問題，不僅體現(xiàn)在體制方面，還體現(xiàn)在管理、人力資源、業(yè)務(wù)等多個層面，同時信息方面未實現(xiàn)共享，建設(shè)管理網(wǎng)絡(luò)平臺和養(yǎng)護(hù)管理平臺沒有實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)、管理、謀劃的一致性。高速公路建造和運行邊界的明確、績效考評的差別化處理、全生命周期的成本管控思想、完善的具有實際可行性的“一體化管理體系”等尚未形成。我國高速公路出現(xiàn)的時間晚，建設(shè)管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的構(gòu)建也比較晚，有關(guān)信息需長時間記錄、梳理，才能夠為高速公路建、管、養(yǎng)、運全生命周期提供可靠參考。當(dāng)前無論是國家與地方政府出資建設(shè)還是省級部門主導(dǎo)建設(shè)的機(jī)制均需要多方的推動，建設(shè)形式亟待變革。對于高速公路建設(shè)而言，為用戶打造安全水平高、功能完善的公路產(chǎn)品是核心，在此期間，應(yīng)加快投建一體化機(jī)制發(fā)展進(jìn)程，具體表現(xiàn)為參建各方之間互相尊敬、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，優(yōu)勢互補(bǔ)。

2.5 各方信息互通少

當(dāng)前高速公路大多還沒有建立健全的資源共享體系，投建一體化的參建各方間沒有實現(xiàn)信息互通，信息共享系統(tǒng)還未構(gòu)建。高速公路業(yè)主單位、施工單位、監(jiān)理檢測單位等均有自己的信息化系統(tǒng)，交通管理單位有交通管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，路政部門有路政管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，收費部門有收費管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，不同部門的系統(tǒng)是封閉的，彼此未建立聯(lián)系。盡管當(dāng)前高速公路管理系統(tǒng)數(shù)量眾多，但只能滿足管理主體自身的工作需求，未構(gòu)成將各個單位、各種業(yè)務(wù)都囊括在內(nèi)的綜合管理平臺，統(tǒng)一獲取、傳輸、公布業(yè)務(wù)信息。各級基礎(chǔ)信息數(shù)量巨大，由于缺少綜合管理系統(tǒng)，當(dāng)前未被有效運用，各級管理人員不能了解真實的動態(tài)數(shù)據(jù)，高速公路管理公司、行業(yè)主管部門等無法進(jìn)行宏觀管控，交管單位不能為用戶提供高效、全方位的信息服務(wù)，零散的信息無法為決策部門制定決策方案提供有益參考。

3 投建一體化的建議

3.1 立足全局，做好頂層設(shè)計

參建各方要全過程真正參與項目前期工作，針對產(chǎn)業(yè)協(xié)同、建設(shè)、通車等目標(biāo)任務(wù)，在集團(tuán)公司的統(tǒng)籌下共同研究確定合理科學(xué)的頂層設(shè)計，提前制定質(zhì)量、安全、投資、進(jìn)度的細(xì)化管理目標(biāo)與量化評判標(biāo)準(zhǔn)。針對制約項目推進(jìn)的要件審批、征地拆遷等要素保障問題，提前謀劃與統(tǒng)籌研究、協(xié)調(diào)，并與設(shè)計、審查“無縫對接”，確保項目合法建設(shè)、順利實施、投資可控。針對設(shè)計工作的過程參與、管控，開展有針對性的專項勘察，做深做實勘察設(shè)計工作，并同步開展內(nèi)審工作，落實臨建與棄土場等工程，解決施工過程中的問題，多方參與，研究測算確定利潤回流目標(biāo)。在前期工作階段，可行性研究報告是重點工作，因此，要對土地節(jié)約、成本控制、路徑選擇、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、環(huán)境保護(hù)進(jìn)行充分的調(diào)查研究，投建一體化項目參建各方應(yīng)提前參與，共同策劃，以確保道路全生命周期建設(shè)運營的安全、品質(zhì)。同時應(yīng)遵循行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)組織實施工作的原則，在細(xì)節(jié)上，項目業(yè)主設(shè)想的目標(biāo)總會與規(guī)劃有矛盾產(chǎn)生，加強(qiáng)溝通是解決這類問題必不可少的前提，要在原則和變通中把握平衡，這樣才能更好地滿足各方面需求。

3.2 完善舉措，加強(qiáng)制度建設(shè)

集團(tuán)公司在考核上充分考慮和平衡各方的目標(biāo)和訴求，制定各子公司目標(biāo)一致、高度融合、統(tǒng)籌制定的信用考核辦法，完善項目公司對施工單位以及施工單位對協(xié)作隊伍、分項負(fù)責(zé)人的內(nèi)部考核選取機(jī)制，真正逗硬考核，并強(qiáng)化結(jié)果的管理、使用。項目公司牽頭組織各參建單位梳理管理流程，明確各方職責(zé)，完善管理制度，使制度具有可操作性、針對性，管理行為規(guī)范。施工單位建立健全管理體系并有效運轉(zhuǎn)，全面推進(jìn)專項行動，總結(jié)編制專項施工技術(shù)指南等，確保對安全、質(zhì)量、環(huán)水保的有效管控。監(jiān)理單位全面履行監(jiān)督管理職責(zé)，深入開展抽檢工作，加強(qiáng)對試驗室的監(jiān)督指導(dǎo)，實現(xiàn)抽檢體系的高效運行。

3.3 精準(zhǔn)施策，加強(qiáng)數(shù)字化管控

加強(qiáng)數(shù)字化管控。加強(qiáng)對項目全生命周期生產(chǎn)要素的整合和協(xié)同，通過信息化平臺實現(xiàn)：在投資方面，掌握項目進(jìn)度、投資數(shù)據(jù)等，真正做到投資全生命周期管控。在風(fēng)險方面，通過業(yè)務(wù)流程固化、風(fēng)險管理體系化等，建立標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險管控體系。在協(xié)同方面，打破參建各方地域、時空的限制，參建各方在APP上高效協(xié)同，提升資源協(xié)調(diào)能力。在成本方面，制定精確的目標(biāo)和預(yù)算體系，對全生命周期進(jìn)行監(jiān)控管理，增強(qiáng)成本控制能力。在進(jìn)度方面，細(xì)化分解各項目標(biāo)任務(wù)，對項目進(jìn)度形成動態(tài)管理。在質(zhì)量方面，對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量檢查等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行動態(tài)管理，實現(xiàn)現(xiàn)場質(zhì)量問題的發(fā)現(xiàn)、整改、評價、驗收的體系化閉環(huán)管控。

3.4 提升繁雜環(huán)境適應(yīng)水平，構(gòu)建自我健全體系

要達(dá)成高速公路建管養(yǎng)運長效發(fā)展的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)提升自身的環(huán)境適應(yīng)水平，優(yōu)化自身的架構(gòu)與管理體系，優(yōu)化管控戰(zhàn)略，提高在市場的核心競爭力，包含以下3個方面。

（1）經(jīng)過學(xué)習(xí)與形成科學(xué)的企業(yè)管理思想，建立健全建設(shè)、管理、養(yǎng)護(hù)協(xié)同發(fā)展體系，構(gòu)成較為穩(wěn)固的一體化機(jī)制，不會由于部分人尤其是管理人員的變動而發(fā)生改變，有顯著的長期性與延續(xù)性。

（2）構(gòu)建內(nèi)容溝通體系，通暢反饋途徑。通過信息共享，管理體系的不斷健全，第一時間處理管理工作存在的不足，提升自我管理與自我健全的水平，對企業(yè)實施動態(tài)管控。

（3）適應(yīng)繁雜的外界環(huán)境，轉(zhuǎn)變不同部門間嚴(yán)肅、疏遠(yuǎn)的關(guān)系現(xiàn)狀。按照高速公路的不同階段合理配置資源，加強(qiáng)監(jiān)督的同時合理放權(quán)，靈活運作機(jī)制以適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境。

4 結(jié)語

投建一體化作為一種新型建設(shè)模式，也將逐漸成為適應(yīng)當(dāng)前形勢的主流模式，但目前相關(guān)制度體系和經(jīng)營模式也尚未成熟，必然存在著諸多問題。梳理總結(jié)管理經(jīng)驗，針對典型問題提出切實可行的建議，為以后的投建一體化項目建設(shè)管理工作提供參考，解決該模式出現(xiàn)的問題和缺點，真正做到產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)合金和資源的整合，實現(xiàn)公司的高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。