趙錦秀

寧波杉杉股份有限公司

績效管理中，需要發(fā)揮出員工的發(fā)展效能，構(gòu)建符合利益標(biāo)準(zhǔn)和價值標(biāo)準(zhǔn)的績效管理模式，并圍繞企業(yè)的核心價值觀，建立清晰明確的企業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展目標(biāo)。在新能源企業(yè)發(fā)展中，需要以高新技術(shù)為競爭的砝碼，將企業(yè)發(fā)展和技術(shù)發(fā)展結(jié)合起來，用技術(shù)帶動企業(yè)的進(jìn)步和革新。當(dāng)下，新能源企業(yè)異軍突起，尤其是新能源汽車，在汽車電子和第三代半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶動下，新能源企業(yè)的發(fā)展前景廣闊。但是技術(shù)的進(jìn)步需要以人才作為支撐，以人才的有效支撐帶動企業(yè)的發(fā)展，這無疑給績效管理帶去了更大的壓力。因為績效管理是否有效關(guān)系到企業(yè)人才是否有發(fā)展積極性、是否愿意主動參與到企業(yè)發(fā)展中來，是否有和企業(yè)發(fā)展共進(jìn)退的決心，所以，加強(qiáng)績效管理體系的閉環(huán)管理，以正能量帶動新能源企業(yè)發(fā)展，就有了很強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿?，鑒于此，本文將進(jìn)行分析研究。

一、“正能量”概述

“正能量”是一個抽象且宏觀的概念，傳統(tǒng)意義上對“正能量”這一概念的界定，一方面是指內(nèi)在的精神力量和精神情感，另一方面是指積極情感轉(zhuǎn)化的行為力量，并在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的正面效應(yīng)。積極情感是“正能量”的主要表現(xiàn)，其中包括了愉悅、希望、幸福、樂觀等重要元素，是與消極情感相對的一個概念。與“正能量”這一概念相對的是“負(fù)能量”，在“正能量”蘊(yùn)含的積極情緒可以消除“負(fù)能量”帶來的消極影響，情感則是人對事物基本認(rèn)知的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種對物質(zhì)的價值判斷。持續(xù)且穩(wěn)定額的積極情感會逐漸演繹成價值觀，促使人產(chǎn)生一種積極向上的動力。“正能量”也可以表現(xiàn)為一種積極行為，可以產(chǎn)生正面效應(yīng)，由此產(chǎn)生的正向行為可以帶來各種正面的效應(yīng)。

在企業(yè)績效管理中，主要是通過對組織、個人的工作績效進(jìn)行考核與評估，提高個人工作能力與工作績效，從而提高組織整體績效水平，完善人力資源管理機(jī)制，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。規(guī)范的關(guān)鍵績效、工作目標(biāo)、績效溝通和績效審查與反饋，可以改進(jìn)并提高績效管理的整體成效，促進(jìn)員工工作方式優(yōu)化以及績效提升。在企業(yè)績效管理中，“正能量”的作用主要是為了塑造價值觀，利用價值觀引導(dǎo)員工信念、理想轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)員工正確的職業(yè)道德意識，消除員工在崗位工作中存在的懶惰、頹廢、沮喪等負(fù)面情緒，讓員工在企業(yè)內(nèi)部有更強(qiáng)的進(jìn)取之心，促進(jìn)員工個人發(fā)展，從而在整個企業(yè)內(nèi)部塑造一種積極向上的價值觀念?！罢芰俊痹诳冃Ч芾碇袑τ趩T工的情感態(tài)度有著較強(qiáng)的引導(dǎo)力，尤其是在新能源企業(yè)復(fù)雜的工作環(huán)境下，員工可能對于許多工作都抱有懷疑或批判的態(tài)度，在這個時候就需要企業(yè)通過“正能量”績效管理的方式，激發(fā)員工的發(fā)展動力，實現(xiàn)“正能量”在績效管理中的價值最大化。員工產(chǎn)生工作能力的前期是其思想受到觸動和啟發(fā)，“正能量”本身具有積極向上的屬性，可以促進(jìn)員工產(chǎn)生努力向上的行為，從而推動企業(yè)整體發(fā)展，其中包括了企業(yè)在經(jīng)濟(jì)、社會等領(lǐng)域的進(jìn)步，也可以讓企業(yè)內(nèi)部的一些優(yōu)秀文化得到傳承，提高企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)水平。

二、新能源企業(yè)構(gòu)建“正能量”閉環(huán)績效管理存在的問題及問題成因

(一)新能源企業(yè)構(gòu)建“正能量”閉環(huán)績效管理存在的問題

許多新能源企業(yè)目前還采用的傳統(tǒng)績效管理體系，主要以財務(wù)指標(biāo)為考核標(biāo)準(zhǔn)，更注重對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行反映，將其作為績效管理目標(biāo)，有助于幫助企業(yè)追求更高的利益，不過難以對企業(yè)內(nèi)部具有戰(zhàn)略性質(zhì)的非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行反映，難以對企業(yè)相關(guān)經(jīng)營行為進(jìn)行引導(dǎo)。新能源企業(yè)在參與市場競爭的過程中，更重視經(jīng)濟(jì)效益提升的目標(biāo)，對企業(yè)其他方面尤其是人才隊伍建設(shè)的認(rèn)識還存在偏差?？冃Ч芾硎且粋€動態(tài)化的管理過程，在企業(yè)管理者認(rèn)識存在偏差的情況下，容易對其他員工的價值觀、態(tài)度造成影響，導(dǎo)致企業(yè)在開展績效管理工作的時候比較隨意，缺少明確的績效管理目標(biāo)。尤其是在人力資源管理部門不重視績效管理的情況下，可能會給新能源企業(yè)的未來發(fā)展帶來負(fù)面影響。

(二)新能源企業(yè)構(gòu)建“正能量”閉環(huán)績效管理存在問題的成因

1.績效考核指標(biāo)設(shè)定不合理

傳統(tǒng)績效管理模式下，新能源企業(yè)普遍面臨著績效考核指標(biāo)設(shè)定不合理的問題，這會制約企業(yè)績效考核工作的縱深開展，導(dǎo)致績效考核結(jié)果的合理性、有效性缺失。新能源企業(yè)績效管理中，績效考核指標(biāo)設(shè)定是一項基礎(chǔ)性工作，其對后續(xù)考核與管理活動的開展有較強(qiáng)的指導(dǎo)性。部分新能源企業(yè)在設(shè)定績效考核指標(biāo)的過程中，可能缺少深入的調(diào)查，只了解企業(yè)內(nèi)部一些表面工作，缺少統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。部分企業(yè)更注重績效考核結(jié)果，忽略了對考核過程的把控，致使績效考核缺少公平性。另外，部分新能源企業(yè)在設(shè)定績效考核周期的時候較為隨意，很容易影響員工的工作情緒。比如，在績效考核周期較短的情況下，員工在崗位上容易滋生緊張感，在考核周期較長的情況下企業(yè)難以落實對員工的約束和激勵。

2.缺少完善的績效管理方案

近年來，許多新能源企業(yè)在績效管理中做出了適當(dāng)創(chuàng)新，不過許多企業(yè)制定的績效管理方案還不夠完善，使得績效管理工作地開展不夠嚴(yán)謹(jǐn)。部分企業(yè)為明確各部門在績效管理中的職責(zé)，績效管理脫離了企業(yè)發(fā)展實際，績效管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)存在脫節(jié)的情況。部分企業(yè)在制定績效管理方案的過程中，主要借鑒其他先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗，一些從傳統(tǒng)能源企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新能源企業(yè)，仍然按照過去的方案開展工作，未充分體現(xiàn)出新能源企業(yè)的特征。在制定績效管理方案的過程中，各部門工作程序比較混亂，方案選擇比較隨意，對一些特殊工作的考慮不足，最終給績效管理方案的執(zhí)行情況造成了影響，加大了新能源企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的風(fēng)險，企業(yè)很可能面臨經(jīng)濟(jì)損失和人才流失的風(fēng)險。

3.缺少完善的監(jiān)督機(jī)制

部分新能源企業(yè)在績效管理中未建立完善的監(jiān)督機(jī)制，績效考核管理中存在許多比較盲目的工作環(huán)節(jié)，績效考核主體在工作中缺少可靠的依據(jù)，這會導(dǎo)致企業(yè)績效考核管理的執(zhí)行過程與執(zhí)行效果不夠理想。企業(yè)現(xiàn)有監(jiān)管部門受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的干預(yù)較強(qiáng)，基層員工未參與到考核監(jiān)督中，使得企業(yè)開展的績效管理工作具有較強(qiáng)隨意性，很難及時發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)績效考核管理中存在的一些問題。

三、新能源企業(yè)構(gòu)建“正能量”閉環(huán)績效管理體系優(yōu)化策略

(一)構(gòu)建“正能量”閉環(huán)績效激勵機(jī)制

新能源企業(yè)屬于技術(shù)密集型企業(yè)，對內(nèi)部員工的需求存在較大差異，因此在績效管理中構(gòu)建激勵機(jī)制，不能單純照搬其他先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗，也不能生搬硬套激勵理論，而是要結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，充分考慮員工層次特點(diǎn)采取不同的激勵措施。比如，針對知識型人才，企業(yè)要適當(dāng)加大精神激勵力度，針對技術(shù)人才要加大物質(zhì)激勵力度，以此防止人才流失。企業(yè)在構(gòu)建績效激勵機(jī)制的過程中，不能采用單一的激勵方式，而是需要針對不同員工采用不同的激勵手段。比如，企業(yè)員工薪酬需要根據(jù)員工工作績效進(jìn)行確定，按照員工工作的質(zhì)與量確定薪酬的多少，提倡質(zhì)量與效率優(yōu)先原則，讓員工看到個人貢獻(xiàn)與個人收入成正相關(guān)，認(rèn)識到個人收益與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著緊密聯(lián)系。倘若新能源企業(yè)的效益良好，可以考慮采用股票期權(quán)、知識產(chǎn)權(quán)入股等激勵方式，給予員工物質(zhì)激勵的同時，加強(qiáng)對員工的激勵力度。

(二)優(yōu)化“正能量”閉環(huán)績效管理策略

閉環(huán)績效管理體系的構(gòu)建，除了要對績效管理進(jìn)行過程控制外，還需要進(jìn)行前饋與反饋控制?？冃в媱澋闹贫ㄒ约翱冃Э己酥笜?biāo)體系的構(gòu)建，屬于閉環(huán)績效管理體系的前饋部分，是新能源企業(yè)實施績效管理的前提。在績效管理的前饋階段，需要企業(yè)所有管理人員、員工參與到計劃制定中，全面提高管理決策的正確性，強(qiáng)化員工在績效管理中的責(zé)任意識，有效減少后期計劃實施中可能面臨的阻力。加強(qiáng)對績效管理的過程控制，可以幫助員工及時發(fā)展、及時糾正工作中存在的問題，可以根據(jù)實際情況有計劃對工作進(jìn)行調(diào)整，在實現(xiàn)員工個人目標(biāo)的同時，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。隨后，企業(yè)要根據(jù)提前在制定的目標(biāo)和計劃進(jìn)行績效考核與評估，利用相關(guān)數(shù)據(jù)對員工的表現(xiàn)情況進(jìn)行定性與定量展示，衡量績效目標(biāo)與績效結(jié)果以及績效標(biāo)準(zhǔn)三者的差距，盡可能對其中存在的偏差進(jìn)行糾正，并對結(jié)果進(jìn)行反饋。在績效管理的反饋控制階段，需要對員工是否達(dá)到績效要求進(jìn)行評估。在績效管理的全過程中，企業(yè)管理人員要持續(xù)保持與員工的溝通，要及時對員工進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，便于及時發(fā)展員工在工作中存在的問題，充分發(fā)揮績效管理激發(fā)員工“正能量”的作用。

(三)加強(qiáng)新能源企業(yè)構(gòu)建“正能量”閉環(huán)績效管理執(zhí)行

基于目標(biāo)管理理論、KPI 理論等績效管理相關(guān)理論知識，結(jié)合新能源企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，構(gòu)建“正能量”閉環(huán)績效管理體系，可以將績效考核分為五個維度，正好對應(yīng)“正能量”中“正”的五筆，各維度分別代表關(guān)鍵指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)、短板提升、基礎(chǔ)職責(zé)與協(xié)作協(xié)同。其中，關(guān)鍵指標(biāo)與重點(diǎn)任務(wù)側(cè)重于新能源的具體業(yè)務(wù)；短板特征側(cè)重于員工自我糾正和自我特征，需要管理人員與員工結(jié)合上一周期的績效考核結(jié)果，在做好員工角色定位、明確員工情感態(tài)度的基礎(chǔ)上，找到員工在工作中存在的不足，并將下一周期的績效考核作為彌補(bǔ)短板的階段；關(guān)鍵指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)以及短板提升在整個績效考核體系中屬于最核心的環(huán)節(jié)?；A(chǔ)職責(zé)主要是對員工在崗位上的表現(xiàn)情況進(jìn)行考察；協(xié)作協(xié)同主要是對員工在工作中與他人的合作情況進(jìn)行考察?！罢芰俊敝械摹澳芰俊敝饕菑?qiáng)調(diào)績效考核內(nèi)容的量化程度?！罢芰俊遍]環(huán)績效管理即構(gòu)建一個循環(huán)的系統(tǒng)體系。比如，基于PDCA 循環(huán)的“正能量”閉環(huán)績效管理體系，可以在計劃管理的PDCA循環(huán)的支持下，在向員工下達(dá)工作計劃后，明確各項工作的考核權(quán)重以及重要程度，并將其作為績效考核的主要內(nèi)容。在計劃執(zhí)行階段融入績效輔導(dǎo)，一方面需要對員工進(jìn)行工作輔導(dǎo)，在計劃執(zhí)行階段還要為員工實現(xiàn)績效目標(biāo)提供幫助。通過對員工工作完成情況、效果進(jìn)行考核，及時開展績效評價，在管理人員對員工工作進(jìn)行考核的過程中，需要進(jìn)行績效評分，以此確定員工的績效水平。管理人員通過對各部門、員工的績效結(jié)果進(jìn)行深度分析，結(jié)合工作計劃的完成情況，可以從中總結(jié)經(jīng)驗，明確自身工作存在的不足，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有管理制度、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化，以此改善員工的工作態(tài)度，提高員工的工作能力。

閉環(huán)式的績效管理體系，在確定指標(biāo)的過程中，為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，需要以相對指標(biāo)為主要對象，通過對個人、部門以及企業(yè)整體績效進(jìn)行綜合評估，在得出考核結(jié)果之后進(jìn)行績效反饋和有效激勵。在這個過程中企業(yè)管理人員要對員工的績效進(jìn)行定期輔導(dǎo)與定期評估，鼓勵企業(yè)全員參與績效管理，保證員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致性，通過平衡企業(yè)與員工的關(guān)系，為新能源企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造良好條件。企業(yè)在構(gòu)建“正能量”閉環(huán)績效管理體系的過程中，要始終堅定不移進(jìn)行改革、改造和改善，完善一些有助于績效管理的方式方法、制度體系，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的文化氛圍和創(chuàng)新環(huán)境，成立專門的工作小組，明確職責(zé)分工、細(xì)化目標(biāo)任務(wù)，將管理責(zé)任落到實處，保證人人參與、人人受益，定期組織召開調(diào)查工作和工作會議，不斷對績效考核指標(biāo)進(jìn)行修改和完善，在遵循“以人為本”原則的基礎(chǔ)上充分考慮新能源企業(yè)的工作特殊性，充分調(diào)動全體員工參與工作的積極性與創(chuàng)造性。在“正能量”閉環(huán)績效管理中，企業(yè)面對管理中出現(xiàn)的新問題，要不定期對績效指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，及時修訂管理方案、考核指標(biāo)以及評價方法，為企業(yè)與員工拓寬未來發(fā)展空間，逐步形成績效管理閉環(huán)，激發(fā)員工在崗位上的“正能量”。

四、結(jié)語

綜上所述，本文通過分析，認(rèn)為“正能量”閉環(huán)績效管理，需要運(yùn)用KPI、目標(biāo)管理能理念知識，將績效考核管理劃分為四個階段(PDCA)，通過這四個階段的循環(huán)反復(fù)，逐步構(gòu)建閉環(huán)績效管理體系。新能源企業(yè)在發(fā)展過程中要先發(fā)揮閉環(huán)績效管理體系的“正能量”作用，需要在實際行動上給予員工推動力，通過不斷調(diào)整閉環(huán)績效管理體系的方式，形成對員工價值觀的有力引導(dǎo)，讓員工在參與績效管理的過程中形成正確態(tài)度——“正能量”，以此引導(dǎo)自身行為進(jìn)步，與企業(yè)在價值觀、發(fā)展目標(biāo)等方面達(dá)成共識，面向未來實現(xiàn)更好地發(fā)展。