常玉春

中國內(nèi)蒙古森工集團阿爾山森林工業(yè)有限公司

從狹義的角度來講，企業(yè)績效考核工作是按照一定期限內(nèi)，如按月季度、季度、半年和一年時間對員工的業(yè)績展開客觀、科學(xué)、全面、合理地評價。在人力資源管理體系中，績效管理是企業(yè)通過開展績效考核工作能夠準(zhǔn)確判斷員工行為以及整個組織工作是否與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相符合，績效考核工作關(guān)系著人才培訓(xùn)、員工的獎懲、升降、調(diào)遷與委任等計劃和相關(guān)活動，對于存在的偏差進行及時糾正。本文將簡單介紹績效考核的相關(guān)概念，系統(tǒng)論述當(dāng)代企業(yè)績效考核工作的現(xiàn)存問題，并綜合探討如何優(yōu)化人力資源管理中績效考核的運用方案。

一、績效考核的相關(guān)概念

績效譯自英文performance，其基本含義是指員工完成本職任務(wù)的程度，體現(xiàn)了員工可以在多大程度上滿足職位的標(biāo)準(zhǔn)要求。部分員工時常將績效和努力相混淆，努力一般是指在學(xué)習(xí)與工作中耗費的精力與能量，績效主要是用結(jié)果來衡量。舉例而言，一個學(xué)生可能非常用功地準(zhǔn)備考試，最終的考試分?jǐn)?shù)卻依然很低，雖然付出了很大的努力，績效依然很低。從績效決定因素來講，員工的工作績效與自身的職業(yè)任務(wù)、角色、能力、認(rèn)知、付出的努力均有相關(guān)性。在既定情況下，可以將績效視作員工的能力、付出的努力和角色認(rèn)知共同作用所產(chǎn)生的結(jié)果。員工的努力與自身所受到的激勵相關(guān)，此處的努力是指員工在完成本職任務(wù)時的腦力勞動和體力勞動。能力是員工在完成本職工作時體現(xiàn)的個性特征，一般不會在短時間有太大的波動。角色認(rèn)知是員工個人在日常工作中認(rèn)為自己應(yīng)該努力的方向，通常，員工認(rèn)為自己必須完成本職工作的意識和行為就屬于角色認(rèn)知。為了能夠達到一定的績效目標(biāo)，則需要按照最低限度的要求來掌握績效的每一個組成部分。與此同時，對于績效每一組成部分的掌握水平也對績效所達到的上限具有決定作用。如果員工有出眾的才能，工作也很努力，卻對自身的工作角色認(rèn)知不清，很有可能會影響其績效水平。如果員工在工作中付出了很多努力，卻被誤導(dǎo)了，績效必然低下。同樣，如果員工在工作中付出了很多努力，對自身角色有正確認(rèn)知，卻存在能力不足問題，績效依然會受到影響。如果員工有能力，能正確認(rèn)知自身角色，卻不努力，存在消極怠工行為，績效水平肯定不高。因此，提高員工總體績效水平，必須引導(dǎo)員工正確認(rèn)知自身角色，不斷提高個人能力，認(rèn)真對待本職工作。需要注意的是，即使員工在某一方面有所欠缺，也可以通過其他方面的超平均水平來彌補。

對于員工來說，績效考核有兩層含義，第一層含義是針對“事”進行考核；第二層含義是針對“人”實施考核工作。第一層含義和企業(yè)績效考核體系密切相關(guān)，考核標(biāo)準(zhǔn)較為明確，考核結(jié)果一般都客觀、真實，一般情況下，是按照第三方所提供的數(shù)據(jù)信息來開展客觀性評估，并打分。在績效考核活動中，會嚴(yán)格參考工作標(biāo)準(zhǔn)、工作計劃與工作目標(biāo)予以評估，在此基礎(chǔ)上，績效考核以改善員工的工作方法和引導(dǎo)員工實現(xiàn)工作目標(biāo)為基準(zhǔn)。績效考核結(jié)果關(guān)系著員工的月度獎金、年終獎以及崗位晉升、調(diào)職，同時，也關(guān)系著員工培訓(xùn)計劃。在第一層含義中，績效考核的周期以月度和季度為主。

基于第二層含義下，績效考核工作主要是對員工個人的綜合素質(zhì)進行全面、客觀、合理地評估，在具體考核活動中，常用的考核方法是360度評估法，這種方法更全面，會對員工個人的職業(yè)技能、工作態(tài)度、職業(yè)道德修養(yǎng)以及綜合能力進行評估，其考核目的是讓員工的職業(yè)行為符合本企業(yè)文化理念，保持良好、積極健康的工作心態(tài)，緩解壓力，消除不良情緒，持續(xù)提高個人工作能力。最終的考核結(jié)果同樣關(guān)系著員工的薪酬福利待遇、年終獎、崗位升遷、調(diào)職和培訓(xùn)計劃。不同的是，和第一層含義相比，第二層含義下的績效考核周期是一年一次。

績效管理制度和企業(yè)組織的薪酬福利待遇制度以及整個人力資源管理戰(zhàn)略緊密相連，該制度能夠為員工提供有力的激勵，促使員工認(rèn)真對待本職工作，引導(dǎo)員工樹立敬業(yè)樂群觀念，在日常工作中敢于創(chuàng)新。

二、當(dāng)代企業(yè)績效考核工作現(xiàn)存問題

據(jù)調(diào)查了解，部分企業(yè)在開展績效考核工作的過程中普遍存在以下十大問題：

第一，將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相分離。和西方發(fā)達國家相比，中國人力資源管理起步較晚，績效考核管理還處于發(fā)展階段，在考核工作中，時常會受到傳統(tǒng)企業(yè)文化與管理模式的影響。企業(yè)管理者乃至整個員工群體都在有意識或者無意識中遵循傳統(tǒng)觀念，對新時代的績效考核管理理念的認(rèn)知存在偏差，理解不完整，不少績效考核管理者所制定的績效考核制度、體系不完善，其職業(yè)技能與經(jīng)驗存在局限性。據(jù)調(diào)查了解，部分企業(yè)并未將績效考核管理工作與本企業(yè)組織戰(zhàn)略相融合。舉例而言，某企業(yè)在開發(fā)人力資源管理項目建設(shè)的過程中，每年都會和各部門依法簽訂責(zé)任書，等到年末，按照責(zé)任書的內(nèi)容來兌現(xiàn)獎金。因此，在每一年年末，各部門的績效良好，而本企業(yè)總體績效水平偏低。顯然，是該企業(yè)將績效考核管理與本企業(yè)總戰(zhàn)略相分離，不利于提高績效總目標(biāo)。企業(yè)各部門在每一年都會制定本部門的年度目標(biāo)，上報本公司予以審核，通過之后就會簽訂本部門責(zé)任書。各部門在制定績效考核指標(biāo)的過程中，僅僅是按照本部門的發(fā)展需要，提出了本部門需要完成的績效目標(biāo)，沒有聯(lián)系其他部門和整個企業(yè)發(fā)展需求，忽視了本企業(yè)戰(zhàn)略與整個績效。與此同時，企業(yè)在審核各部門績效目標(biāo)的過程中，也沒有結(jié)合本組織整體戰(zhàn)略與績效目標(biāo)，導(dǎo)致本企業(yè)總戰(zhàn)略被“稀釋”，各部門所完成的績效目標(biāo)并未對本企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生應(yīng)有的價值，甚至?xí)a(chǎn)生負面影響。

第二，僅僅將績效管理視作一種專業(yè)化技術(shù)。在部分企業(yè)績效考核管理工作中，不難看出該企業(yè)員工并不認(rèn)真對待績效考核工作，在整個企業(yè)或者各部門內(nèi)部，績效考核存在明顯的形式主義，僅僅是按照合約完成。企業(yè)人力資源管理部門非常認(rèn)真地制定盡可能完善的考核制度，旨在運用績效考核來判斷員工的業(yè)績優(yōu)劣，引導(dǎo)全體員工改善工作方法，秉承敬業(yè)的工作作風(fēng)，然而，并未實現(xiàn)績效考核工作的目標(biāo)。從考核結(jié)果來看，員工群體的業(yè)績大致都一樣，考核結(jié)果是否良好并未對員工個人產(chǎn)生任何影響。出現(xiàn)這一問題的主要原因是企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)板塊并不完善，這樣即使制定了科學(xué)的績效考核制度，也難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，不能引導(dǎo)員工重視績效管理工作。

第三，未明確績效管理核心目標(biāo)。在不少企業(yè)組織內(nèi)部，時常存在這樣一種現(xiàn)象：等到每一季度考核或者年末考核的時候，各部門的主管會在人力資源管理部門的要求下，告知本部門的員工要進行考核了，各人要總結(jié)一下自己的工作。接著，每一名員工會總結(jié)和回顧自己在本季度和這一年的工作，編制一份報告文件提交給部門主管。然后，部門主管會按照員工的總結(jié)以及自身平時對該員工的了解、觀察甚至好惡來對員工的績效進行評估，完成后會將評估結(jié)果提交給人力資源管理部門。這樣雖然有一定的效果，卻難免帶有濃厚的主觀色彩，而且沒有明確績效管理工作的核心目標(biāo)。部門主管和人力資源管理部門乃至整個公司并未充分運用考核結(jié)果，也沒有對考核指標(biāo)予以合理規(guī)定，未曾深入分析某些員工績效水平低下的原因，忽視了如何幫助員工提高績效，不會關(guān)注如何運用績效來促進員工能力的提升。其次，也有部分企業(yè)組織片面認(rèn)為績效管理工作是萬能的，寄予了績效管理過多的期望和目標(biāo)，甚至用績效考核管理制度來代替人才配置與崗位分配制度，這種做法并不科學(xué)。

第四，認(rèn)為績效管理僅僅是管理人員的責(zé)任。這種觀點在企業(yè)基層員工群體中頗為常見，不少基層員工認(rèn)為績效考核管理工作是由部門主管來完成，因而，僅僅是管理人員的責(zé)任，與己無關(guān)，自己不必過多參與績效考核工作，僅需要提供本職工作的總結(jié)報告。

第五，認(rèn)為績效管理工作是人力資源管理部門的責(zé)任?？冃Ч芾硎侨肆Y源六大板塊之一，人力資源管理部門在績效管理工作中發(fā)揮的作用至關(guān)重要，然而，并非僅由人力資源管理部門獨立完成績效考核工作。然而，在不少企業(yè)內(nèi)部，績效管理被視作人力資源管理部門的職責(zé)。

第六，企業(yè)組織績效、團隊績效和員工個人績效之間發(fā)生裂痕。在市場經(jīng)濟和全球化背景下，國內(nèi)各企業(yè)在日常經(jīng)營中不僅要面對內(nèi)部組織的變化，而且要應(yīng)對外界環(huán)境的變動，根據(jù)所處環(huán)境對本企業(yè)工作方向與工作方式予以及時地調(diào)整。目前，各企業(yè)為了靈活應(yīng)對各種變動，會根據(jù)實際需要來組建團隊，團隊具有靈活性和快速響應(yīng)的功能，可以迅速應(yīng)對各種突發(fā)性變化。不可忽視的是，企業(yè)內(nèi)部存在不同的團隊，有的團隊績效水平良好，而有的團隊績效不佳，這樣會導(dǎo)致企業(yè)組織整體績效偏低，如果某個團隊績效不佳，內(nèi)部員工個人的績效大多相對低下。出現(xiàn)這種問題的主要原因是企業(yè)組織績效、團隊績效和員工個人績效之間發(fā)生裂痕，未能進行有效銜接。

第七，未體現(xiàn)出績效考核指標(biāo)的重點。部分企業(yè)組織雖然制定的績效考核指標(biāo)非常細致，卻沒有體現(xiàn)出重點考核指標(biāo)，很容易導(dǎo)致員工并不熟悉大量的考核指標(biāo)，消極應(yīng)付績效考核工作。

第八，績效考核指標(biāo)體系的牽引作用不足。部分企業(yè)所制定的績效考核指標(biāo)體系可以說非常完善，也能得到員工群體的認(rèn)可，可是缺乏牽引力。主要原因是該企業(yè)的績效考核指標(biāo)過于高度統(tǒng)一，沒有結(jié)合各部門的實際需求，一般來講，市場營銷部和財務(wù)部使用的績效考核指標(biāo)體系是不同的，如果采用同一指標(biāo)體系，必然會影響指標(biāo)體系的牽引作用，出現(xiàn)明顯的不適用問題。

第九，過于注重短期績效而忽視長期績效。部分企業(yè)為了提升經(jīng)濟效益，過于注重短期績效而忽視了長期績效，這種現(xiàn)象在企業(yè)營銷工作中頗為常見，企業(yè)組織會根據(jù)短期內(nèi)的營銷利潤實施績效考核，卻忽視了長期績效和長久利益。

第十，片面將績效管理作為分配獎金的手段?？冃Э己私Y(jié)果和獎金分配密切相關(guān)，卻不能只將績效管理作為分配獎金的手段。然而，部分企業(yè)會單一按照績效考核結(jié)果來制定獎金分配制度，這種企業(yè)通常沒有制定完整的績效管理制度，在月末，沒有為員工提供考核表格，只有獎金分配結(jié)果，員工并不知道自己的績效水平如何。

三、如何優(yōu)化人力資源管理中績效考核的運用方案

(一)優(yōu)化績效考核管理模式

優(yōu)化人力資源管理中績效考核運用方案，首先要重視完善績效考核管理模式。需要注意的是，績效考核管理是企業(yè)實施戰(zhàn)略的重要手段，企業(yè)戰(zhàn)略能否順利落實，和企業(yè)績效目標(biāo)的層層分解密切相關(guān)，企業(yè)戰(zhàn)略會落實到各部門和每一名員工的績效上，這樣每一名員工都會在重視提高個人績效的同時致力于實現(xiàn)本企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，勇于承擔(dān)責(zé)任，積極創(chuàng)新，避免發(fā)生企業(yè)戰(zhàn)略稀釋問題。企業(yè)在協(xié)同各部門制定績效目標(biāo)與考核指標(biāo)的過程中，應(yīng)緊密融合企業(yè)戰(zhàn)略與總體績效目標(biāo)，通過對本企業(yè)戰(zhàn)略實施合理的逐層分解，將績效目標(biāo)與戰(zhàn)略落實到各部門與各個職位。提升企業(yè)績效管理水平，必須將績效考核管理工作和人力資源管理系統(tǒng)相融合，績效管理原本就是人力資源管理六大板塊之一，需要將績效管理和另外五大板塊相銜接，不能只將績效考核管理作為一種形式與專業(yè)化技術(shù)，要引導(dǎo)全體員工重視績效考核管理工作。與此同時，要將員工任職資格制度作為績效管理的重要基礎(chǔ)，做好員工績效及其適應(yīng)從事崗位能力的綜合性評估工作，并將綜合性評估結(jié)果運用于企業(yè)人才資源價值分配、崗位晉升管理和培訓(xùn)與開發(fā)工作中，這樣不僅可以提高企業(yè)績效管理水平，而且有助于完善整個人力資源管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮績效考核的激勵功能。

(二)明確企業(yè)績效考核目標(biāo)

企業(yè)要重視明確績效考核工作的核心目標(biāo)，選用適宜的績效管理形式，運用績效評價為價值分配工作提供更完善的參考依據(jù)，根據(jù)績效考核結(jié)果分析企業(yè)的短板，并予以不斷改進，在明確績效管理核心目標(biāo)的基礎(chǔ)上設(shè)計更完善的評估制度與方法。部門主管和人力資源管理部門首先應(yīng)慎重考慮如何運用考核結(jié)果實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對考核指標(biāo)進行合理規(guī)定，從多重角度分析某些員工績效水平低下的原因，并幫助員工提高績效，充分運用績效來提升員工的綜合能力。在具體考核管理工作中，要注意加強人力資源管理部門與其他部門的合作，促進管理人員和基層員工群體的溝通，全員參與績效管理工作，這樣方能同步提高員工個人績效、部門績效和企業(yè)總體績效。管理人員應(yīng)重視加強與員工個人的溝通，聆聽員工的建議，鼓勵員工在績效考核活動中勇于提出見解，努力確?？冃Э己私Y(jié)果的公平性和人文性。與此同時，要注意促進企業(yè)組織整體績效、團隊績效與員工個人績效的緊密銜接，科學(xué)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解于企業(yè)組織整體績效、團隊績效和員工個人績效，促進三者的有效對接。一般來講，員工個人績效的主要決定因素是員工自身的職業(yè)化行為，團隊績效的決定因素是員工的能力和團隊的合作能力以及合作流程，企業(yè)組織整體績效頗受團隊績效和員工個人績效的影響，同時由企業(yè)文化、管理制度來決定，促進三者的高度契合，方能實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)。

其次，企業(yè)應(yīng)重視體現(xiàn)出績效考核指標(biāo)的重點性與可行性，例如針對實際需要制定生產(chǎn)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、安全管理指標(biāo)、政工指標(biāo)和設(shè)備指標(biāo)，這樣方能發(fā)揮績效考核指標(biāo)的作用。同時，人力資源管理部門應(yīng)針對各部門的實際情況，制定可行的績效考核指標(biāo)體系。再次，企業(yè)組織應(yīng)注重促進短期績效和長期績效的有機結(jié)合，在提升短期效益的同時要兼顧長期利益。另外，要合理制定績效管理制度和獎金分配制度，為員工提供詳細的績效考核表格，讓員工了解績效管理和物質(zhì)激勵、職業(yè)晉升與培訓(xùn)的關(guān)系，將績效評價結(jié)果正確運用于物質(zhì)激勵，并做好對員工的精神激勵，這樣方能充分發(fā)揮績效管理的職能。

(三)完善績效考核方法

做好績效考核管理工作，提升企業(yè)績效管理水平，必須注重完善績效考核方法，根據(jù)實際情況選用最合理的考核方法。從整體上分析，企業(yè)績效考核方法包括目標(biāo)管理法、360 度反饋法、目標(biāo)等級評價法、工作標(biāo)準(zhǔn)法等，這些考核方法各有優(yōu)劣，在具體應(yīng)用中應(yīng)發(fā)揮考核方法的優(yōu)勢，彌補其不足。

四、結(jié)束語

綜上所述，全面做好企業(yè)績效管理工作，應(yīng)注重優(yōu)化績效考核管理模式，明確績效考核管理目標(biāo)，不斷完善績效考核方法，同步提升員工個人績效、團隊績效、部門績效和企業(yè)組織總體績效。