張昶

（中國(guó)電力建設(shè)集團(tuán)有限公司華東區(qū)域總部，江蘇南京 210019）

1.境外EPC工程項(xiàng)目提升屬地管理水平的重要性

1.1 促進(jìn)職工本土化

EPC工程項(xiàng)目的戰(zhàn)略規(guī)劃中，最重要的就是人力資源規(guī)劃，而人力的本土化也是降低企業(yè)用人成本的一項(xiàng)必要工作。

相比于其他國(guó)家的外派人員，本國(guó)的當(dāng)?shù)厝藛T將會(huì)更占地利優(yōu)勢(shì)。因此，在工程項(xiàng)目建設(shè)中的作用遠(yuǎn)比國(guó)際職工的作用更大，為此通過(guò)完善的項(xiàng)目屬地管理就可以在引進(jìn)當(dāng)?shù)貙?zhuān)業(yè)能力強(qiáng)、個(gè)人素質(zhì)高的本地職工，讓其感受到被重視感，并將外資企業(yè)看作自己的企業(yè)，還可以促進(jìn)國(guó)際企業(yè)更為快速地融入當(dāng)?shù)匕l(fā)展，降低人力資源成本與語(yǔ)言溝通障礙，更為順利地解決國(guó)際企業(yè)在本國(guó)發(fā)展的各項(xiàng)難題，促進(jìn)工程項(xiàng)目的順利發(fā)展。

1.2 加速融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境

國(guó)際企業(yè)可通過(guò)完善的屬地管理策略更快地融入當(dāng)?shù)兀楫?dāng)?shù)厝颂峁└嗟木蜆I(yè)機(jī)會(huì)，帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，同時(shí)這也是境外企業(yè)在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一項(xiàng)必備路徑。而在很多情況下，A國(guó)企業(yè)在B國(guó)某一地區(qū)中，在當(dāng)?shù)氐腁國(guó)人越多，就越容易引起B(yǎng)國(guó)當(dāng)?shù)厝嗣袢罕姷姆锤?，B國(guó)群眾會(huì)認(rèn)為A國(guó)人搶了他們的工作機(jī)會(huì)，并在B國(guó)本土為A國(guó)賺取B國(guó)的錢(qián)，這也是一項(xiàng)人之常情。例如，我國(guó)在玻利維亞進(jìn)行公路建設(shè)，玻利維亞當(dāng)?shù)卣?guī)定外國(guó)建設(shè)隊(duì)伍中外國(guó)人數(shù)量不可超過(guò)15%，否則就會(huì)被遣返，這也恰恰是當(dāng)?shù)卣畬?duì)于當(dāng)?shù)厝嗣竦木蜆I(yè)保護(hù)，并實(shí)現(xiàn)在當(dāng)?shù)氐囊婪ń?jīng)營(yíng)，將國(guó)際工程項(xiàng)目更為快速地融入國(guó)內(nèi)，促進(jìn)項(xiàng)目的發(fā)展[1]。

1.3 控制風(fēng)險(xiǎn)對(duì)外轉(zhuǎn)移

境外EPC工程項(xiàng)目的屬地管理還可以將各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，如果一個(gè)國(guó)家在當(dāng)?shù)氐谋緡?guó)人過(guò)多，國(guó)家就會(huì)擔(dān)心當(dāng)?shù)芈毠さ娜松戆踩译S著群體的不斷變大，更是會(huì)增加當(dāng)?shù)毓こ添?xiàng)目的管理難度，但如果通過(guò)屬地化管理，一方面可以降低本國(guó)職工的投入，招聘更多的當(dāng)?shù)厝?，?shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的分散；另一方面還可以通過(guò)這種屬地化管理降低對(duì)集團(tuán)總單位的沖擊，規(guī)避該國(guó)家的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.境外EPC工程項(xiàng)目的屬地業(yè)主管理

2.1 屬地業(yè)主管理的問(wèn)題

國(guó)際上各個(gè)國(guó)家均擁有不同的人文環(huán)境，且在工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方式、設(shè)計(jì)理念、實(shí)踐落實(shí)等也均有差異，如果照搬一個(gè)國(guó)家的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，就很容易出現(xiàn)難以適合的情況，導(dǎo)致對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)工期、工程質(zhì)量等造成影響。例如有些業(yè)主國(guó)家對(duì)于計(jì)劃的要求比較高，且項(xiàng)目建設(shè)流程同樣復(fù)雜，如審批流程、檢驗(yàn)流程、發(fā)貨許可等均有復(fù)雜的緩解，其中還會(huì)涉及業(yè)主方、咨詢(xún)方、供應(yīng)商、承包方等多個(gè)方面，按我國(guó)舉例，我國(guó)火電站工程在印度建設(shè)中項(xiàng)目量較大，但原本在我國(guó)境內(nèi)較短的審批流程，到達(dá)印度就會(huì)被拉長(zhǎng)，特別是項(xiàng)目建設(shè)初期，很容易由于“水土不服”等造成影響，雙方之間存在較大的語(yǔ)言溝通障礙，導(dǎo)致項(xiàng)目面臨很大的延期風(fēng)險(xiǎn)[2]。

2.2 屬地業(yè)主管理的對(duì)策

面對(duì)與業(yè)主方面的各項(xiàng)問(wèn)題，為促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的正常發(fā)展，當(dāng)?shù)噩F(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)就應(yīng)積極與業(yè)主方商量，更改工作方式，首先應(yīng)加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)芈毠さ钠赣?，并?duì)審批流程中的每一項(xiàng)緩解進(jìn)行跟催，加快業(yè)主的審批速度，同時(shí)應(yīng)鼓勵(lì)當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)團(tuán)隊(duì)可以掌握當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，盡可能緩解與當(dāng)?shù)氐难哉Z(yǔ)溝通障礙，并加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?、民俗、政策法律等方面的學(xué)習(xí)，提升對(duì)業(yè)主國(guó)家的了解程度，充分尊重當(dāng)?shù)氐母黜?xiàng)生活習(xí)慣及管理模式，與業(yè)主方保持良好的溝通與互動(dòng)，取得業(yè)主方國(guó)家的信任。

另外，還應(yīng)結(jié)合該國(guó)家的市場(chǎng)情況認(rèn)真審核業(yè)主方的各項(xiàng)要求，并以獲得更大的認(rèn)可為前提，逐步獲取業(yè)主國(guó)家的項(xiàng)目收費(fèi)支持，同時(shí)也應(yīng)做好本國(guó)的文化宣傳，并向他國(guó)展示良好的管理實(shí)力與技術(shù)實(shí)力，并配合業(yè)主方政府的各項(xiàng)政策，積極融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境，共同進(jìn)行項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，促進(jìn)項(xiàng)目的良性發(fā)展。

3.境外EPC工程項(xiàng)目的屬地采購(gòu)管理

3.1 屬地采購(gòu)管理的問(wèn)題

3.1.1 供應(yīng)商問(wèn)題

以境外EPC工程項(xiàng)目中的火電站項(xiàng)目建設(shè)為例，項(xiàng)目中需要運(yùn)用大量的電纜、閥門(mén)、變壓器、管道、工業(yè)電視等設(shè)備，各項(xiàng)設(shè)備都應(yīng)符合質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，但在進(jìn)行屬地采購(gòu)的過(guò)程中，普遍都會(huì)遇到各項(xiàng)問(wèn)題，如果屬地國(guó)家市場(chǎng)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)供應(yīng)商并不積極，再加上對(duì)于外國(guó)項(xiàng)目缺乏熟悉與信任，降低了合作的意愿，因此也難以找到合適的供應(yīng)商，就算找到供應(yīng)商，也需要在設(shè)備采購(gòu)方面中花費(fèi)漫長(zhǎng)的時(shí)間。另外，很多國(guó)家也會(huì)推行“本國(guó)制造”，但如果遇到國(guó)家發(fā)展水平不相稱(chēng)的情況，其國(guó)家的制造工藝就難以符合制造方的標(biāo)準(zhǔn)，且市場(chǎng)供應(yīng)商也會(huì)參差不齊，增加了合同執(zhí)行及項(xiàng)目質(zhì)量等方面的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)在設(shè)備采購(gòu)中，還需要與供應(yīng)商、市場(chǎng)等做好溝通，但語(yǔ)言交流、文化理念等均會(huì)對(duì)此造成障礙[3]。

3.1.2 合同簽訂流程復(fù)雜多變

在境外EPC工程建設(shè)中，設(shè)備物料的采購(gòu)是一項(xiàng)重要工作，但國(guó)家之間在各方面均有著較大的差異，例如政府審批、稅收政策、貨幣、合同簽訂等，這種采購(gòu)團(tuán)隊(duì)往往需要更為專(zhuān)業(yè)的人才，對(duì)各項(xiàng)環(huán)節(jié)提前進(jìn)行相近的規(guī)劃。例如，在采購(gòu)中應(yīng)使用業(yè)主國(guó)家的貨幣進(jìn)行支付，且還應(yīng)通過(guò)分公司與當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門(mén)簽訂采購(gòu)合同等進(jìn)行考量，并與當(dāng)?shù)毓?yīng)部門(mén)商定建設(shè)規(guī)劃等，確保項(xiàng)目的進(jìn)展。

在審批過(guò)程中，業(yè)主方的供應(yīng)商也需要將設(shè)備資料、檢驗(yàn)質(zhì)量報(bào)告等各項(xiàng)文件進(jìn)行審批，而有很多工程由于建立在業(yè)主方國(guó)家，因此在審批過(guò)程中也會(huì)出現(xiàn)臨時(shí)變更項(xiàng)目計(jì)劃的情況，業(yè)主方國(guó)家也時(shí)常會(huì)立足于自身的發(fā)展情況，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行變動(dòng)，為建設(shè)項(xiàng)目造成更多的不確定性，增加項(xiàng)目成本投入等各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 屬地采購(gòu)管理的對(duì)策

3.2.1 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)

屬地采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理中，首先應(yīng)做好團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，由于業(yè)主國(guó)家與本國(guó)差異性較高，難以要求項(xiàng)目建設(shè)人員在具備專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的同時(shí)，也具備與業(yè)主方國(guó)家過(guò)硬的溝通能力，為此就應(yīng)構(gòu)建素質(zhì)較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍，對(duì)涉及當(dāng)?shù)剌^為復(fù)雜的環(huán)境以及不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)予以規(guī)劃，并與當(dāng)?shù)馗骷?jí)部門(mén)做好交流與互動(dòng)。

首先應(yīng)具有復(fù)合型采購(gòu)管理員，其主要應(yīng)做好與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的談判工作，以及整體采購(gòu)工作的規(guī)劃，還應(yīng)配備技術(shù)負(fù)責(zé)人與審核人員等，應(yīng)嚴(yán)格對(duì)供應(yīng)商出具的各項(xiàng)合同進(jìn)行審查，并做好談判溝通的輔助工作，還應(yīng)做好與項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員的協(xié)調(diào)，并積極對(duì)當(dāng)?shù)毓?yīng)商進(jìn)行貨物催繳、貨物巡檢等，提升采購(gòu)工作的進(jìn)度，確保項(xiàng)目的順利開(kāi)展，通過(guò)完善的團(tuán)隊(duì)降低采購(gòu)過(guò)程中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.2.2 優(yōu)化采購(gòu)流程

各個(gè)國(guó)家綜合環(huán)境差距較大，在設(shè)備物資等采購(gòu)方面也擁有較大的差異，因此，境外建設(shè)單位不應(yīng)照搬國(guó)內(nèi)的管理及規(guī)劃方式。在屬地采購(gòu)管理中還應(yīng)對(duì)采購(gòu)流程予以?xún)?yōu)化，針對(duì)采購(gòu)模式、付款方式、供應(yīng)商篩選、合同審批等各項(xiàng)流程中都應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，在本國(guó)的管理制度上進(jìn)行一定的調(diào)整，最大限度地與當(dāng)?shù)貒?guó)家貼合，全面落實(shí)因地制宜地優(yōu)化[4]。

另外，還應(yīng)注意到由于各個(gè)國(guó)家中對(duì)于材料質(zhì)量的要求方面也有差異，為了避免在該流程中浪費(fèi)過(guò)多時(shí)間，在大多數(shù)情況下，應(yīng)通過(guò)聯(lián)合當(dāng)?shù)卣块T(mén)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行一定的管理與調(diào)整，并通過(guò)有關(guān)部門(mén)的幫助與推薦，選定合理的供應(yīng)商，控制材料與項(xiàng)目質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)，提高現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目開(kāi)展效率。

3.2.3 做好供應(yīng)商工作

屬地采購(gòu)管理中，還應(yīng)做好針對(duì)供應(yīng)商的各項(xiàng)工作。首先應(yīng)確保價(jià)格的合理及產(chǎn)品的質(zhì)量，為此現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)積極拓寬供應(yīng)商的尋找渠道，不應(yīng)僅僅依靠單一的供應(yīng)商，應(yīng)與業(yè)主國(guó)家加強(qiáng)合作，積極進(jìn)行市場(chǎng)尋找，并建立相互合作、相互信任的關(guān)系，提升在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中的影響力，促進(jìn)更多的供應(yīng)商的合作意愿。其次設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)于當(dāng)?shù)亓?xí)慣、管理模式等方面的學(xué)習(xí)，重視設(shè)計(jì)交流階段的資料審核工作，避免在規(guī)劃設(shè)計(jì)圖提交時(shí)業(yè)主方做出各項(xiàng)較為不合理的變更，導(dǎo)致增加成本。

4.境外EPC工程項(xiàng)目的屬地職工管理

4.1 屬地職工管理的問(wèn)題

職工是項(xiàng)目建設(shè)的核心，而境外EPC工程項(xiàng)目往往會(huì)由于國(guó)家之間經(jīng)濟(jì)、政治、文化、宗教信仰、法律政策等方面的不同，本地人員與外派人員之間會(huì)產(chǎn)生較大的差異，而由于在其他國(guó)家進(jìn)行施工，難免會(huì)選用聘用本地職工進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，而由于各方面的差異，將會(huì)顯著增加項(xiàng)目管理的難度，且本地職工對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)隊(duì)伍或分公司也會(huì)缺乏歸屬感與榮譽(yù)感，導(dǎo)致本地職工流動(dòng)性較大，如果單位出于便于管理的角度考慮，少量雇傭本地人員，還將會(huì)讓項(xiàng)目建設(shè)在本地人員心目中的形象大打折扣，本地人很容易認(rèn)為外來(lái)人員搶走了工作機(jī)會(huì)，又或是在項(xiàng)目工作安排中，職工出于語(yǔ)言障礙等還會(huì)對(duì)于工作任務(wù)缺乏理解，導(dǎo)致工作中需要不斷進(jìn)行指導(dǎo)，難以保證項(xiàng)目的如期進(jìn)行。

4.2 屬地職工管理的對(duì)策

人員問(wèn)題一直都是各個(gè)境外工程項(xiàng)目最為擔(dān)心的方面之一，因此在屬地職工管理中，為了組建國(guó)際化項(xiàng)目部，強(qiáng)化工程項(xiàng)目的順利開(kāi)展，就應(yīng)采取各項(xiàng)策略。首先應(yīng)結(jié)合崗位需求，做好動(dòng)態(tài)化招聘，并應(yīng)積極拓寬人員招聘渠道，在當(dāng)?shù)胤烧咧贫认拢c更多的高質(zhì)量本地職工簽訂用工合同，同時(shí)日常也應(yīng)做好相關(guān)培訓(xùn)工作，指派各崗位管理人員對(duì)本地職工進(jìn)行培訓(xùn)，提高本地職工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。

另外，在福利方面也應(yīng)確保本地職工與建設(shè)外派人員的同等待遇，應(yīng)定期開(kāi)展旅游、節(jié)假日及加班補(bǔ)貼等，提升本地職工的歸屬感，促進(jìn)本地職工的積極性，還應(yīng)對(duì)本地職工的帶頭人員進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，全過(guò)程應(yīng)充分尊重當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，促進(jìn)職工的平等待遇與文化相融，為工程項(xiàng)目提供強(qiáng)有力的保障。

5.我國(guó)境外EPC工程項(xiàng)目屬地管理工作的發(fā)展方向

5.1 及時(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念

當(dāng)前，我國(guó)也有很多境外的EPC工程項(xiàng)目，因此，我國(guó)單位的管理理念應(yīng)積極貼合國(guó)際化發(fā)展情境，將境外項(xiàng)目管理從被動(dòng)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)，發(fā)揮國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平。首先應(yīng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，由于我國(guó)在境外項(xiàng)目建設(shè)中還處于發(fā)展階段，對(duì)比美國(guó)、英國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家在建設(shè)經(jīng)驗(yàn)方面還有一定的差距，如果再以傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念看待問(wèn)題，則難以起到對(duì)于境外工程建設(shè)的幫助，為此項(xiàng)目單位的管理人員應(yīng)加深對(duì)于境外國(guó)家的各方面認(rèn)知，并積極在業(yè)主國(guó)家建立分公司，強(qiáng)化與業(yè)主方當(dāng)?shù)卣臏贤ㄅc交流，同時(shí)應(yīng)注重招聘業(yè)主方國(guó)家本地工作者，減少我國(guó)派遣人員，以此來(lái)降低業(yè)主方政府對(duì)工程項(xiàng)目的懷疑感，提升業(yè)主方國(guó)家的信任，從而促進(jìn)境外項(xiàng)目建設(shè)的發(fā)展。

5.2 建立國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)

在境外工程建設(shè)中，應(yīng)考慮到國(guó)家之間的差異，做好國(guó)際化專(zhuān)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的建立，首先我國(guó)在相關(guān)境外工程建設(shè)中，應(yīng)選用擁有國(guó)際化視野的技術(shù)人才，并與業(yè)主方國(guó)家展開(kāi)合作，提升團(tuán)隊(duì)境外屬地管理能力，避免通過(guò)自身思想及經(jīng)驗(yàn)方面的局限性對(duì)屬地管理造成的影響，同時(shí)應(yīng)著重提拔屬地當(dāng)?shù)芈毠ぃ瑒?chuàng)建一個(gè)較為和諧、高效的管理團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，我國(guó)各施工單位也應(yīng)認(rèn)識(shí)到，僅僅依靠項(xiàng)目建設(shè)人員是難以在外國(guó)進(jìn)行有效溝通與交流的，而出于節(jié)省人力成本的目的，想在短時(shí)間內(nèi)加強(qiáng)其溝通能力也是不現(xiàn)實(shí)的，反而會(huì)造成更多的資源浪費(fèi)。因此應(yīng)通過(guò)組建團(tuán)隊(duì)的方式細(xì)化分工，讓建設(shè)隊(duì)伍與管理團(tuán)隊(duì)各司其職，建立適宜的管理與溝通等各項(xiàng)制度，確保工程及建設(shè)隊(duì)伍可以更快地融入屬地市場(chǎng)，為項(xiàng)目建設(shè)提供幫助[5]。

5.3 完善各方面管理體系

屬地管理工作的完善性可以直接提升國(guó)際項(xiàng)目建設(shè)的順利程度，為此應(yīng)完善各方面的屬地管理體系，深化境外項(xiàng)目各流程的管理。這也要求我國(guó)在進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)中，應(yīng)結(jié)合境外屬地國(guó)家的各項(xiàng)制度政策，并針對(duì)不同的國(guó)家與地區(qū)，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)主方、職工、供應(yīng)商、分包商、管理團(tuán)隊(duì)等全方位的規(guī)劃，并應(yīng)細(xì)化到職工人員招聘、采購(gòu)制度、日常管理等多項(xiàng)流程中，從而應(yīng)對(duì)項(xiàng)目在各個(gè)國(guó)家中由于政治、經(jīng)濟(jì)、文化、宗教等不同而引起的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化對(duì)屬地資源的利用以及建設(shè)項(xiàng)目的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。例如，應(yīng)對(duì)重要物資的供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的甄選、參與分包商評(píng)審的全過(guò)程、推進(jìn)圖紙報(bào)審、變更、審核等流程效率，強(qiáng)化索賠、談判等能力，為項(xiàng)目建設(shè)的順利提供有力保障。

6.結(jié)語(yǔ)

境外EPC工程是國(guó)家發(fā)展經(jīng)濟(jì)與國(guó)際各個(gè)國(guó)家相接軌的重要工程，為了降低不同國(guó)家中不同環(huán)境所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，就應(yīng)做好各項(xiàng)屬地管理工作，應(yīng)對(duì)屬地職工、屬地采購(gòu)、屬地業(yè)主方等做好各項(xiàng)措施，逐步提升建設(shè)隊(duì)伍的適應(yīng)能力，從而更為快速地融入業(yè)主方國(guó)家，提升境外工程項(xiàng)目屬地管理水平，為工程項(xiàng)目在當(dāng)?shù)氐拈L(zhǎng)久可持續(xù)發(fā)展提供幫助。