張海成

（西北農(nóng)林科技大學(xué)，陜西 楊凌 712100）

新時(shí)代堅(jiān)持和發(fā)展中國特色社會主義，根本動力是全面深化改革。習(xí)近平總書記指出，改革是教育事業(yè)發(fā)展的根本動力，要及時(shí)研究解決教育改革發(fā)展的重大問題和群眾關(guān)心的熱點(diǎn)問題，以教育改革激發(fā)活力、增強(qiáng)動力。[1]校院兩級管理改革是改革開放以來，尤其是21 世紀(jì)以來全國范圍內(nèi)參與面最廣、推進(jìn)最為系統(tǒng)的高校體制機(jī)制改革，為我國高等教育適應(yīng)新發(fā)展階段和實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展準(zhǔn)備了良好基礎(chǔ)和條件。[2]新時(shí)代推進(jìn)高校治理體系和治理能力現(xiàn)代化，加快建設(shè)一流大學(xué)與一流學(xué)科，需著重激發(fā)學(xué)院層面的辦學(xué)活力，圍繞高校內(nèi)涵式發(fā)展目標(biāo)，深刻推進(jìn)校院兩級管理改革，構(gòu)建更為完善、高效的管理體制。通過認(rèn)真梳理校院兩級管理改革的歷史脈絡(luò)，在已有研究和實(shí)踐的基礎(chǔ)上審視提升改革效能面臨的深層次問題，探討新時(shí)代深化高校校院兩級管理改革的重要路徑，對于新時(shí)代深化改革具有重要的指導(dǎo)意義。

一、我國高校管理范式的演進(jìn)

大學(xué)是人類文明發(fā)展到一定程度后產(chǎn)生的社會組織，是實(shí)施高等教育的主要載體。自大學(xué)產(chǎn)生以來，其基本職能不斷完善與發(fā)展，在社會文明進(jìn)步過程中發(fā)揮著越來越重要的作用。大學(xué)形態(tài)演化的背后，是不同歷史條件下高等教育理念發(fā)展的驅(qū)動，也形成了與之相適應(yīng)的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)。[3]我國近現(xiàn)代高等教育發(fā)端于19世紀(jì)末20 世紀(jì)初，一般把京師大學(xué)堂的設(shè)立作為標(biāo)志，大體經(jīng)歷了新中國成立以前、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期、改革開放后三個(gè)大的歷史時(shí)期。大學(xué)在各個(gè)時(shí)期的發(fā)展均有著鮮明的時(shí)代特征，體現(xiàn)出其對國家、民族不同發(fā)展階段歷史使命的繼承與革新。我國早期的高等學(xué)校以啟迪民智、變革社會為主要使命，辦學(xué)模式上大多以日本和美國的高校為參考。新中國成立以后，為了適應(yīng)國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)和發(fā)展的需要，我國高校經(jīng)歷了20 世紀(jì)50 年代的院系大調(diào)整，形成了當(dāng)下高等教育的基本格局。改革開放以來，隨著經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和產(chǎn)業(yè)升級的需要，我國高?？傮w上實(shí)現(xiàn)了學(xué)科綜合化、調(diào)整合并和擴(kuò)大規(guī)模的歷史跨越。

從高校內(nèi)部管理模式考察，我國學(xué)院制管理從形式上有一個(gè)“立—廢—興”的發(fā)展過程。[4]我國初期興辦的大學(xué)，內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)在發(fā)展中初步完善，普遍借鑒了國際上一般的治理范式，大多數(shù)多科性、綜合性、規(guī)模較大的大學(xué)均設(shè)立了學(xué)院，實(shí)行校院管理。在新中國成立后的院系大調(diào)整中，我國高校采用蘇聯(lián)的模式，以強(qiáng)化專業(yè)化人才培養(yǎng)為導(dǎo)向，大多實(shí)行了校系兩級管理體制。20 世紀(jì)80 年代起，隨著改革開放歷史進(jìn)程的推進(jìn)，我國大學(xué)內(nèi)部管理體制逐步由校系體制調(diào)整為校院體制，至21 世紀(jì)的高等教育深化改革，我國高校幾乎全部實(shí)行了學(xué)院制管理體制。這一時(shí)期，學(xué)院制已成為大學(xué)實(shí)現(xiàn)自身職能和有效管理的自覺選擇，其設(shè)置與運(yùn)行的科學(xué)性、規(guī)范性也趨于成熟。學(xué)院制的發(fā)展、成熟是大學(xué)適應(yīng)社會發(fā)展、促進(jìn)學(xué)科建設(shè)、提高人才培養(yǎng)質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)教育資源優(yōu)化配置和自身科學(xué)高效管理的理性選擇。

二、我國高校推進(jìn)校院兩級管理改革的實(shí)踐

伴隨著世紀(jì)之交的高校合并和大規(guī)模擴(kuò)招，校院兩級改革成為高校聚焦的重點(diǎn)改革領(lǐng)域。[5]究其進(jìn)程，圍繞國家實(shí)施高等教育體制改革試點(diǎn)、教育部推進(jìn)大學(xué)章程建設(shè)和學(xué)校綜合改革，不同高校采取了不同推進(jìn)方法，或急或緩，但都已相繼破局。諸多高校根據(jù)學(xué)校治理實(shí)際情況，先行探索開展校院兩級管理改革，積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為深刻認(rèn)識我國高校校院兩級管理改革實(shí)踐奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。從整體看，當(dāng)前我國高校在推進(jìn)校院兩級管理改革的過程中主要以財(cái)務(wù)預(yù)算、資源配置為突破口，結(jié)合各自治理實(shí)際，形成了多元化、多路徑的校院兩級管理改革實(shí)踐模式。

1.以財(cái)務(wù)管理制度為核心的協(xié)同改革模式

該模式以校院兩級財(cái)務(wù)管理體制改革為核心，協(xié)同相關(guān)事權(quán)、制度改革同步推進(jìn)。如武漢大學(xué)在2006 年出臺了 《校院兩級財(cái)務(wù)管理體制改革實(shí)施辦法》，并配套出臺了人事、資產(chǎn)、教學(xué)等8 個(gè)文件，下放可支配財(cái)力近80%；華中師范大學(xué)向?qū)W院下?lián)芸芍浣?jīng)費(fèi)由改革之初的56%增加至70%。這些高校通過深化財(cái)權(quán)下放，采取學(xué)院發(fā)展目標(biāo)、任務(wù)與資源配置掛鉤的辦法，有力推進(jìn)校院兩級管理體制改革的深入實(shí)施。以財(cái)務(wù)制度改革為核心的協(xié)同改革模式，注重以財(cái)務(wù)資源劃分為導(dǎo)向，通過對校院兩級財(cái)務(wù)權(quán)力的針對性、合理化分割，配套相應(yīng)事權(quán)與制度改革安排，實(shí)現(xiàn)對校院兩級事權(quán)與責(zé)任的合理性劃分，形成財(cái)務(wù)權(quán)力與治理責(zé)任同步調(diào)改革。此種改革模式主要以面向?qū)W院層面的財(cái)務(wù)管理權(quán)力下放為主線，給予學(xué)院層面財(cái)務(wù)資源更大的自主統(tǒng)籌使用權(quán)力，并通過校院兩級財(cái)務(wù)核算機(jī)制，增強(qiáng)學(xué)院財(cái)務(wù)資源運(yùn)用的成本意識，形成以目標(biāo)為導(dǎo)向的校院兩級預(yù)算分配機(jī)制，進(jìn)而構(gòu)建起管理權(quán)力與管理責(zé)任明晰、財(cái)務(wù)權(quán)力與事務(wù)權(quán)力清晰的校院兩級管理體制。這一模式的突出優(yōu)勢是能夠進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)資源管理在高校內(nèi)部治理過程中資源配置的導(dǎo)向作用，有效調(diào)動學(xué)院對校院兩級管理改革的積極性、主動性，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)高校所屬資源的優(yōu)化配置和重新整合，最終實(shí)現(xiàn)校院兩級管理體制改革中治理效能提升的目標(biāo)。

2.以學(xué)院責(zé)任制改革為抓手的賦能改革模式

該模式圍繞學(xué)院目標(biāo)責(zé)任制改革，突出院系管理改革的重要地位，通過多方位權(quán)力下放賦能院系治理能力提升。如上海交通大學(xué)2000 年以前出臺的 《院系目標(biāo)、任務(wù)與資源配置實(shí)施方案》、湖南大學(xué)2004 年出臺的 《院系目標(biāo)責(zé)任制實(shí)施辦法》，對院系目標(biāo)管理的主要內(nèi)容、權(quán)限等方面作了詳細(xì)規(guī)定，并建立了辦學(xué)經(jīng)費(fèi)總額動態(tài)包干機(jī)制；中南大學(xué)2005 年開始通過實(shí)施二級學(xué)院目標(biāo)管理和考核、經(jīng)費(fèi)總額動態(tài)包干等制度，有效增強(qiáng)了學(xué)院的辦學(xué)活力；四川大學(xué)制定了 《四川大學(xué)校院兩級管理體制改革實(shí)施意見》 以及財(cái)務(wù)、人事、學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、公共資源配置等相關(guān)的配套改革實(shí)施細(xì)則，統(tǒng)籌學(xué)?！半p一流”建設(shè)方案和學(xué)校事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，形成了“三位一體”KPI 績效考核體系，以4 年作為學(xué)院考核的目標(biāo)責(zé)任周期，實(shí)施以目標(biāo)責(zé)任為核心的考核制度；天津大學(xué)制定了 《天津大學(xué)校院兩級管理模式實(shí)施細(xì)則》，同樣以目標(biāo)責(zé)任考核制為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)學(xué)院二級管理上的兩個(gè)自主即自主制定財(cái)務(wù)政策與自主支配收支，并將學(xué)院責(zé)任考核結(jié)果與績效相掛鉤。與此類似，也有高校從劃分權(quán)力清單和負(fù)面清單入手，推進(jìn)校院兩級管理體制改革。如華東交通大學(xué)2015年推進(jìn)改革時(shí)，下放到學(xué)院的權(quán)力清單達(dá)94項(xiàng)，權(quán)力邊界基本一目了然。我國高等教育已經(jīng)逐步邁入普及化階段，隨著高校面向社會的服務(wù)功能與責(zé)任的進(jìn)一步拓展，高校辦學(xué)規(guī)模急劇擴(kuò)張，由校級統(tǒng)一管理的模式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)實(shí)需求。同時(shí)高校面臨著激烈的學(xué)術(shù)競爭與資源競爭壓力，由此高校內(nèi)部治理的一個(gè)重要內(nèi)容就是責(zé)任分解，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高效管理。學(xué)院目標(biāo)責(zé)任制實(shí)質(zhì)是通過進(jìn)一步向下授權(quán)管理的方式，實(shí)現(xiàn)校院兩級管理責(zé)任的劃分，與財(cái)務(wù)管理制度為核心的協(xié)同改革模式相比，更加聚焦任務(wù)分配。即由學(xué)校改革發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，面向?qū)W院層面進(jìn)一步分解發(fā)展任務(wù)目標(biāo)，再根據(jù)各學(xué)院任務(wù)目標(biāo)情況明確相應(yīng)的管理責(zé)任，根據(jù)各學(xué)院目標(biāo)任務(wù)的性質(zhì)配備相應(yīng)的管理權(quán)力，根據(jù)各學(xué)院目標(biāo)任務(wù)的需要配置相應(yīng)的管理資源，根據(jù)各學(xué)院目標(biāo)任務(wù)績效水平分配相應(yīng)利益。以學(xué)院責(zé)任制改革為抓手的賦能改革模式，將責(zé)任分解結(jié)合目標(biāo)管理，將校院兩級責(zé)任分解、目標(biāo)管理上升為制度內(nèi)容，形成制度體系，構(gòu)建起兩級責(zé)任目標(biāo)管理機(jī)制。

3.以管理架構(gòu)改革為導(dǎo)向的綜合改革模式

該模式注重校院兩級管理體制改革的架構(gòu)設(shè)計(jì)與管理流程再造，采取綜合推進(jìn)的改革方式。如復(fù)旦大學(xué)從管理崗位設(shè)置、人事、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、后勤、信息化等方面綜合發(fā)力，推動實(shí)現(xiàn)職責(zé)再造、流程再造和制度再造，于2014 年出臺了 《關(guān)于推進(jìn)校院兩級管理體制改革的若干意見》，賦予學(xué)院更多辦學(xué)自主權(quán)。上海財(cái)經(jīng)大學(xué)統(tǒng)籌財(cái)務(wù)預(yù)算管理改革和學(xué)院治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，建立了黨政聯(lián)席會、教授委員會、二級教代會為架構(gòu)的學(xué)院治理制度，為學(xué)院權(quán)力運(yùn)行提供了科學(xué)制度保障。西北農(nóng)林科技大學(xué)持續(xù)推進(jìn)校院兩級管理改革，在探索實(shí)踐中完善制度體系，初步實(shí)現(xiàn)了由“校辦院”向“院辦?！鞭D(zhuǎn)變。1999 年就在體制改革方案中明確了按照校院兩級架構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)部管理體制。2002 年出臺《校院兩級管理暫行條例》，推進(jìn)形成了校院兩級管理的基本架構(gòu)。2008 年出臺 《關(guān)于深化校院兩級管理制度改革的意見》，重點(diǎn)從兩個(gè)方面構(gòu)建改革基礎(chǔ)，一是預(yù)算管理制度改革，變一級預(yù)算為二級預(yù)算，促進(jìn)財(cái)力下放；二是推進(jìn)學(xué)院教授委員會、辦學(xué)績效評估、大型儀器設(shè)備共享機(jī)制等重要制度建設(shè)。2014 年，學(xué)校對推進(jìn)校院兩級管理體制改革再次部署，印發(fā)《深化校院兩級管理體制改革的若干意見》 以及4 個(gè)配套文件，制定實(shí)施 《校院兩級管理體制改革實(shí)施工作方案》，向?qū)W院下放37 項(xiàng)權(quán)責(zé)。2017年，學(xué)校將校院兩級改革納入“雙一流”建設(shè)任務(wù)統(tǒng)籌部署和持續(xù)推進(jìn)。以管理架構(gòu)改革為導(dǎo)向的綜合改革模式聚焦校院兩級管理模式的重構(gòu)，通過推動實(shí)現(xiàn)職責(zé)再造、流程再造和制度再造，理順校院兩級權(quán)力關(guān)系，構(gòu)建完善的以黨政聯(lián)席會、教授委員會、二級教代會為核心的學(xué)院治理制度，在制度層面保障校院兩級管理改革順利推進(jìn)，從而保障學(xué)院權(quán)力科學(xué)有效合理運(yùn)行。

三、深化校院兩級管理改革的關(guān)鍵問題

關(guān)于校院兩級管理制度改革的研究，一直伴隨著改革實(shí)踐的探索不斷深化。通過查閱最近20 年公開發(fā)表的期刊文章可以看出，相關(guān)研究內(nèi)容從歷史維度比較研究和國際借鑒研究逐步轉(zhuǎn)為國內(nèi)實(shí)踐基礎(chǔ)上的具象研究，問題分析逐步涵蓋了體制構(gòu)建、責(zé)權(quán)劃分、制度建設(shè)、學(xué)院文化等方面，其中關(guān)于人才培養(yǎng)、職務(wù)職稱、預(yù)算決算、國有資產(chǎn)等人權(quán)、事權(quán)配置的探討尤其豐富和深入，為各高校提高認(rèn)識、相互借鑒、科學(xué)推動改革提供了有力支持。[6]通過文獻(xiàn)資料分析和部分高校的專項(xiàng)訪談可知，從科學(xué)設(shè)置學(xué)院、合理配置資源、學(xué)院內(nèi)部管理、績效考評激勵等方面構(gòu)建改革體制已是當(dāng)前推進(jìn)校院兩級管理改革的共識，校院兩級管理改革在發(fā)揮大學(xué)基層組織主體地位、提高大學(xué)管理效率、促進(jìn)學(xué)科專業(yè)發(fā)展等方面已取得積極成效，為更好履行大學(xué)職能奠定了良好的體制基礎(chǔ)。

縱觀改革進(jìn)程，當(dāng)前深化校院兩級管理改革的重心已經(jīng)歷史性地從體制構(gòu)建轉(zhuǎn)移到了優(yōu)化各相關(guān)核心要素間的運(yùn)行機(jī)制方面，其關(guān)鍵內(nèi)容主要反映在以下三個(gè)問題上。

1.大學(xué)目標(biāo)達(dá)成模式不能有效滿足學(xué)院發(fā)展需要

校院兩級管理體制改革的根本目的是推進(jìn)大學(xué)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，為高校提升辦學(xué)能力和水平提供制度創(chuàng)新保障。在改革推進(jìn)過程中，各個(gè)高校都在結(jié)合實(shí)際調(diào)整學(xué)校與學(xué)院之間的互動關(guān)系，以求達(dá)到最優(yōu)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。[7]這其中，如何優(yōu)化利于大學(xué)整體發(fā)展目標(biāo)達(dá)成的校-院關(guān)系也自然地成為高等教育改革的著重關(guān)注點(diǎn)?；诖隧?xiàng)改革設(shè)計(jì)理念的相對一致性，很多高校都將突破點(diǎn)放在發(fā)展動能的轉(zhuǎn)換上，較普遍的認(rèn)識是在校院兩級管理改革的背景下，力圖將學(xué)校相對具體的集中管理模式調(diào)整為以學(xué)院自我管理、自我服務(wù)、自我發(fā)展為主的自主管理模式，凸顯大學(xué)本質(zhì)上作為學(xué)術(shù)共同體，由學(xué)科催生發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律。[8]這一認(rèn)識較好地體現(xiàn)了校院兩級管理體制的本質(zhì)要求，在實(shí)踐上催生了當(dāng)前高校改革中常見的“校辦院”向“院辦?！鞭D(zhuǎn)變的探索，更直接、形象的提法是由“火車模式”向“動車模式”的轉(zhuǎn)變。但在實(shí)際運(yùn)行中，學(xué)校層面的政策調(diào)控靈活性往往不足，對于發(fā)展基礎(chǔ)、現(xiàn)狀、目標(biāo)并不相同的學(xué)院難以提供針對性、差異性的充分支持。校院兩級管理改革涉及“人財(cái)物”資源合理性分配，這種分配力求增強(qiáng)學(xué)院治理能力。在實(shí)踐過程中，由于我國高校規(guī)模龐大、學(xué)科多樣、學(xué)院發(fā)展差異性、學(xué)院發(fā)展定位不同等，實(shí)現(xiàn)資源合理性、針對性配給需要高校相關(guān)職能部門較高的協(xié)同治理能力。在資源分配過程中，不僅僅涉及學(xué)院層面的資源接收、爭取，更為重要的是學(xué)校職能部門能夠形成發(fā)展共識，針對不同學(xué)院治理情況協(xié)同配合實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，真正賦能學(xué)院發(fā)展。事實(shí)上，在校院兩級管理改革實(shí)踐過程中，還不能夠完全實(shí)現(xiàn)針對學(xué)院資源的精準(zhǔn)性、合理化、有效性分配，導(dǎo)致不同學(xué)院在發(fā)展過程中相互掣肘成為普遍存在的問題，甚至異化為學(xué)院之間面向?qū)W校資源的競爭性索取，從而未能形成特色化、差異化發(fā)展的良好局面。

2.大學(xué)決策形成模式不能全面反映學(xué)院實(shí)際訴求

校院兩級管理制度改革是基于大學(xué)更高發(fā)展目標(biāo)的制度創(chuàng)新，對于校級層面而言，不是簡政放權(quán)的“減負(fù)”，而是強(qiáng)化科學(xué)謀劃和精準(zhǔn)政策支持的更高水平的“加壓”。這就要求學(xué)校的發(fā)展研究與政策制定要體現(xiàn)更高的質(zhì)量和水平，要能更有效地形成總體的聚合力，并通過學(xué)院層面的有效執(zhí)行產(chǎn)生戰(zhàn)斗力。大學(xué)決策形成的實(shí)際過程一般以上級文件代表的國家或組織需要為起點(diǎn)，學(xué)校相關(guān)職能部門根據(jù)文件要求和學(xué)校的一般情況提出學(xué)校落實(shí)任務(wù)要求的意見和策略，經(jīng)一定范圍征求意見后提交校領(lǐng)導(dǎo)審讀，修改后提交會議程序研究、出臺相關(guān)政策，再由學(xué)院予以落實(shí)。當(dāng)前的大學(xué)決策形成模式以信息自上而下的單向傳導(dǎo)為主，沒有形成信息雙向交流溝通機(jī)制，政策形成過程中學(xué)院缺乏相應(yīng)的主動性、主導(dǎo)權(quán)，在一定程度上學(xué)院依然扮演執(zhí)行者角色。這種決策程序尚沒有隨著校院兩級管理改革的推進(jìn)而進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，一方面是由于學(xué)院對學(xué)校層面的政策背景和目標(biāo)要求理解不到位，另一方面是由于學(xué)校政策制定過程中存在調(diào)研不足、學(xué)院實(shí)際發(fā)展訴求反映不及時(shí)，造成學(xué)院在政策執(zhí)行中缺乏行動力，決策執(zhí)行缺乏有效性，甚至出現(xiàn)職能部門意見“走不出會議室”抑或“見光死”等現(xiàn)象。

3.大學(xué)管理服務(wù)模式不能有力支撐學(xué)院運(yùn)行

校院兩級管理改革中，為了強(qiáng)化學(xué)院主體性，使學(xué)院管理更契合基層實(shí)際，很多原先由學(xué)校職能部門承擔(dān)的管理業(yè)務(wù)以清單形式下放到了學(xué)院。這些方面的工作，實(shí)際上并非都是一般事務(wù)性的工作，往往具有一定的專業(yè)性，比如財(cái)務(wù)管理、科研項(xiàng)目管理等，若學(xué)院全面接管就必然存在人員短缺和能力不足的問題。在校院兩級管理改革中，存在一定程度的工作任務(wù)下放，而相應(yīng)的管理權(quán)力、管理資源未相應(yīng)下放的問題。學(xué)校相關(guān)職能部門通過校院兩級管理改革下放給二級學(xué)院大量事務(wù)性、專業(yè)性工作任務(wù)，以此減輕職能部門工作壓力，形成工作任務(wù)壓力下移的局面，但未做到管理職能優(yōu)化配置。這在一定程度上反而加重了學(xué)院治理壓力，造成學(xué)院層面管理緊張。由于未能獲得發(fā)展自主權(quán)，學(xué)院也未能有效承接下放的管理工作任務(wù)。長期以來，學(xué)院層面管理力量較為薄弱，缺乏專業(yè)性、專門化的管理能力，專業(yè)性、事務(wù)性工作任務(wù)的無序下放極易造成學(xué)院治理紊亂與低效。從改革的目標(biāo)看，學(xué)校要在改革中實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效，就要立足于通盤激活存量資源，然而在向?qū)W院層面下放專業(yè)性管理事務(wù)時(shí)缺乏相應(yīng)管理資源傾斜，導(dǎo)致學(xué)院管理責(zé)任與管理能力失衡，反而降低學(xué)校整體管理效能。分析當(dāng)前的情況，學(xué)院在提升院級治理能力方面與學(xué)校職能處室缺乏協(xié)同工作機(jī)制，學(xué)校職能處室缺乏對學(xué)院發(fā)展的專業(yè)化能力支持。

四、深化校院兩級管理改革的主要路徑

1.升“動車模式”為“航空戰(zhàn)隊(duì)模式”

破解學(xué)校發(fā)展模式與深化改革不相適應(yīng)的問題，必須找準(zhǔn)學(xué)院與學(xué)校發(fā)展整體效能最優(yōu)的結(jié)合點(diǎn)，及時(shí)重構(gòu)校院兩級運(yùn)行的新動力機(jī)制。持續(xù)推動體制創(chuàng)新，在學(xué)院設(shè)置、學(xué)院管理、評估激勵較為規(guī)范到位的前提設(shè)定下，深化校院兩級管理改革就要著力研究解決學(xué)院間發(fā)展掣肘的問題，充分激發(fā)不同學(xué)院的發(fā)展活力。將學(xué)校發(fā)展由“動車模式”升級為“航空戰(zhàn)隊(duì)模式”，就是在前期改革給學(xué)院統(tǒng)一賦能的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增強(qiáng)學(xué)院發(fā)展的“自由延展度”，讓學(xué)院在主建學(xué)科上采取更有力、有效、靈活的措施，減少學(xué)校層面統(tǒng)一性、強(qiáng)制性管理要求，更多采取方向性、支持性改革措施，真正賦能學(xué)院治理能力。二級學(xué)院作為學(xué)?；鶎又卫碇黧w，需要學(xué)校層面優(yōu)化權(quán)力配置模式，以此賦予二級學(xué)院充分的管理自主權(quán)，這是實(shí)現(xiàn)由“動車模式”升級到“航空戰(zhàn)隊(duì)模式”的基礎(chǔ)性工作。學(xué)校與二級學(xué)院均有效落實(shí)推動改革的主體責(zé)任，才能盡快實(shí)現(xiàn)學(xué)科發(fā)展追趕超越，有力促進(jìn)學(xué)校的“雙一流”建設(shè)。這一模式是大學(xué)治理思想的進(jìn)一步解放，會促使學(xué)校在更高水平上回歸為學(xué)院、學(xué)科發(fā)展“導(dǎo)航”和“加油”的本位，為深化校院兩級改革提供更為廣闊的制度平臺。

2.變“校長帶著處長干”為“校長帶著院長干”

校院兩級管理改革中出現(xiàn)的決策不準(zhǔn)與執(zhí)行不力問題，癥結(jié)是如何處理好新階段新條件下校長和院長的關(guān)系問題，關(guān)鍵在于校長的主動調(diào)整與適應(yīng)。長期以來，我國的高校管理文化中，校長和職能部門處長是一種更熟悉、信任的關(guān)系，基于職能部門處長崗位的參謀屬性，處長往往被校長認(rèn)為更順從和有執(zhí)行力，在干部選任上也形成由學(xué)院到機(jī)關(guān)任職是“重用”的集體心理意識。而高校院長一般是由具有相當(dāng)學(xué)術(shù)影響力的學(xué)者兼任，校長與院長的上下級行政關(guān)系屬性相較于處長較為淡化，校長與院長的心理距離相對較遠(yuǎn)。但在新的制度環(huán)境下，學(xué)院作為大學(xué)辦學(xué)的“重心”，院長若不能深入?yún)⑴c政策研究與制定，則無法解決政策出臺的適用性和執(zhí)行力的問題，最終就達(dá)不到改革的目標(biāo)。因此，在決策過程中，學(xué)?？商剿饔尚ｉL和院長共同研究政策、提出意見的工作機(jī)制，以此強(qiáng)化校院兩級管理協(xié)同治理能力，增強(qiáng)學(xué)院層面在學(xué)校政策制定過程中的話語權(quán)與主動性，提升學(xué)校政策制定的精準(zhǔn)性與適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)校院兩級治理信息的有效交流與雙向互動。處長根據(jù)討論意見組織制定相關(guān)政策，政策出臺后由處長代表校長協(xié)調(diào)學(xué)院執(zhí)行并作評估反饋。

3.變“處長指揮院長干”為“處長跟著院長干”

在處理學(xué)院行政力量不足和優(yōu)化學(xué)校整體行政資源的問題上，核心是解決好處長和院長的關(guān)系問題。在校院兩級管理改革背景下，學(xué)院辦學(xué)主體地位的加強(qiáng)，必然會衍生出較以往沒有或更多的共性和非共性問題，[9]而學(xué)院又缺少解決問題的能力，那么從學(xué)校的整體利益出發(fā)，最優(yōu)解必然是由有人力資源和專業(yè)能力的職能處室主動接招化解。這是校院兩級改革的底層焦慮，關(guān)系到整個(gè)改革目標(biāo)的最終達(dá)成。要處理好這個(gè)關(guān)鍵，需要作三個(gè)層面的努力：一是要徹底改變職能處室是“領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)”的定位，把高校職能處室由單純“學(xué)校的處室”變?yōu)椤皩W(xué)校和學(xué)院的處室”，這是解決問題的認(rèn)識基礎(chǔ)；二是面對定位轉(zhuǎn)變帶來的大量可預(yù)見的事務(wù)性工作，既要著手變革處理常規(guī)工作的信息化手段，提升工作效率，也要著手構(gòu)建處室與學(xué)院協(xié)同的業(yè)務(wù)融合互動機(jī)制，在處室成為“學(xué)院的處室”的同時(shí)實(shí)現(xiàn)校院兩級人力資源的有效統(tǒng)籌；三是在學(xué)院謀劃發(fā)展和爭取發(fā)展資源的過程中，處室要發(fā)揮政策把控和資源協(xié)調(diào)的優(yōu)勢，真正以“運(yùn)動員”角色實(shí)質(zhì)性地參與學(xué)院工作，與學(xué)院一道把事情謀好、做成，而不是像以前只做學(xué)院發(fā)展的“顧問”或是“督導(dǎo)員”。