李琦 廊坊市市政設(shè)施管理中心

在市場競爭力不斷提高的背景下，人力資源績效管理體系逐漸受到社會的關(guān)注。但目前各行業(yè)對該體系進(jìn)行構(gòu)建時，采用的方法缺乏科學(xué)性，難以對人力資源績效管理能力產(chǎn)生積極影響。因此為解決該問題，必須對勝任力模型的可靠性形成正確認(rèn)知，充分掌握其核心內(nèi)容，并在該模型的基礎(chǔ)上，對人力資源績效管理體系進(jìn)行分析與構(gòu)建，進(jìn)而提升自身管理能力，該點對提高事業(yè)單位綜合實力具有重要意義。

一、勝任力及其與人力資源績效管理的關(guān)系

（一）勝任力

自勝任力進(jìn)入公眾視野，國內(nèi)外學(xué)者即相繼對其進(jìn)行深入研究。針對研究內(nèi)容而言，多是集中在勝任力模型、種類以及界定。雖然目前國內(nèi)外與個體勝任力相關(guān)的內(nèi)涵論述數(shù)量相對較多，但仍有多數(shù)學(xué)者一致認(rèn)為：勝任力能夠?qū)ぷ鳂I(yè)績的行為特點以及個人條件等多方面產(chǎn)生直接影響，主要指對普通人員與具有成就的人員進(jìn)行區(qū)分。從現(xiàn)實角度出發(fā)，發(fā)現(xiàn)其可以是多種能夠?qū)?yōu)秀與普通進(jìn)行有效區(qū)分的個體特征，例如社會角色、動機(jī)、自我形象以及行為技能等。通過對現(xiàn)代學(xué)術(shù)環(huán)境下中國企業(yè)人力資源績效管理的不斷深入研究，以及對勝任力模型研究的日益重視，當(dāng)前的企業(yè)人力資源管理勝任力模型已經(jīng)演化為企業(yè)、勝利和內(nèi)部控制。運用這種方法，不僅可以進(jìn)一步提升企業(yè)的競爭力，還可以說明競爭的方向和企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，突出企業(yè)的優(yōu)勢和特色。從勝任力的內(nèi)涵分析，從勝任力模型的角度來看，通過人力資源效率管理在企業(yè)中的應(yīng)用和推廣，可以對公司的活動和有效的人力資源進(jìn)行快速轉(zhuǎn)型，有效提升人力資源績效管理的推動作用。因此，該方法是幫助企業(yè)建設(shè)、完善企業(yè)整體人力資源績效管理體系的有效途徑。勝任力通過評估和分析當(dāng)前市場環(huán)境的發(fā)展情況，然后結(jié)合內(nèi)外市場環(huán)境的發(fā)展變化，獲取最新信息進(jìn)行進(jìn)一步管理。提高人力資源在企業(yè)、運營和系統(tǒng)開發(fā)中的效率，并加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，以提供有效地幫助和建議。使用這種方法可以進(jìn)一步構(gòu)建企業(yè)人力資源效率管理系統(tǒng)的特點，同時反映企業(yè)發(fā)展在社會背景下的作用和效率。

（二）與績效管理的關(guān)系

針對勝任力與人力資源績效管理之間的關(guān)系而言，其主要包括以下幾個方面：①績效特征。國內(nèi)外有許多學(xué)者對勝任力與組織及個人績效之間的關(guān)系進(jìn)行研究，并成功取得良好的研究成果[1]。有學(xué)者指出，對個人勝任力進(jìn)行評估的第一個目標(biāo)是改善組織績效，其主要因素是個人勝任力評估結(jié)果能否對組織業(yè)績形成直接影響。從績效的角度來看，可以看出勝任力在一般情形下多指能在某個職位上工作的業(yè)績型卓越人才，是指個人對工作業(yè)績產(chǎn)生了重要貢獻(xiàn)的個人特征。針對具有客觀評價性質(zhì)的個人特征來說，它主要指能按照績效目標(biāo)進(jìn)行具體工作，且獲得的在專業(yè)知識、能力和技術(shù)等方面都可以達(dá)到的就業(yè)工作具體需求，并且符合可預(yù)測性的行為特點。由此可見，其所具有的個人特征結(jié)構(gòu)可以大致分為以下四大方面，即工作情境要求、個人行為特點、工作業(yè)績關(guān)聯(lián)與程序?qū)颉＂趧偃瘟εc工作績效。通過分析文獻(xiàn)資料可以發(fā)現(xiàn)，勝任力與工作績效具有直接關(guān)系。以人力資源管理為基礎(chǔ)進(jìn)行研究的勝任力主要具有以下幾項特征：首先，由于勝任力與工作績效具有密切聯(lián)系，故而其能夠?qū)ぷ魅藛T個體工作績效進(jìn)行預(yù)測。其次，具備良好的動態(tài)性，能夠與任務(wù)情景進(jìn)行連接。最后，具備良好的區(qū)分性，能夠?qū)冃胀ㄈ藛T及績效優(yōu)異人員進(jìn)行合理區(qū)分。若不具備上述三項特征，勝任力即不存在實質(zhì)性作用。在未來工作中，企業(yè)不僅可以利用勝任力對人員工作績效進(jìn)行預(yù)測，而且還可以對勝任力指標(biāo)進(jìn)行參考，以此達(dá)到科學(xué)測評工作人員業(yè)績的目的。③績效關(guān)系。通過對個體人員具備的各項資料進(jìn)行整合，使其轉(zhuǎn)變?yōu)閱挝粍偃瘟?，單位將實現(xiàn)對組織核心勝任力進(jìn)行構(gòu)建，進(jìn)而提高績效。為實現(xiàn)該目標(biāo)，必須對單位關(guān)鍵成功因素進(jìn)行結(jié)合，并以工作人員為基礎(chǔ)，對人力資源管理工作著眼點進(jìn)行轉(zhuǎn)移，將員工能力與崗位要求相匹配轉(zhuǎn)移到發(fā)揮員工本身具有的潛力。此外，在員工勝任力特質(zhì)表現(xiàn)上對人力資源績效管理進(jìn)行建立，全面提高單位勝任力，促使工作業(yè)績提升，進(jìn)而實現(xiàn)高績效人力資源管理，該點對提高單位綜合實力具有重要意義。由此可見，勝任力與人力資源內(nèi)在特征具有良好的績效關(guān)系。

二、搭建人力資源績效管理勝任力框架

（一）突出勝任力模型

在企業(yè)發(fā)展與建設(shè)的過程中，勝任力模型的建立對引導(dǎo)和支撐人力資源績效管理系統(tǒng)的發(fā)展以及整個系統(tǒng)的建立有著關(guān)鍵意義。在這個背景下，運用企業(yè)人事管理工具能夠?qū)緝?nèi)部管理和企業(yè)治理工作的進(jìn)展產(chǎn)生決定性的影響。同時，在實際環(huán)境中，借助對勝任力模型的運用，能夠從這個視角對公司員工的業(yè)績管理工作實施動態(tài)的管控與操作，從而達(dá)到公司內(nèi)部各種業(yè)務(wù)往來和各種經(jīng)營內(nèi)容與工作方式的高效銜接。通過此參考效應(yīng)，公司能夠合理地使用勝任力模型，并以各種方法描述和分析公司人力資源績效管理體系的進(jìn)展?fàn)顩r，從而有效幫助公司未來發(fā)展的策劃與制定。

（二）完善勝任力規(guī)范

在完善勝任力規(guī)范的過程中，首先必須完成的工作是事件訪談，這也是在對勝任力模型進(jìn)行建立過程中的一個關(guān)鍵工作。通過結(jié)合EIB的核心定義，事件訪談將在管理層會議期間進(jìn)行相應(yīng)的反饋，而事件演示則將包含三個以上例子，以便于各管理層之間可以更高效地管理和構(gòu)建勝任力模型。在建立勝任力模型的流程中，需要不斷創(chuàng)新思考方式，完善和優(yōu)化人才考評體制和績效標(biāo)準(zhǔn)，重新劃分層次和考評系統(tǒng)，以建立應(yīng)用模型的準(zhǔn)則。其次才是對人力資源績效管理體系的大數(shù)據(jù)分析。在公司人力資源管理領(lǐng)域的大數(shù)據(jù)分析流程中，必須先針對公司人員研究的有關(guān)結(jié)果展開探索與研究，進(jìn)而再對公司員工指數(shù)展開相應(yīng)的研究，從而結(jié)合公司人力資源績效指數(shù)指標(biāo)進(jìn)行研究。通過這些方式，政府能夠?qū)Σ煌悇e的公司以及各個職業(yè)的雇員實施合理的指標(biāo)分類，從而細(xì)化和調(diào)整了指標(biāo)的規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化。

三、人力資源績效管理體系的構(gòu)建方法

（一）設(shè)定管理目標(biāo)

為進(jìn)一步明確企業(yè)人力資源績效管理體系的結(jié)構(gòu)和總體規(guī)劃目的，應(yīng)結(jié)合能夠有效確定員工績效并支持企業(yè)發(fā)展的勝任力模型。在這種情況下，需要明確管理層對公司人力資源有效性的期望，將管理目標(biāo)與勝任力模型相結(jié)合，實現(xiàn)管理的進(jìn)一步發(fā)展和提升。通過對員工在不同崗位、不同行為形式下的能力，可以有效地轉(zhuǎn)化為衡量員工專業(yè)能力的指標(biāo)。

1.目標(biāo)的承諾及期望

針對績效管理目標(biāo)而言，單位不僅應(yīng)對不同勝任力進(jìn)行明確，而且還要對個體工作人員為勝任某崗位或?qū)崿F(xiàn)某項目標(biāo)而必須付出的努力或作出的行為進(jìn)行詳細(xì)描述。單位應(yīng)對不同勝任力的描述進(jìn)行深入分析，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蜻M(jìn)行測量的績效目標(biāo)。開展績效目標(biāo)設(shè)定工作的過程中，應(yīng)將組織最高層作為切入點，提出相應(yīng)的使命及戰(zhàn)略目標(biāo)，并對組織績效計劃進(jìn)行科學(xué)制定。在完成上述工作后，應(yīng)嚴(yán)格依照組織整體績效目標(biāo)，要求管理人員與下屬對不同層級必須完成的目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商與制定。此后，應(yīng)對不同崗位任職人員的績效目標(biāo)進(jìn)行確定，并對其重要性進(jìn)行明確。在管理人員與下屬共同協(xié)商且達(dá)成共識的情況下，應(yīng)立即對員工個人績效目標(biāo)以及量化指標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)。在通常情況下，個人績效目標(biāo)的數(shù)量多處于2～5個的范圍內(nèi)。在工作過程中，應(yīng)要求必須提供相應(yīng)的書面材料，并由工作人員及上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行簽字確認(rèn)，以此實現(xiàn)對目標(biāo)的承諾及期望[2]。上述措施具有較強(qiáng)的重要性，不僅能夠提高工作人員自我監(jiān)控的便捷性，而且能夠為后續(xù)績效面議及書面總結(jié)工作奠定基礎(chǔ)。此外，上述方法能夠在一定程度上降低組織目標(biāo)無法實現(xiàn)的可能性。

2.設(shè)定勝任力工作及發(fā)展目標(biāo)

考慮到績效可根據(jù)不同性質(zhì)劃分為行為績效與結(jié)果績效，故而以勝任力為基礎(chǔ)對人力資源績效管理體系進(jìn)行構(gòu)建時，必須同時對個體勝任力發(fā)展及工作目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定。在設(shè)定工作目標(biāo)的過程中，可適當(dāng)參考以下內(nèi)容：針對工作目標(biāo)設(shè)定而言，其設(shè)定過程是自上而下，在科學(xué)設(shè)定后，個體工作人員目標(biāo)將與單位目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合。正式進(jìn)行設(shè)定時，首先，應(yīng)對個體工作人員目標(biāo)進(jìn)行分析，確保其與單位組織目標(biāo)具備良好的一致性，確保個人目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)，以此為單位組織目標(biāo)的完成奠定基礎(chǔ)。其次，應(yīng)將認(rèn)同與信任作為重要基礎(chǔ)，進(jìn)而開展對工作目標(biāo)的設(shè)定工作，并促使個體工作人員能夠參與到工作目標(biāo)制定過程中。再次，與工作目標(biāo)相關(guān)的表述必須具備簡潔性，且與“SMART”目標(biāo)相匹配。最后，應(yīng)對主要目標(biāo)進(jìn)行明確。在通常情況下，主要目標(biāo)的數(shù)量多是處于5～7個范圍內(nèi)，且不同目標(biāo)均具有相應(yīng)的權(quán)重。在設(shè)立主要目標(biāo)后，應(yīng)根據(jù)不同目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，并促使其量化。此后，應(yīng)結(jié)合可量化程度對衡量內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)選擇。在設(shè)立發(fā)展目標(biāo)的過程中，可參考以下內(nèi)容：在對工作目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定的同時，必須對相應(yīng)的工作行為要求進(jìn)行認(rèn)可與確定，即明確勝任力特征。為此，應(yīng)對相應(yīng)崗位要求的勝任力特征模型進(jìn)行建立[3]。針對勝任力模型而言，其主要指工作人員順利完成某項崗位職責(zé)而必須具備的勝任力要素總和，其包括的要素主要有勝任力定義以及名稱等。

（二）組織核心勝任力

在明確與成功績效具有密切聯(lián)系的個體勝任力模型后，必須將個體工作人員勝任力與單位業(yè)務(wù)及人力資源管理體系進(jìn)行結(jié)合，使其具有直接關(guān)系，確保組織人力資源管理體系能夠集中在激勵及獲取上述核心崗位的勝任力。此外，可選擇對個體工作人員具備各項資源進(jìn)行提煉，使其轉(zhuǎn)變?yōu)閱挝粍偃瘟?，并通過對個體勝任力進(jìn)行整合，以此達(dá)到構(gòu)建組織核心勝任力的目的。為實現(xiàn)該目標(biāo)，應(yīng)對以下幾點給予重視：

1.提煉單位勝任力

針對提煉單位勝任力而言，其主要指對個體勝任力進(jìn)行使用、獲取以及開發(fā)等。從整體的角度出發(fā)，可發(fā)現(xiàn)單位必須對能夠開發(fā)個體工作人員勝任力的培訓(xùn)體系進(jìn)行制定與實施，并促使其實現(xiàn)個體化。該培訓(xùn)體系的主要目的是促使個體工作人員具備高績效勝任力，并提高其適應(yīng)未來環(huán)境的能力。針對培訓(xùn)內(nèi)容而言，其應(yīng)同時包括工作的基本需求、個體員工知識技能以及績效行為等多個方面。在培訓(xùn)過程中，應(yīng)將促使個體工作人員具備相應(yīng)崗位需要的核心勝任力作為培訓(xùn)重點。正式進(jìn)行工作時，必須對勝任力結(jié)構(gòu)層次進(jìn)行深入分析，并以此對培訓(xùn)方案進(jìn)行制定與實施[4]。若發(fā)現(xiàn)個體工作人員外顯性勝任力欠佳，可選擇對傳統(tǒng)培訓(xùn)方式進(jìn)行利用；若發(fā)現(xiàn)必須對工作人員內(nèi)隱性勝任力進(jìn)行培訓(xùn)，可選擇采用相應(yīng)的組織發(fā)展方式，例如對仿真程度相對較高的方法進(jìn)行利用，以此制定能夠?qū)ぷ魅藛T內(nèi)隱性勝任力產(chǎn)生積極影響的培訓(xùn)計劃。

2.構(gòu)建組織核心勝任力

通過分析相關(guān)文獻(xiàn)資料可以發(fā)現(xiàn)，組織勝任力的技術(shù)、動機(jī)以及努力等多項因素均與工作人員個體勝任力具有密切聯(lián)系。針對組織核心勝任力而言，其形成的重要基礎(chǔ)是與組織目的及文化之間的實踐過程。組織勝任力的管理理念能夠?qū)ぷ魅藛T的專長以及知識等方面進(jìn)行詮釋。工作人員具備的個體勝任力能夠?qū)M織勝任力發(fā)展產(chǎn)生直接影響。在充分結(jié)合工作人員具備的各項資源，并將其提煉為單位勝任力的情況下，將實現(xiàn)對組織核心勝任力的構(gòu)建。此外，通過對單位具備的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行結(jié)合，單位將形成相應(yīng)的競爭優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，單位勝任力將轉(zhuǎn)變?yōu)楦呖冃ЫM織核心勝任力。

（三）管理體系評估

績效評估工作是單位在勝任力的基礎(chǔ)上實施人力資源績效管理體系的重要前提，其包括的內(nèi)容主要有監(jiān)控形式以及反饋結(jié)果等。其中，監(jiān)控形式可根據(jù)不同性質(zhì)劃分為四項內(nèi)容，即績效咨詢、績效自我監(jiān)控、績效輔導(dǎo)以及績效進(jìn)展回顧等，其均具有不同作用[5]。針對評估量化而言，工作人員能夠?qū)偃瘟δＰ吞峁┑男袨榱斜磉M(jìn)行使用，并在開展評估工作的過程中，對相應(yīng)行為進(jìn)行觀察與監(jiān)控。反饋結(jié)果即對相應(yīng)信息進(jìn)行反饋，以供其開展相應(yīng)工作。在實施崗位考核的過程中，要加強(qiáng)企業(yè)人力資源績效管理的結(jié)構(gòu)完整性，尤其要注意兩個方面：

首先，績效監(jiān)測的主要表現(xiàn)形式?？冃ПO(jiān)測分為績效培訓(xùn)、咨詢、進(jìn)度回歸和自我監(jiān)測等。當(dāng)記錄員工的工作業(yè)績時，績效監(jiān)測表能夠給員工提供工作目標(biāo)數(shù)據(jù)和員工績效等信息。通過這些方式，它能夠更有效地幫助企業(yè)在人員業(yè)績管理方面的管理工作，并且根據(jù)勝任力模型對人員實施額外訓(xùn)練，從而確定業(yè)績指標(biāo)。其次，業(yè)績評估的定量比例。量化是將勝任力模型運用于企業(yè)員工業(yè)績管理中的主要方式，同時也是企業(yè)內(nèi)部對人員進(jìn)行評估的另一種方式。通過獲取大量數(shù)據(jù)并平衡容量與性能之間的關(guān)聯(lián)，以便于公司管理層能夠?qū)I(yè)績特性做出研究與推測，并進(jìn)一步衡量具體行動的有效性。在長期評估過程中，使用勝任力模型的準(zhǔn)確率達(dá)到了95%以上，表明該方法對加強(qiáng)企業(yè)管理體系的影響。

四、結(jié)語

綜上所述，人力資源績效管理體系在單位管理中具有重要地位，因此為提高其科學(xué)性，必須正確認(rèn)識到勝任力模型的重要性，并在該模型的基礎(chǔ)上，對人力資源績效管理體系進(jìn)行構(gòu)建與實施，進(jìn)而為單位綜合實力提供保障。