耿慶柱 張艷君 陸平

2012年，貴州省某水利工程建設(shè)在水利工程傳統(tǒng)項目管理方式基礎(chǔ)上率先進行了創(chuàng)新，推出項目管理總承包模式[2]，取得了很好的效果。此后，貴州水利建設(shè)領(lǐng)域積極推廣該模式，目前已應(yīng)用于90多項工程，在新疆、西藏、青海、廣西、河北等多個省份的部分水利工程項目也得到應(yīng)用。水利部《水利工程建設(shè)項目法人管理指導(dǎo)意見》（水建設(shè)[2020]258號）中提出，現(xiàn)狀部分工程建設(shè)項目出現(xiàn)了項目法人管理能力不足、履職不到位、管理不規(guī)范等突出問題；同時文件要求以推動建設(shè)管理規(guī)范化、專業(yè)化為抓手，不斷提升水利工程建設(shè)管理現(xiàn)代化水平；并明確不符合相關(guān)條件的項目法人應(yīng)通過委托代建、項目管理總承包、全過程咨詢等方式，引入符合相關(guān)要求的社會專業(yè)技術(shù)力量，協(xié)助項目法人履行相應(yīng)管理職責(zé)。項目管理總承包模式可解決項目法人能力不足、人員配置不足等問題，因此現(xiàn)狀下，工程總承包模式順應(yīng)市場需求，逐漸成為市場主要業(yè)務(wù)模式；同時，項目法人單位一般人員編制有限，建設(shè)管理能力和水平不足，推行項目管理總承包正是一種“推動建設(shè)管理規(guī)范化、專業(yè)化”的有效方式，因此，項目管理總承包模式符合水利發(fā)展改革的政策導(dǎo)向。

SWOT分析法亦態(tài)勢分析法，廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略研究與競爭分析，該分析方法基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會與威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)的思想，把各要素相互匹配起來加以分析，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，制定相應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇業(yè)務(wù)發(fā)展方向。本文采用SWOT分析法，對傳統(tǒng)水利設(shè)計企業(yè)在項目管理總承包市場上面臨內(nèi)部優(yōu)勢、不利條件和外部的機會與制約因素進行系統(tǒng)分析，并提出了有關(guān)意見和建議。

1 內(nèi)部優(yōu)勢（S）

水利勘測設(shè)計企業(yè)作為工程行業(yè)現(xiàn)行體系下五方責(zé)任主體之一，積極參與新時期的變革，促進自身的轉(zhuǎn)型升級成為水利設(shè)計院發(fā)展的新趨勢。傳統(tǒng)水利勘測設(shè)計企業(yè)屬于技術(shù)知識密集型企業(yè)，員工普遍具有良好的工作作風(fēng)和工作態(tài)度，在從事項目管理總承包業(yè)務(wù)中，企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下方面。

1.1 技術(shù)優(yōu)勢

水利勘測設(shè)計企業(yè)經(jīng)過多年沉淀與積累，培養(yǎng)了一大批不同專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)專家，專業(yè)化水平能夠滿足差異化服務(wù)要求。例如，在工程建設(shè)實施階段，進度控制是重要項目管理要素，若由于承包人自身原因引起的工期延誤，不僅會增加項目管理成本，還可能引起一系列索賠事件發(fā)生?？睖y設(shè)計企業(yè)作為項目管理總承包單位，可以充分利用自身技術(shù)優(yōu)勢，在編制項目總體進度計劃時，不僅考慮施工單位的施工進度計劃，更重要的是還要考慮建設(shè)單位、勘測設(shè)計單位、材料供應(yīng)單位、設(shè)備制造單位、施工單位、監(jiān)理單位的工作進度安排，以及充分考慮與項目實施密切相關(guān)的政府部門工作進度的影響。在出現(xiàn)進度偏差時，及時對設(shè)計方案進行優(yōu)化，調(diào)整施工方案，加快施工進度。

1.2 投資控制

項目管理總承包模式下，除經(jīng)批準(zhǔn)的重大設(shè)計變更、設(shè)計漏項、國家政策性因素、不可抗力等原因引起的相關(guān)費用變化外，實行總價承包，因此有利于建設(shè)單位控制投資，但是對承包人成本費用控制能力提出了較高要求。項目建設(shè)實施階段，勘測設(shè)計單位可以對比前期勘測設(shè)計成果，實時統(tǒng)計分析建設(shè)階段變化情況，適時對工程量異常增加、工程變更等對投資影響較大事項進行研判，確定管理重點部位，采取必要管控措施，保證投資受控。

1.3 風(fēng)險管控

項目管理總承包風(fēng)險管控[3]是指面對多種不確定性風(fēng)險，對項目全過程的風(fēng)險進行識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)控和后評價?？睖y設(shè)計企業(yè)其中一項優(yōu)勢就是能夠有效識別評價風(fēng)險，防范和化解各類風(fēng)險，控制或降低各類風(fēng)險造成的損失，增強抗風(fēng)險能力，最大限度避免風(fēng)險事件發(fā)生；并在風(fēng)險事件出現(xiàn)后，有序?qū)嵤┎邉澋膽?yīng)對措施，消除不良影響。

1.4 企業(yè)戰(zhàn)略指引

國內(nèi)某水利勘測設(shè)計企業(yè)在其“四五規(guī)劃（2018—2022）”中明確提出：工程總承包業(yè)務(wù)是實現(xiàn)公司發(fā)展愿景的重要支撐性業(yè)務(wù)。在“多元化、一體化、國際化、平臺化”的發(fā)展路徑上，工程總承包業(yè)務(wù)承擔(dān)著推動產(chǎn)業(yè)鏈一體化的重要任務(wù)，其落腳點在從“設(shè)計公司”向“工程公司”的轉(zhuǎn)變。該戰(zhàn)略的制定，充分說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對工程總承包業(yè)務(wù)的支持態(tài)度，這對傳統(tǒng)勘測設(shè)計企業(yè)從事項目管理總承包業(yè)務(wù)有著重要的促進作用。

2 內(nèi)部劣勢（W）

2.1 員工對項目管理總承包認(rèn)識不足

項目管理總承包[4]單位的工作范疇絕非單純的設(shè)計管理或者施工管理，而是要從項目全局的角度，按照總承包負(fù)總責(zé)的原則，實施項目建設(shè)全過程的總價承包，具有“包投資、包工期、包質(zhì)量、包安全、包形成生產(chǎn)能力”的“交鑰匙工程”特點，其實質(zhì)是集成管理。但是，部分設(shè)計人員認(rèn)為項目管理總承包屬于施工范疇，片面地認(rèn)為在從事相關(guān)業(yè)務(wù)后，便由原來處于價值鏈前段的設(shè)計者，轉(zhuǎn)換成一名施工管理者，沒有了作為一名設(shè)計者的優(yōu)越感，所以在項目管理總承包的推動過程中不夠積極、主動。

2.2 投資風(fēng)險承受能力差

傳統(tǒng)勘測設(shè)計企業(yè)均屬于重技術(shù)、輕資產(chǎn)企業(yè)，由項目管理總承包模式實行總價包干，而項目管理總承包單位收入來源主要是部分項目管理費和有限的施工招標(biāo)結(jié)余。項目實施過程中，除經(jīng)批準(zhǔn)的重大設(shè)計變更、設(shè)計漏項、國家政策性因素、不可抗力等原因引起的相關(guān)費用變化外，不允許調(diào)整合同價格，因此，若項目管理不到位，將可能出現(xiàn)工程實際投資超概，項目管理總承包單位要承受該部分損失；又因為其現(xiàn)金流量較小，一旦項目管理總承包業(yè)務(wù)做大做強，對資金的需求量也會爆發(fā)，就可能出現(xiàn)資金鏈斷裂的風(fēng)險。

2.3 施工管理能力弱

項目管理總承包單位的管理能力主要體現(xiàn)在項目的集成管理上，施工管理也是其中一個重要的組成部分。但是傳統(tǒng)勘測設(shè)計單位的項目管理體系，相應(yīng)設(shè)計人員的業(yè)務(wù)方向均與施工單位管理體系存在較大差別，尤其對施工現(xiàn)場的管理，管理能力弱、管理人員缺失已經(jīng)成為制約勘測設(shè)計企業(yè)從事項目管理總承包業(yè)務(wù)的重要瓶頸。

3 外部機會（O）

3.1 項目管理總承包模式是趨勢，也是方向

國際工程建設(shè)領(lǐng)域基本沒有獨立的設(shè)計市場，一般只有工程總承包和咨詢市場。而項目管理總承包作為一種國內(nèi)流行新型總承包模式，因為該模式下能夠有效解決建設(shè)單位技術(shù)及管理力量不足、緩解建設(shè)單位壓力、化解建設(shè)單位風(fēng)險和責(zé)任，使工程的投資、質(zhì)量、進度與安全處于可控狀態(tài)；同時若勘測設(shè)計單位作為項目管理總承包單位，更有利于設(shè)計同施工深度融合，因此，在國內(nèi)不同省份被多家建設(shè)單位廣泛采用。

3.2 行業(yè)主管部門支持

水利部從行業(yè)主管部門的角度肯定了項目管理總承包的建管模式，并要求積極推廣。水利部辦公廳《關(guān)于印發(fā)2018年水利建設(shè)與管理工作要點的通知》中第11條“創(chuàng)新建設(shè)管理模式。修訂《水利工程建設(shè)項目管理規(guī)定》。因地制宜推行水利工程代建制、項目管理總承包、設(shè)計施工總承包等模式，提升水利建設(shè)管理專業(yè)化水平”。水利部《水利工程建設(shè)項目法人管理指導(dǎo)意見》（水建設(shè)[2020]258號）要求水利工程建設(shè)項目在可行性研究報告批準(zhǔn)后，項目法人組建單位應(yīng)盡快完成項目法人組建。不能按照要求的條件組建項目法人的，應(yīng)通過委托代建、項目管理總承包、全過程咨詢等方式，引入符合相關(guān)要求的社會專業(yè)技術(shù)力量，協(xié)助項目法人履行相應(yīng)管理職責(zé)。

3.3 上下游產(chǎn)業(yè)需求

近幾年，由于水利工程較多，勘測設(shè)計單位存在圖紙供應(yīng)不及時，設(shè)計與現(xiàn)場脫節(jié)等現(xiàn)象，建設(shè)單位受專業(yè)技術(shù)限制，難以開展有效的設(shè)計管理。引入具有較強實力的勘測設(shè)計單位作為項目管理總承包單位，代表建設(shè)單位對設(shè)計單位進行管理，是解決“不知道怎么管設(shè)計、設(shè)計單位難管”難題的有效途徑。同時，勘測設(shè)計單位作為項目管理總承包單位，又能很好地解決施工單位與設(shè)計人員溝通不暢、協(xié)調(diào)困難的問題。所以，對于項目參建各方，都有對項目管理總承包單位集成管理的需求。

4 外部威脅（T）

4.1 市場話語權(quán)低

勘測設(shè)計企業(yè)、施工企業(yè)均有承攬項目管理總承包業(yè)務(wù)強烈意愿，勘測設(shè)計企業(yè)通常在項目前期有較大話語權(quán)。然而，在項目實施過程中，作為重資產(chǎn)、強管理的施工企業(yè)，對項目實施的影響力將超過勘測設(shè)計企業(yè)。此外，由于水利工程建設(shè)管理傳統(tǒng)，造成了勘測設(shè)計企業(yè)很少掌控工程項目的具體實施，也促使勘測設(shè)計企業(yè)在項目實施過程中話語權(quán)偏弱。

4.2 市場競爭激烈

勘測設(shè)計企業(yè)在追求項目資源時，必須面對來自競爭對手的巨大競爭壓力，激烈的市場競爭要求企業(yè)及員工盡快轉(zhuǎn)變思路，樹立憂患意識，加強項目管理總承包相關(guān)業(yè)務(wù)能力建設(shè)，真正做到懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營，才會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

5 結(jié) 語

本文基于SWOT分析法，研究了傳統(tǒng)水利勘測設(shè)計企業(yè)在承攬項目管理總承包業(yè)務(wù)時的企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢，以及外部市場的機會與威脅。通過分析，水利勘測設(shè)計企業(yè)從事項目管理總承包業(yè)務(wù)需要重點關(guān)注以下3個方面：首先，充分發(fā)揮設(shè)計單位技術(shù)優(yōu)勢，以行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)實踐為參考，加強項目管理人員培養(yǎng)，加快項目管理總承包管理體系建立，加強勘測設(shè)計企業(yè)對項目管理總承包集成管理的協(xié)同效應(yīng)；其次，勘測設(shè)計企業(yè)需提煉和總結(jié)已實施項目的經(jīng)驗，形成企業(yè)固有并獨具特色的項目管理總承包組織體系、職責(zé)體系、制度體系和流程體系等，獲取打開項目管理總承包市場之門的鑰匙，如國內(nèi)某水利勘測設(shè)計企業(yè)立足貴州地區(qū)，以項目管理總承包模式參與包括水利樞紐、引水工程、灌溉工程等多個項目，建立了企業(yè)級項目管理總承包制度體系和管理流程，成為了進入全國項目管理總承包市場的一張名片，形成了其特有的競爭力；最后，要強化資源整合能力，勘測設(shè)計企業(yè)作為項目管理總承包單位，要注重施工企業(yè)、設(shè)備及安裝廠家的選擇，同時需要考慮地域、環(huán)境、市場等因素，加強與上下游單位合作，聯(lián)合組建項目管理團隊，通過“抱團取暖”方式構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而降低勘測設(shè)計企業(yè)單獨承攬項目管理總承包業(yè)務(wù)風(fēng)險。