榮翠紅，尹 杰

(武漢理工大學(xué)，湖北 武漢 430070)

自2005年《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于深化文化體制改革的若干意見(jiàn)》發(fā)布以來(lái)，全國(guó)絕大多數(shù)出版單位被納入改革范圍。2008年第一批試點(diǎn)出版單位基本完成改制之后，除極少部分人民出版社、民族出版社外，全國(guó)幾乎所有出版單位已于2010年前后完成改制，在全國(guó)大多數(shù)行業(yè)分別組建了國(guó)家級(jí)出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)，在每個(gè)省、直轄市和自治區(qū)都組建了地方出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)和全部的大學(xué)出版社有限責(zé)任公司，不少?lài)?guó)家級(jí)出版集團(tuán)、地方出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)和大學(xué)出版社壯大了資產(chǎn)實(shí)力、轉(zhuǎn)變了經(jīng)營(yíng)機(jī)制、實(shí)現(xiàn)了較快增長(zhǎng)。但2010年中國(guó)出版完成的政企分開(kāi)、轉(zhuǎn)企改制、兼并重組等體制改革主要由行政主導(dǎo)而非市場(chǎng)主導(dǎo)，產(chǎn)權(quán)并未明晰、責(zé)權(quán)并未落實(shí)、激勵(lì)——約束還不對(duì)等，現(xiàn)代企業(yè)制度并未建立[1]；反而因績(jī)效考核和生存壓力導(dǎo)致出版湊品種、拼碼洋，進(jìn)而導(dǎo)致中國(guó)出版物的質(zhì)量較低、品種奇多、產(chǎn)值依靠品種、單品種營(yíng)收/利潤(rùn)漸低、庫(kù)存極高的產(chǎn)業(yè)怪圈[2]。2015年底以來(lái)，全國(guó)新聞出版行業(yè)開(kāi)始深入貫徹習(xí)近平總書(shū)記關(guān)于進(jìn)行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的戰(zhàn)略部署，廣泛開(kāi)展“三降一補(bǔ)一去”收到成效，但是長(zhǎng)期困擾和阻礙各個(gè)出版單位發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制、工資與分配制度等內(nèi)部改革問(wèn)題，卻一直沒(méi)有得到很好解決，成為供給側(cè)改革背景下出版單位內(nèi)部進(jìn)一步深化改革的痛點(diǎn)和關(guān)鍵。下文按照“先勞動(dòng)后分配”的邏輯思路，就以上兩個(gè)核心問(wèn)題提出筆者的粗淺認(rèn)識(shí)。

1 痛點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與運(yùn)行機(jī)制改革

轉(zhuǎn)企改制前，大多數(shù)出版單位都按照蘇聯(lián)模式，設(shè)有各專(zhuān)業(yè)編輯室、出版科、發(fā)行科、校對(duì)(審讀)室、照排室、美編室、社長(zhǎng)辦公室、總編辦公室、財(cái)務(wù)科等科室[1]，這種組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。轉(zhuǎn)企改制后，很多出版單位圍繞編輯組織結(jié)構(gòu)、發(fā)行體制模式、生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程和管理服務(wù)體系等“痛點(diǎn)”問(wèn)題進(jìn)行了一些調(diào)整和改革。

1.1 編輯組織變革

首先，編發(fā)結(jié)合、分子公司化；然后，探索設(shè)立鼓勵(lì)跟投的合伙人事務(wù)所式的出版營(yíng)銷(xiāo)策劃分子公司。

很多出版單位以學(xué)科專(zhuān)業(yè)或出版物類(lèi)型設(shè)置項(xiàng)目組、事業(yè)部或分社，實(shí)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制、事業(yè)部制。各項(xiàng)目組、事業(yè)部或分社由選題策劃人(項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人)、責(zé)任編輯、責(zé)任校對(duì)、營(yíng)銷(xiāo)編輯組成，形成“編印發(fā)一條龍”的運(yùn)行機(jī)制，其職責(zé)是市場(chǎng)調(diào)研、選題策劃、編輯加工、宣傳策劃，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理、業(yè)績(jī)考核和獨(dú)立核算[3]。這種組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制，不僅具有精細(xì)管理、統(tǒng)一指揮、權(quán)責(zé)分明等優(yōu)點(diǎn)，更能促進(jìn)出版策劃、營(yíng)銷(xiāo)策劃的整體運(yùn)營(yíng)與價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

將各項(xiàng)目組、事業(yè)部、分社等編輯組織變革改制為一個(gè)個(gè)編發(fā)結(jié)合的出版營(yíng)銷(xiāo)策劃分子公司，其社會(huì)招聘的編輯、營(yíng)銷(xiāo)人員明確為這些分子公司的員工，只與分子公司簽訂勞務(wù)合同，由所在分子公司分配勞動(dòng)、發(fā)放工資、購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)、考核績(jī)效，不再與出版社簽訂勞務(wù)合同，也不再由出版單位發(fā)工資、獎(jiǎng)金。這樣就徹底解決了社會(huì)招聘員工的勞動(dòng)身份、工資獎(jiǎng)金、同工同酬等一系列長(zhǎng)期困擾、阻礙出版單位發(fā)展的人事勞動(dòng)問(wèn)題。所以，將編輯組織變革為出版策劃分子公司在理論上是出版單位內(nèi)部深化改革、創(chuàng)新發(fā)展的必然，在實(shí)踐上是出版單位徹底解決社會(huì)招聘人員人事勞動(dòng)問(wèn)題的必須。

為了進(jìn)一步調(diào)動(dòng)編輯出版力，可以學(xué)習(xí)借鑒律師會(huì)計(jì)師事務(wù)所、創(chuàng)意設(shè)計(jì)師事務(wù)所及創(chuàng)投基金行業(yè)盛行的合伙公司制，探索設(shè)立鼓勵(lì)跟投的合伙人事務(wù)所式的策劃出版分子公司。這種編輯組織變革，從理論上可以解決編輯自主策劃選題的知識(shí)產(chǎn)權(quán)分配、歸屬問(wèn)題，在實(shí)踐上可以徹底激發(fā)編輯的策劃力、生產(chǎn)力和創(chuàng)造力，更給出版單位帶來(lái)倍增效應(yīng)。

1.2 發(fā)行體制創(chuàng)新

單設(shè)線上+線下的市場(chǎng)推廣部，在發(fā)行方面實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)；創(chuàng)設(shè)“出版社控股+策劃人以項(xiàng)目占比參股+發(fā)行人按銷(xiāo)售增量提成”的股份制發(fā)行銷(xiāo)售公司。

在發(fā)揮發(fā)行部(科)傳統(tǒng)的開(kāi)單發(fā)貨、對(duì)賬回款、客戶服務(wù)、渠道管理等職能的基礎(chǔ)上，很多大中型出版單位已將原來(lái)的發(fā)行部(科)改建為包括發(fā)行銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)推廣兩大職能的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部。如果出版單位出版的品種很多時(shí)，必須在編輯部門(mén)與發(fā)行部門(mén)之間另外設(shè)立具有線上+線下推廣職能的市場(chǎng)推廣部。

市場(chǎng)推廣部須具有以下職能：(1)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析、研究部門(mén);(2)選題信息收集、利用的信息部門(mén)；(3)各項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)選題、開(kāi)拓市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)效益的市場(chǎng)部門(mén)；(4)各套圖書(shū)營(yíng)銷(xiāo)方案制定、實(shí)施、監(jiān)督的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)；(5)選題策劃與論證、市場(chǎng)預(yù)測(cè)與決策的參謀部門(mén)；(6)編輯與發(fā)行的橋梁與紐帶，編輯成長(zhǎng)的平臺(tái)，選題的發(fā)源地，發(fā)行的指南針。

市場(chǎng)推廣部的運(yùn)行機(jī)制如下：(1)人員組成：由編輯部門(mén)各事業(yè)部從專(zhuān)職編輯中挑選具有一定溝通能力、專(zhuān)業(yè)背景和進(jìn)取意識(shí)的推廣編輯1-2名組成。該推廣編輯必須參與相關(guān)事業(yè)部各項(xiàng)目的前期策劃和生產(chǎn)跟蹤，熟悉選題策劃的背景、已出選題的特點(diǎn)、作者隊(duì)伍的分布、潛在的市場(chǎng)終端；(2)業(yè)務(wù)開(kāi)展：專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)各事業(yè)部、各項(xiàng)目組每個(gè)項(xiàng)目每個(gè)品種的宣傳推廣，以信息收集、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、情報(bào)分析、市場(chǎng)研究、內(nèi)容傳播、媒體廣告、日常出差、樣書(shū)寄送、修訂反饋、商務(wù)談判為基本業(yè)務(wù)，以營(yíng)銷(xiāo)方案制定、實(shí)施、監(jiān)督，組織開(kāi)展各種聯(lián)展巡展、教學(xué)研討、教師培訓(xùn)、學(xué)術(shù)會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、跟蹤走訪為核心業(yè)務(wù)；(3)內(nèi)部機(jī)制：市場(chǎng)推廣部與各事業(yè)部主任、各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人共同制定各套書(shū)的市場(chǎng)銷(xiāo)售計(jì)劃書(shū)和整體營(yíng)銷(xiāo)方案，向推廣編輯聯(lián)合下達(dá)各套書(shū)的推廣實(shí)施方案和年度銷(xiāo)售任務(wù)，簽訂年度銷(xiāo)售任務(wù)書(shū)。市場(chǎng)推廣部對(duì)各事業(yè)部、各項(xiàng)目組的每個(gè)品種的推廣銷(xiāo)售負(fù)責(zé)，年終根據(jù)推廣銷(xiāo)售任務(wù)完成情況，按一定比例進(jìn)行提成、分紅、獎(jiǎng)勵(lì)與處罰；推廣編輯根據(jù)年度推廣銷(xiāo)售任務(wù)的大小定薪，年終根據(jù)推廣銷(xiāo)售任務(wù)完成情況，按一定比例進(jìn)行考核和分配；(4)外部關(guān)系：市場(chǎng)推廣部與各事業(yè)部、各項(xiàng)目組的命運(yùn)，以負(fù)責(zé)推廣的每套書(shū)、每本書(shū)的興衰成敗一榮俱榮、一損俱損，是生死與共的利益共同體；市場(chǎng)推廣部與各事業(yè)部、各項(xiàng)目組的關(guān)系，通過(guò)推廣編輯參與項(xiàng)目的選題策劃和生產(chǎn)跟蹤這一紐帶親如一家、情同手足，是形影不離的戰(zhàn)友、伙伴；市場(chǎng)推廣部受分管社領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)，與發(fā)行銷(xiāo)售部(出版單位發(fā)貨、回款的公共平臺(tái))是上下游關(guān)系。

隨著(移動(dòng))互聯(lián)網(wǎng)和電商微商的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)線下推廣模式的效果欠佳，大多數(shù)出版單位紛紛“觸電”“涉微”，大力開(kāi)展電商平臺(tái)銷(xiāo)售與微信微博營(yíng)銷(xiāo)。面對(duì)這一時(shí)代發(fā)展潮流，出版單位應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際情況，將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部、市場(chǎng)推廣部與數(shù)字出版部合并組建大部制的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部，下設(shè)專(zhuān)門(mén)的線上營(yíng)銷(xiāo)、線下推廣與發(fā)行銷(xiāo)售等方面的工作崗位或團(tuán)隊(duì)。

條件成熟的出版社，可在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部承包經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上，創(chuàng)新設(shè)立由出版社控股、策劃人按項(xiàng)目占比參股、發(fā)行人按銷(xiāo)售增量提成的發(fā)行銷(xiāo)售或營(yíng)銷(xiāo)推廣公司，就發(fā)行折扣、銷(xiāo)售任務(wù)、推廣職責(zé)等各項(xiàng)具體工作，與各項(xiàng)目組、事業(yè)部、分社或編輯策劃分子公司簽訂發(fā)行銷(xiāo)售或內(nèi)部結(jié)算協(xié)議，共同把發(fā)行銷(xiāo)售公司做大做強(qiáng)，從而成為由出版社控股的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)型子公司和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)中心。

1.3 生產(chǎn)流程再造與管理服務(wù)建設(shè)

解除人設(shè)管理阻礙，實(shí)行服務(wù)量化考核，推行“生產(chǎn)制造一體化+管理服務(wù)大部制”。

傳統(tǒng)的編輯生產(chǎn)流程是：總編室對(duì)簽好的出版合同歸檔備案——到稿后責(zé)編初審并設(shè)計(jì)版式——照排室排版——校對(duì)審讀室校對(duì)——改樣后質(zhì)檢室質(zhì)檢——復(fù)審終審——美編室設(shè)計(jì)封面——出版科安排印刷復(fù)制。這種生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)眾多、結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下、問(wèn)題重重，已經(jīng)明顯不能適應(yīng)現(xiàn)在出書(shū)品種加多、生產(chǎn)任務(wù)加重、出版周期加快的出版產(chǎn)業(yè)生態(tài)，嚴(yán)重制約了出版社又好又快的發(fā)展[5]。為此，必須大力破除生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的人設(shè)管理障礙，下大力氣進(jìn)行生產(chǎn)流程再造，減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)人員[6]、提高生產(chǎn)效率，保證生產(chǎn)質(zhì)量，將總編室、照排室、校對(duì)室、美編室、印制室，整合為一個(gè)生產(chǎn)制造一體化部門(mén)，對(duì)編輯生產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)控制。在市場(chǎng)化程度較高的地區(qū)，出版社還可對(duì)照排、美編、校對(duì)甚至質(zhì)檢等業(yè)務(wù)實(shí)行外包。

行政管理部門(mén)先要向服務(wù)型部門(mén)轉(zhuǎn)變，再向管理服務(wù)大部制發(fā)展：要將社長(zhǎng)總編辦公室、黨群工會(huì)辦公室、人力資源管理等部門(mén)整合為黨群行政綜合管理部，下設(shè)黨群工會(huì)專(zhuān)干、行政人事專(zhuān)干、編務(wù)專(zhuān)干等專(zhuān)門(mén)崗位即可；將財(cái)務(wù)科轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂谐杀绢A(yù)決核算、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)布、投融資本運(yùn)營(yíng)決策參謀職能的財(cái)務(wù)管理部；在質(zhì)檢科(室)與出版管理科(室)基礎(chǔ)上組建質(zhì)量檢驗(yàn)與出版管理部。以上三個(gè)部門(mén)主要圍繞項(xiàng)目，為編輯、生產(chǎn)、市場(chǎng)、發(fā)行等核心業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)。規(guī)模較大的出版社可另行設(shè)立人力資源部、財(cái)務(wù)結(jié)算中心等管理服務(wù)部門(mén)。

2 關(guān)鍵：崗位薪資與績(jī)效考核制度改革

2.1 崗位薪資制度改革

差異化的平衡記分卡等級(jí)工資制；雙軌選一的事業(yè)單位保障性檔案工資制；同工同酬的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性績(jī)效工資制。

改制前，全國(guó)大多數(shù)出版單位一般實(shí)行“事業(yè)單位，企業(yè)化管理”，職工的薪資，一般分為事業(yè)單位性質(zhì)的檔案工資和企業(yè)單位性質(zhì)的出版單位內(nèi)部崗位薪資兩部分。其中，事業(yè)單位性質(zhì)的檔案工資部分，主要根據(jù)職工的職稱(chēng)、職級(jí)、學(xué)歷、工齡，按照國(guó)家相關(guān)部門(mén)和出版單位的上級(jí)主管部門(mén)制定的薪資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，主要反映出職工的職稱(chēng)和學(xué)識(shí)水平[4]。改制后，出版單位應(yīng)對(duì)崗位薪資制度進(jìn)行改革，在尊重職稱(chēng)、職務(wù)、工齡和歷史原因的基礎(chǔ)上，將崗位薪資與崗位評(píng)聘、崗位差異、崗位貢獻(xiàn)直接掛鉤，拉開(kāi)崗位差別，突出崗位貢獻(xiàn)，做到職工在什么崗，做什么事，拿多少錢(qián)。在此之前，需進(jìn)行科學(xué)的崗位設(shè)計(jì)，編制出明確的崗位責(zé)任說(shuō)明書(shū)和崗位薪資標(biāo)準(zhǔn)，做到職責(zé)明確、權(quán)責(zé)對(duì)等。應(yīng)用平衡計(jì)分卡理論與方法，根據(jù)業(yè)務(wù)流程、勝任能力、勞動(dòng)價(jià)值、貢獻(xiàn)率四個(gè)考核指標(biāo)，對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)后賦予權(quán)重，再根據(jù)職工個(gè)人意愿和崗位要求，真正實(shí)行崗位評(píng)聘制度。如陜西師范大學(xué)出版集團(tuán)將全集團(tuán)300多名職工分為選題策劃、營(yíng)銷(xiāo)推廣、圖書(shū)編校、管理服務(wù)、工勤保障等8個(gè)職系，再根據(jù)職工的學(xué)歷、職稱(chēng)、工齡、績(jī)效、貢獻(xiàn)、能力等組合條件，將各個(gè)職系劃分為6/9個(gè)職級(jí)[7]，在考慮職稱(chēng)與資歷的基礎(chǔ)上，注重績(jī)效與貢獻(xiàn)，從而建立起尊重歷史、考慮公平、引導(dǎo)激勵(lì)、促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)、注重效率的薪酬體系，讓出版社走上了集團(tuán)化、多元化和專(zhuān)業(yè)化的特色強(qiáng)社之路。

對(duì)于保留事業(yè)單位性質(zhì)的高校出版社、人民出版社、民族出版社等，應(yīng)根據(jù)中共中央全面深化改革委員會(huì)關(guān)于高校所屬企業(yè)體制改革等的最新文件精神[8]，首先建立事業(yè)編制職工工資保障機(jī)制，確保其工資不低于所屬事業(yè)單位工資制度改革調(diào)整確定的工資標(biāo)準(zhǔn)，然后建立企業(yè)性質(zhì)員工競(jìng)爭(zhēng)性績(jī)效工資制度，拉開(kāi)差距、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、突出業(yè)績(jī)、同工同酬。愿意只拿事業(yè)單位保障性檔案工資的事業(yè)編制職工，聘在事業(yè)編制崗位上，完成相對(duì)較輕的崗位任務(wù)；愿意拿企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性績(jī)效工資的事業(yè)編制職工，聘在企業(yè)與事業(yè)“雙肩挑”崗位即出版營(yíng)銷(xiāo)策劃分子公司，完成相對(duì)較重的崗位任務(wù)，建立起事業(yè)編制職工雙軌選一、企業(yè)性質(zhì)員工同工同酬、全社員工同臺(tái)差異化競(jìng)爭(zhēng)的崗位薪資制度，從而徹底解決制約出版單位發(fā)展的 “同工不同酬”問(wèn)題。

2.2 績(jī)效考核制度改革

編輯績(jī)效管理按“子公司運(yùn)行管理+發(fā)行按股份制公司核算+管服業(yè)績(jī)”的模式進(jìn)行量化考核。轉(zhuǎn)企改制以來(lái)，很多出版單位都沒(méi)有制定出一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，這成為制約出版社發(fā)展的主要障礙。根據(jù)大多數(shù)出版單位存在的普遍問(wèn)題和基本社情，可對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行以下改革：

對(duì)選題策劃人員的績(jī)效考核，取消工作量酬金和年終平均獎(jiǎng)，以利潤(rùn)指標(biāo)和選題質(zhì)量為主要指標(biāo)和分配系數(shù)，兼顧選題申報(bào)量、選題實(shí)施率；對(duì)圖書(shū)編校人員的績(jī)效考核，以編校工作量和編校質(zhì)量為主要指標(biāo)，兼顧階段性任務(wù)和發(fā)展目標(biāo)，從而建立強(qiáng)化編輯崗位、淡化身份工齡、突出貢獻(xiàn)績(jī)效、注重公平公正的編輯績(jī)效考核制度。對(duì)于總社控股、員工參股、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的項(xiàng)目組、事業(yè)部、分社或分子公司，其員工績(jī)效考核可由分子公司另行確定或遵照出版單位制度執(zhí)行，可以大膽嘗試按“上交書(shū)號(hào)定額使用費(fèi)+成本-利潤(rùn)總核算+按參股比例分紅”的思路即分子公司運(yùn)營(yíng)管理模式進(jìn)行績(jī)效考核。這樣才能真正調(diào)動(dòng)選題與營(yíng)銷(xiāo)策劃人員的積極性，使出版營(yíng)銷(xiāo)策劃分子公司走上迅速成長(zhǎng)的道路，出版單位也必將實(shí)現(xiàn)爆發(fā)性、裂變式發(fā)展。

在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)(推廣)部實(shí)行整體承包及包干到人的雙層考核體系，嚴(yán)格執(zhí)行成本核算、效益提成、落實(shí)到人的績(jī)效考核制度。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)或部長(zhǎng)分別對(duì)出版單位的發(fā)行碼洋和回款實(shí)洋任務(wù)負(fù)責(zé)，其年終分配由出版單位分別根據(jù)發(fā)行碼洋、回款實(shí)洋任務(wù)完成情況直接兌現(xiàn)；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)或部長(zhǎng)再按照各片區(qū)的發(fā)行碼洋和回款實(shí)洋任務(wù)完成情況，對(duì)市場(chǎng)推廣、發(fā)行銷(xiāo)售人員進(jìn)行績(jī)效考核，形成團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)奮斗、個(gè)人積極進(jìn)取的激勵(lì)約束機(jī)制。在條件成熟時(shí)，成立由出版單位控股、策劃公司參股的發(fā)行銷(xiāo)售公司，市場(chǎng)推廣、發(fā)行銷(xiāo)售人員的薪酬體系和績(jī)效考核，由發(fā)行銷(xiāo)售公司根據(jù)市場(chǎng)行情和具體內(nèi)情另行確定，實(shí)行成本核算、利潤(rùn)提成的高激勵(lì)高責(zé)任型的內(nèi)部分配制度。如高教出版社的藍(lán)暢圖書(shū)銷(xiāo)售公司、法律出版社的法律圖書(shū)銷(xiāo)售公司、中信出版社的中信聯(lián)合圖書(shū)銷(xiāo)售公司，在業(yè)界摸索出了一條成功發(fā)展之路。

在管理服務(wù)部門(mén)取消年終平均獎(jiǎng)制度，實(shí)行管理服務(wù)工作量化考核制度和項(xiàng)目服務(wù)績(jī)效考核制度。對(duì)管理人員(指黨群工會(huì)、行政人事、編務(wù)人員)根據(jù)崗位職責(zé)履行情況和實(shí)際工作數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行工作量化考核、給予勞務(wù)酬金；對(duì)生產(chǎn)服務(wù)人員(指出版印制、質(zhì)檢校對(duì)、財(cái)務(wù)管理人員)根據(jù)生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量和成本控制水平、財(cái)稅運(yùn)籌效率及對(duì)出版項(xiàng)目的服務(wù)貢獻(xiàn)率、服務(wù)工作量、服務(wù)滿意率，實(shí)行服務(wù)績(jī)效考核，給予服務(wù)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

出版單位只有按照現(xiàn)代企業(yè)制度，運(yùn)用現(xiàn)代管理理論與方法，結(jié)合出版社實(shí)際，扎扎實(shí)實(shí)、認(rèn)認(rèn)真真地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和運(yùn)行機(jī)制改革(改革痛點(diǎn))、薪酬與績(jī)效考核制度改革(改革關(guān)鍵)：編發(fā)結(jié)合、分子公司化，再探索設(shè)立鼓勵(lì)跟投的合伙人事務(wù)所式的出版營(yíng)銷(xiāo)策劃分子公司；單設(shè)線上+線下的市場(chǎng)推廣部，發(fā)行承包經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)設(shè)出版社控股+策劃人以項(xiàng)目占比參股+發(fā)行人按銷(xiāo)售增量提成的股份制發(fā)行銷(xiāo)售公司；解除人設(shè)管理阻礙，實(shí)行服務(wù)量化考核，推行生產(chǎn)制造一體化+管理服務(wù)大部制。實(shí)行差異化的平衡記分卡等級(jí)工資制，和雙軌選一的事業(yè)單位保障性檔案工資制+同工同酬的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性績(jī)效工資制；編輯按子公司運(yùn)行管理，發(fā)行按股份制公司核算，管服業(yè)績(jī)須量化考核。只有這樣，出版單位才能真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)企改制的目的，走上健康快速發(fā)展的道路。