沈凱杰

公司內(nèi)部權(quán)力制衡是公司治理的關(guān)鍵因素。傳統(tǒng)公司治理多為單核心，具備獨立、果斷特質(zhì)的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)是內(nèi)部權(quán)力分配的重要一環(huán)，它不光保證組織內(nèi)部不會過度內(nèi)耗，也符合 “一山不容二虎”樸素的管理期待。在公司治理中另一種特殊的制度即是雙核心或者說是聯(lián)席首席執(zhí)行官模式（co-CEO），它在初創(chuàng)企業(yè)或者合并企業(yè)中較為常見。在這種模式下，雙核心領(lǐng)導(dǎo)人往往具有不同的性格特質(zhì)和資源稟賦，公司根據(jù)二者特點進(jìn)行內(nèi)部權(quán)力、工作職責(zé)的切分。2019年初，發(fā)生在比特大陸聯(lián)席首席執(zhí)行官吳忌寒和詹克團(tuán)之間的權(quán)力斗爭讓雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式的討論進(jìn)入輿論視野，而快手科技在前段時間公布的管理變動更是為雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式的討論添了一把火。

雙核心模式的末路？

2021年10月29日，快手公告管理層變陣，調(diào)整了堅持多年的雙核心模式，確認(rèn)宿華不再擔(dān)任CEO職務(wù)，但將繼續(xù)擔(dān)任董事長、執(zhí)行董事、薪酬委員會成員；CEO職務(wù)將由公司聯(lián)合創(chuàng)始人、執(zhí)行董事兼首席產(chǎn)品官程一笑接任。

2013年在五源資本的撮合下，宿華加入快手，與程一笑一同創(chuàng)業(yè)。二人根據(jù)各自特點確定了企業(yè)內(nèi)部的管理分工：程一笑側(cè)重業(yè)務(wù)端，負(fù)責(zé)產(chǎn)品、電商、游戲等部門；宿華側(cè)重外聯(lián)及內(nèi)部管理，負(fù)責(zé)投融資、海外市場、政府及公共關(guān)系、職能管理。雙核心的模式在快手發(fā)展過程中充分發(fā)揮了二人的長處，程一笑深耕產(chǎn)品，宿華幫助快手解決投融資、內(nèi)部管理和團(tuán)隊建設(shè)等問題。

2018年初，快手宣布日活破億，一年后，日活破兩億，2020年2月登陸港交所成為短視頻第一股。但是雙核心模式帶來的高層管理意圖多變的確也影響了快手的發(fā)展效率。2020年年中，快手資深員工一篇《談?wù)勎宜镜牟　钒殉桃恍退奕A的較勁放到臺前，也點破了“消失的老板”這一層窗戶紙。一年多后，一紙公告宣布的管理層變陣可以看作是對內(nèi)部員工和外部投資者擔(dān)憂的反饋。

無獨有偶，全球科技市場上的三巨頭Oracle、Salesforce和SAP也都在近兩年相繼宣布放棄雙核心模式/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式。

Oracle（甲骨文）2014年施行聯(lián)席首席執(zhí)行官模式，宣布由薩夫拉·凱芝（Safra Catz）和馬克·赫德（Mark Hurd）共同管理公司。但當(dāng)馬克·赫德在2019年10月因病去世后，空缺出來的聯(lián)席首席執(zhí)行官職位便一直沒有任命，兼任首席財務(wù)官的薩夫拉·凱芝成為Oracle唯一的首席執(zhí)行官。雖然坊間一直認(rèn)為公司創(chuàng)始人兼CTO 拉里·埃里森（Larry Ellison）將會接任聯(lián)席首席執(zhí)行官職位，但在2019年12月的公告中拉里·埃里森明確表示了不會接任也不會再任命聯(lián)席首席執(zhí)行官，運行5年的聯(lián)席首席執(zhí)行官模式在Oracle正式終結(jié)。

馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff） 是Salesforce 的創(chuàng)始人、董事長兼CEO。2018 年 8 月，他任命基思·布洛克（Keith Block）為聯(lián)席首席執(zhí)行官，以提高二人整體的工作效率。在二人的角色分工上，貝尼奧夫是 Salesforce 的代言人，布洛克則更多地承擔(dān)后臺管理角色。布洛克成為聯(lián)席首席執(zhí)行官后，Salesforce經(jīng)歷了巨大的增長。但布洛克在2020年初因同資深CTO 斯蒂夫·譚（Steven Tamm）觀念相左而離開公司，聯(lián)席首席執(zhí)行官模式在salesforce宣布破產(chǎn)，前后共施行18個月。

SAP則不止一次施行過聯(lián)席首席執(zhí)行官模式。2010年SAP任命孟鼎銘（Bill McDermott）和施杰翰 （Jim Hagemann Snabe）為聯(lián)席首席執(zhí)行官，該模式運行到2014年因施杰翰調(diào)任SAP監(jiān)事會而終止；之后五年，SAP由孟鼎銘單人掌舵。直到2019年孟鼎銘在股東方埃利奧特管理公司（Elliot Management）的壓力下宣布辭去CEO職務(wù)，SAP重啟聯(lián)席首席執(zhí)行官模式，任命由詹尼佛·摩根（Jennifer Morgan）和柯睿安（Christian Klein）共同接任聯(lián)席首席執(zhí)行官職務(wù)。作為新一代的聯(lián)席首席執(zhí)行官，二人起初被寄予厚望，但僅6個月后，因突發(fā)的新冠肺炎疫情，詹尼佛·摩根宣布辭去co-CEO職務(wù)。

雙核心模式/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式在多家領(lǐng)先公司的落幕似乎有其必然性。該模式給公司治理帶來的困難顯而易見。其容易導(dǎo)致的問題包括（但不限于）政出多門，高層決策矛盾影響執(zhí)行效率；高層決議延續(xù)性易受挑戰(zhàn)，聯(lián)席CEO間相互監(jiān)督的關(guān)系導(dǎo)致決策容易被推翻；組織與團(tuán)隊協(xié)同難度陡增，匯報給不同CEO的團(tuán)隊間的合作不易順利推進(jìn)；企業(yè)文化不明，公司缺乏精神領(lǐng)袖等。甚至有研究發(fā)現(xiàn)當(dāng)高權(quán)力動機(jī)的人在同一個組織中工作時，組織中會產(chǎn)生破壞性的權(quán)力博弈，而這將顯著影響組織績效。這些因素?zé)o疑都指明雙核心模式/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式行將進(jìn)入“窮途末路”。

雙核心模式 / 聯(lián)席首席執(zhí)行官模式在多家領(lǐng)先公司的落幕似乎有其必然性，種種跡象都表明這種模式將進(jìn)入“窮途末路”。

雙核心模式并非公司管理的“毒藥”

但是，雙核心模式或者說是聯(lián)席首席執(zhí)行官模式帶來的缺點是不是無法調(diào)和的呢？這種管理方式還有可能選擇嗎？

事實上，成功應(yīng)用這種模式的企業(yè)也并不少見。2020年7月，奈飛（Netflix）宣布任命首席內(nèi)容官泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）為聯(lián)合首席執(zhí)行官，與原首席執(zhí)行官里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）共同負(fù)責(zé)公司事務(wù)；同年，中國平安宣布聘任姚波出任公司聯(lián)席首席執(zhí)行官，與謝永林、陳心穎共同形成集體領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊；2017年，中芯國際聘請梁孟松為聯(lián)席首席執(zhí)行官與原CEO趙海軍共同領(lǐng)導(dǎo)中芯國際，該模式延續(xù)至今。同時，根據(jù)《財富》（Fortune）雜志的跟蹤調(diào)查，1997年財富1 000強(qiáng)企業(yè)中即有6對聯(lián)席首席執(zhí)行官；2000年，財富500強(qiáng)中有15對聯(lián)席首席執(zhí)行官；到2019年，財富1 000強(qiáng)公司中有13家采用了聯(lián)席首席執(zhí)行官模式。并且采用聯(lián)席首席執(zhí)行官制度的財富1 000強(qiáng)企業(yè)在1997年至2019年的年均總回報率為28%，是同期標(biāo)普500企業(yè)總回報均值的2倍。

可見應(yīng)用“雙核心”模式或者說是聯(lián)席首席執(zhí)行官模式并不是公司管理的“毒藥”，甚至這種模式有著其他模式所不具備的優(yōu)勢：

充分發(fā)揮雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官的優(yōu)勢和特長。比特大陸聯(lián)席首席執(zhí)行官詹克團(tuán)分管芯片設(shè)計，吳忌寒負(fù)責(zé)數(shù)字貨幣業(yè)務(wù)。詹克團(tuán)帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊研發(fā)的“螞蟻礦機(jī)”一度占領(lǐng)全球70%的數(shù)字貨幣ASIC礦機(jī)市場。而吳忌寒則被認(rèn)為主導(dǎo)了比特幣最有名的一次“分叉”，產(chǎn)生了BCH 這一新的數(shù)字貨幣（總市值在數(shù)字貨幣中長居前十）。在2013年至2018 年期間，比特大陸的Co-CEO 制度發(fā)揮了良好的作用，公司市值不斷攀升，公司估值一度超過500億美元。

分擔(dān)工作壓力。以奈飛為例，提拔泰德·薩蘭多斯成為聯(lián)席首席執(zhí)行官的目的之一就是為了分擔(dān)原首席執(zhí)行官里德·哈斯廷斯的管理壓力。采用聯(lián)席首席執(zhí)行官制度讓薩蘭多斯能有更多精力專注于奈飛的內(nèi)容生產(chǎn)并監(jiān)督公司龐大的原創(chuàng)節(jié)目和娛樂產(chǎn)品，而哈斯廷斯也將獲得時間專注于公司的整體戰(zhàn)略和技術(shù)。

以組合形式，面對時代挑戰(zhàn)。在對15萬名領(lǐng)導(dǎo)者和795家投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研后，光輝合益發(fā)現(xiàn)合作協(xié)同和信任他人是不可或缺的能力素質(zhì)項。傳統(tǒng)勝任力模型中的獨立、進(jìn)取、果斷和控制則與企業(yè)整體績效表現(xiàn)的相關(guān)性逐漸減弱。在VUCA時代，商業(yè)成功對領(lǐng)導(dǎo)者的要求變得非常復(fù)合且多變，恰能找到各方面都完美契合的領(lǐng)導(dǎo)人固然很好，但以組合形式共同面對多變的市場環(huán)境無疑也是一種可以嘗試的策略。

弱化領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險。常見的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險有獨立專斷、冒險性、不可預(yù)測、完美主義等?！半p核心”模式或者說是聯(lián)席首席執(zhí)行官模式通過首席執(zhí)行官相互之間的制約監(jiān)督能夠減少領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險的出現(xiàn)，減少企業(yè)的脫軌風(fēng)險。

如何建立良性的雙CEO模式？

雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式并不是一種不可嘗試的公司治理制度，從市場數(shù)據(jù)看這些采用過雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式的公司的業(yè)績表現(xiàn)并不糟糕，國內(nèi)外也都有成功應(yīng)用的案例，同時它還有很多單核心模式下無法實現(xiàn)的優(yōu)勢。

公司治理模式的選擇并不是企業(yè)績效表現(xiàn)的決定性因素，重要的是企業(yè)應(yīng)該在合適的發(fā)展階段選擇合適的管理方式。而對于踐行雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式的企業(yè)，在執(zhí)行前或者執(zhí)行中有以下六條建議供參考討論：

根據(jù)企業(yè)特點靈活應(yīng)用雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式。根據(jù)馬凱特大學(xué)（Marquette University）教授Matteo Arena的研究，市場往往對初創(chuàng)的家族企業(yè)或者合并企業(yè)采用聯(lián)席首席執(zhí)行官模式有較好的反饋。比如美團(tuán)與大眾點評在合并初期設(shè)置聯(lián)席首席執(zhí)行官，獨立負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)，穩(wěn)定內(nèi)外部信心。

階段性地施行雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式。雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官制度往往適用于特定的發(fā)展場景，諸如企業(yè)合并初期，市場環(huán)境高速波動期或者人才斷檔期。企業(yè)需要時刻根據(jù)發(fā)展條件判斷是否需要施行聯(lián)席首席執(zhí)行官制度，以及維持此制度的時間。根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，財富1 000強(qiáng)企業(yè)平均co-CEO的任期為2.1年，短于財富 500強(qiáng)企業(yè)CEO的平均任期4.9年。

注重統(tǒng)一、勻質(zhì)的企業(yè)文化的打造。企業(yè)文化組成中有五大核心要素，分別是企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。相比于單核心模式的公司，雙核心模式公司需要在統(tǒng)一價值觀與推出共同認(rèn)可的英雄人物上保持一致。

價值觀是驅(qū)動決策和行動的深層標(biāo)準(zhǔn)。雙核心模式下的公司需要找到雙方價值觀中契合的部分，并把它總結(jié)后推廣至公司各個層級。英雄人物是企業(yè)文化靈動的樣板，它以具體的形象體現(xiàn)企業(yè)文化精髓。在單核模式公司，英雄人物與公司一把手往往合而為一，在雙核模式公司，管理團(tuán)隊需要思考如何打造英雄人物來推進(jìn)形成滲透各個層級的企業(yè)文化。

明確雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官的角色定位與權(quán)力范圍，且向員工清晰地傳達(dá)。清晰劃分角色定位和權(quán)力范圍一方面是為了明確相關(guān)事項最高決策權(quán)的歸屬，另一方面也是為了避免出現(xiàn)“共同負(fù)責(zé)，無人擔(dān)責(zé)”情況的出現(xiàn)。同時，相關(guān)信息向各層級的員工進(jìn)行清晰地傳達(dá)，避免員工無意義地陷入“多頭管理”困局。

提前確定雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官觀念相左時的問題處理、推進(jìn)辦法。當(dāng)決策內(nèi)容以任務(wù)為中心時，各管理角色能夠通過明確界定的職責(zé)邊界來判斷權(quán)責(zé)歸屬。但當(dāng)高層面臨的是以問題為導(dǎo)向的問題時，采取什么解決方案，各管理角色承擔(dān)什么樣的權(quán)責(zé)便有可能存在模糊地帶。采取雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官模式的企業(yè)需提前明晰當(dāng)企業(yè)進(jìn)入未知領(lǐng)域時的運行方式，尤其是提前確定雙核心意見相左時組織如何前進(jìn)這一極端問題。

保證雙核心/聯(lián)席首席執(zhí)行官及時、坦誠地溝通，減少因信息偏差帶來的齟齬。向其他人闡述自己做決策的背景和思考過程可能并不符合高層級領(lǐng)導(dǎo)，尤其是首席執(zhí)行官層級的領(lǐng)導(dǎo)者的習(xí)慣。但只有高頻次，全方位的溝通才能在雙核心模式下盡量避免因為雙方信息而導(dǎo)致的矛盾。再者，根據(jù)光輝合益的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，核心領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)作能力與建立信任能力和企業(yè)整體績效高度相關(guān)。提升領(lǐng)導(dǎo)者的溝通意愿并通過機(jī)制固定溝通方式都是可以提高企業(yè)應(yīng)用雙核心模式成功率的做法。