○張志朋 李朋波 周 禹 劉光建 劉周浩

引言

隨著知識、技能與創(chuàng)新等無形資產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展中的重要性不斷增強，加之知識型員工所占比重愈來愈高，[1]越來越多的企業(yè)開始導入多種多樣的價值分享形式，以提升人力資本效能、強化管理機制活性、推動組織敏捷性變革。華為首席管理科學家黃衛(wèi)偉教授認為，華為的成功實際上是一種或多種分享制的成功。[2]華為在過去三十多年的發(fā)展歷程中先后實行了員工持股制度和獲取分享制的典型代表——時間單元計劃（Time Unit Plan，簡稱TUP），與廣大知識工作者分享企業(yè)發(fā)展成果。萬科公司通過高層經(jīng)濟利潤超額獎金制度（Economic Profit，簡稱EP 獎金）、項目跟投制度及事件合伙機制，構(gòu)建了其獨特的事業(yè)合伙人制度體系?？梢?，為了有效應對外部環(huán)境的不確定性，這些標桿企業(yè)不約而同將價值分享機制創(chuàng)新作為推動戰(zhàn)略落地、驅(qū)動組織變革、提升人才效能的重要抓手。

在學界，隨著價值分享實踐越來越普及，價值分享的理論研究也逐漸成為學者關注的重點。Monroe 認為，[3]利潤分享制的實施代表著社會的進步，因為利潤分享制有效地降低了企業(yè)的監(jiān)管成本、提高了生產(chǎn)效率并提升了員工對企業(yè)的忠誠度。人力資本理論的誕生為知識型員工參與企業(yè)剩余價值分享提供了理論基礎。[4]在現(xiàn)實中，企業(yè)高管和經(jīng)理層持有的股票期權(quán)、員工持股計劃等都是人力資本產(chǎn)權(quán)索取剩余價值的重要實現(xiàn)形式。進入21世紀，以Freeman等為代表的學者提出了分享資本主義（Shared Capitalism）的概念，[5]界定了六種分享資本主義形式，即職工所有制、內(nèi)部職工股、利潤分享、收入分享、股票期權(quán)和由股票增值權(quán)、限制性股票或虛擬股票產(chǎn)生的個人股票收益計劃，并對企業(yè)采取價值分享實踐的有效性進行了一系列實證檢驗。研究發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)采取更廣泛的價值分享形式，甚至組合化的價值分享形式，有利于營造積極的工作文化氛圍、降低員工的離職意愿，并提高股東回報率。[6-8]

然而，現(xiàn)有研究仍存在以下不足：首先，關于價值分享的主體與內(nèi)涵界定不清，即誰能參與價值分享？價值分享的內(nèi)容是什么？事實上，價值分享不能簡單等同于價值分配，也不能與利潤分享、收入分享、股權(quán)分享等具體價值分享形式劃等號。價值分享是一個系統(tǒng)的組織管理問題，只研究其某一種或某幾種分享形式難免有失偏頗。其次，研究視角的局限性。學者們從經(jīng)濟學的視角對不同分享制形式對經(jīng)濟效率的影響進行深入探討，[9,10]也取得了一定的成果；但是，隨著分享制的深入實施，價值分享在微觀領域（即企業(yè)層面）的實踐經(jīng)驗卻鮮有人關注。最后，價值分享的理論研究整體滯后于管理實踐?，F(xiàn)金分享、利潤分享、收益分享、股權(quán)分享等價值分享形式在企業(yè)實踐中已被廣泛應用，但這些分享形式的產(chǎn)生原因、構(gòu)成類型與內(nèi)在演進機理等具體問題卻還沒有厘清。另外，值得一提的是，為了有效應對外部環(huán)境的不確定性，組織變革實踐愈加頻繁，而組織變革并非簡單的組織結(jié)構(gòu)變革，而是涵蓋結(jié)構(gòu)、流程、溝通、制度等多方面、多層次的整體性、系統(tǒng)性變革。[11]企業(yè)價值分享方式作為一種組織內(nèi)部的制度安排自然也是組織變革的題中之義，這也為研究企業(yè)價值分享的動力機制與構(gòu)型等提供了新視角?；诖?，本文引入組織變革視角與理論，通過對標桿案例的深入分析，提煉價值分享的前因及其內(nèi)在聯(lián)結(jié)機制及構(gòu)成類型等。

本文的預期研究貢獻主要體現(xiàn)在以下三點：第一，對企業(yè)進行價值分享的前因要素及其動力機制進行分析，即企業(yè)為什么進行價值分享。本文將價值分享實踐置于組織與環(huán)境匹配的視角，引入組織變革理論深入分析企業(yè)采取價值分享實踐的前因因素及其內(nèi)在聯(lián)結(jié)機制。第二，總結(jié)提煉企業(yè)價值分享的構(gòu)型。構(gòu)型研究作為一種方興未艾的管理學研究范式，便于解決多維度、多變量的動態(tài)復雜問題。[12]價值分享構(gòu)型是價值分享實施的具體載體，本文嘗試從案例分析中提煉共性維度，并據(jù)此對價值分享的類型進行劃分。第三，深入探討不同價值分享前因要素與價值分享構(gòu)型的內(nèi)在邏輯關系，即企業(yè)如何進行價值分享。結(jié)合案例分析，本文將深入探討價值分享的前因與不同構(gòu)型之間的內(nèi)在匹配關系，試著構(gòu)建企業(yè)價值分享的機理模型，進而為企業(yè)價值分享深入研究開辟道路、奠定基礎。

一、概念界定與理論基礎

1.價值分享概念界定

在漢語中，分享是指與別人分著享受歡樂、幸福、好處等。價值的概念則相對抽象，可以追溯到勞動價值論視閾下的闡述。按照馬克思的觀點，凝結(jié)在商品中無差別的人類勞動即為價值，正是因為商品中都包含了人類無差別的勞動才可以進行交換。[13]而人們進行商品交換的根本原因則是商品的使用價值不同，使用價值是商品的自然屬性。因此，價值涉及價值主體、價值客體、價值本身等關系范疇；其中，價值主體是追求效能的人，價值客體為事物的經(jīng)濟效能，而價值則是事物經(jīng)濟效能是否滿足人的需要、為人服務的關系內(nèi)容。當我們說某事物有價值的時候，就是指此事物能給人帶來財富的增加或經(jīng)濟效能是有利于人的?；貧w企業(yè)管理本位，價值分享就是企業(yè)可以拿出來進行分享并且最終能給分享對象帶來財富或其他形式的經(jīng)濟效能增加的剩余，具體是指企業(yè)總收入扣除折舊費和對外固定合約支付（外購原材料和勞務的價值）后的余額，即企業(yè)新創(chuàng)造的價值。

2.價值分享的動力

盡管越來越多的企業(yè)開始采取價值分享實踐，但是鮮有學者對企業(yè)為何采取價值分享實踐進行深入系統(tǒng)分析，即企業(yè)價值分享的動力機制還是一個“黑箱”。按照“組織—環(huán)境”匹配理論，組織管理實踐活動受到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的交織影響。[14,15]隨著外部環(huán)境不確定性增強，加之數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展，組織變革時有發(fā)生；為了有效激發(fā)組織內(nèi)部員工智力資本與碎片化價值貢獻能力，與員工進行價值分享、推動核心員工合伙化成為行之有效的方法。[16]按照“個體—環(huán)境”匹配理論，[17]組織中的管理者受到環(huán)境因素的影響會主動觸發(fā)價值分享行為，或員工出于某種激勵訴求而要求管理者開啟價值分享實踐。為此，本文引入Greenwood等[18]所提出的組織變革三重動力機制模型來分析企業(yè)采取價值分享的動力機制。按照組織變革動力機制模型，組織變革的前因動力可以劃分為情境動力（Context Dynamics）、觸發(fā)動力（Precipitating Dynamics）和使能動力（Enabling Dynamics）。其中，情境動力包括市場情境要素和制度環(huán)境要素，而市場情境要素和制度情境要素通過組織內(nèi)部另外兩類動力要素來驅(qū)動組織變革，分別包括組織對利益的不滿和對變革的價值承諾的觸發(fā)動力，以及組織的權(quán)利依賴和行動能力的使能動力。觸發(fā)動力被認為是組織變革的“扳機”，使能動力被認為是組織變革的“土壤”，觸發(fā)動力通過使能動力來驅(qū)動組織變革。與之相似，一方面價值分享實踐要受到外部經(jīng)濟環(huán)境、政策變化及競爭對手的壓力等因素的影響，也會受到管理者個人的要求或文化理念的影響；另一方面企業(yè)價值分享也迎合了組織內(nèi)部的價值訴求，包括管理層對員工持續(xù)價值創(chuàng)造的期望、員工希望獲得更好的激勵補償?shù)?。另外，不容忽視的是隨著知識型員工越來越多及Z 世代員工日漸成為企業(yè)員工的主體，員工群體的職業(yè)價值觀也在發(fā)生變化。知識型員工具有高度自主性、獨立性及藐視權(quán)威、個人成就動機強等特點，[19]相較于其他員工，新生代員工在職業(yè)價值觀、工作動機等方面也具有顯著差異性，[20]他們具有強烈的自我情感滿足意識和革新意識，而不愿意接受企業(yè)制度條文的約束，[21]進而在價值分享方面的訴求也會不同。

3.價值分享的分類

在經(jīng)典的價值分配視閾下，按照價值創(chuàng)造、價值分配的邏輯鏈條，勞動、資本、知識等不同價值創(chuàng)造要素分別驅(qū)動形成按勞分配、[13]按資分配[22]及按知分配[23]等價值分配形式。但是，前文已述及，價值分享與價值分配內(nèi)涵與邏輯不同，價值分享本質(zhì)上是一種產(chǎn)權(quán)廣泛分布于物力資本所有者與人力資本所有者之間的制度安排。[24]基于此，學者們從不同視角對價值分享的分類予以探討。Freeman等[5]按照員工收入與公司或部門業(yè)績水平的聯(lián)動關系提出了六種價值分享形式，即職工所有制、內(nèi)部職工股、利潤分享、收入分享、股票期權(quán)及由股票增值權(quán)、限制性股票或虛擬股票產(chǎn)生的個人股票收益計劃。國內(nèi)也有學者試圖對價值分享形式進行總結(jié)提煉：一方面，從價值分享的內(nèi)容視角，張志朋等[25]分別以價值分享中員工是否需要出資和企業(yè)是否遞延分享為橫軸和縱軸，歸納出四種企業(yè)價值分享形式，分別是薪酬、現(xiàn)金遞延分享形式、員工持股遞延分享形式和項目跟投利潤分享形式。另一方面，還有學者對價值分享的實現(xiàn)形式進行了探討，比如張為付[26]將利潤分享形式總結(jié)為兩種主要形式：遞延利潤分享（Deferred Profit/Gain-Sharing Plan），即企業(yè)將部分利潤暫時存入職工特別賬戶，分享的利潤一般通過信托基金保存起來，職工要等到規(guī)定的時間才能享有，并且這部分的收益可以享受到稅收優(yōu)惠政策，這種分享形式在美國較為常見；直接現(xiàn)金利潤分享（CashProfit/Gain-Sharing Plan），即企業(yè)每隔一段時間向員工分享一部分利潤，包含一定倍數(shù)于員工月工資的基本獎金和根據(jù)員工的績效、能力、任職資格、職位職級等綜合評定的鼓勵獎，日本和德國的企業(yè)傾向采用這種直接現(xiàn)金式的利潤分享形式。整體上來看，既有研究以價值分享實踐的現(xiàn)象描述為主，缺乏結(jié)構(gòu)化視角的系統(tǒng)整合，也尚未建立價值分享“動力—類型”的內(nèi)在關聯(lián)機制，進而導致所得結(jié)論的實踐指導性不強。

4.文獻評述

總體上來看，現(xiàn)有研究對價值分享的動力機制、構(gòu)型等的梳理和探究不足，且隨著價值分享實踐的深入，也亟需對企業(yè)在價值分享實踐中涌現(xiàn)出的新類型、新問題等予以關注，并在理論上進行總結(jié)和提煉。因此，本文借鑒前人的研究成果，運用案例分析法對價值分享的動力機制與構(gòu)型予以深入分析。首先，引入組織變革動力機制模型，聚焦企業(yè)價值分享的全過程，廓清價值分享的前因及其內(nèi)在聯(lián)結(jié)機制，即企業(yè)為什么會采取價值分享實踐。其次，為了彌補現(xiàn)有價值分享構(gòu)型研究的不足，將從價值分享的構(gòu)型維度出發(fā)，引入風險聯(lián)動理論、[27]劣后理論[28]等新視角，總結(jié)梳理價值分享的類型，即企業(yè)采取價值分享的形式都有哪些。最后，本文還將在跨案例比較分析基礎上，從價值分享的現(xiàn)實情境出發(fā)，構(gòu)建多層次“前因—構(gòu)型”相匹配的價值分享機理模型，即企業(yè)如何進行價值分享。

二、研究設計

1.研究方法

本文旨在探討中國情境下企業(yè)價值分享的前因與構(gòu)型，屬于探索性研究的范疇，宜采用案例研究方法，理由如下：首先，本文的研究問題屬于What 和How的范疇，且企業(yè)價值分享所包含的具體要素、內(nèi)在聯(lián)結(jié)機制等較為復雜，因此需要對不同企業(yè)的具體情況進行深入考察和分析，借助案例研究方法則有利于對某種現(xiàn)象或事件予以較為詳盡的描述。[29]其次，案例研究特別適合探索新現(xiàn)象、新領域的發(fā)展脈絡，進而構(gòu)建相應的理論，[30]這有利于本文在厘清價值分享的前因與構(gòu)型等問題后，構(gòu)建價值分享的內(nèi)在機理模型；最后，相較于單案例研究而言，雙案例研究既有利于考察每個案例的差異性，也便于有效應用復制邏輯，在每個案例中都可以檢驗已經(jīng)得到的推斷，并提高研究結(jié)論的一致性、準確性及結(jié)論的一般性。[29,30]

2.案例選擇

Glaser等認為，[31]選取案例不應單純考慮統(tǒng)計抽樣原則，而是要注重理論抽樣原則。呂力提出，[32]理論抽樣要基于理論需要挑選不同案例來增加案例的廣度，以此形成對比樣本，進而提高研究的信度。因此，本文選擇華為和萬科這兩家價值分享典型案例，理由如下：（1）從案例選擇的典型性標準來看，這兩家企業(yè)均較早實施價值分享實踐，如華為秉承“以奮斗者為本”的價值理念，從20世紀90年代開始就實施員工持股制度，到2013年又開始實施TUP 制度，價值分享實踐覆蓋面已經(jīng)惠及大部分員工。萬科從2009年底開始著手實施EP獎金制度，后又引入項目跟投制度，并建立起了相對完善的事業(yè)合伙人制度體系。而且兩家企業(yè)的價值分享實踐均受到了廣泛關注并成為了業(yè)界標桿，這匹配于本研究的主題及研究問題。（2）從案例的代表性標準來看，兩家企業(yè)均是本行業(yè)的標桿企業(yè)，營業(yè)收入、市場占有率、品牌、產(chǎn)品與服務、技術(shù)水平等處于同行業(yè)領先地位，且其管理模式成為業(yè)界和學界的關注重點。（3）從案例的豐富性標準來看，雖然本文研究對象為華為和萬科兩家公司，但是具體的研究標的卻涵蓋了兩家公司的四次價值分享實踐，即華為公司的虛擬受限股計劃、TUP 制度及萬科公司的EP 獎金制度、項目跟投制度。這四次價值分享實踐在出臺背景、惠及對象、分享形式、分享內(nèi)容、行權(quán)方式等方面均有明顯的差異性，便于本文全方位、多角度、深層次審視兩家企業(yè)的價值分享實踐，從而得出相對可靠的研究結(jié)論。（4）從數(shù)據(jù)的可獲得性標準來看，一方面本研究團隊能夠進入兩家企業(yè)開展現(xiàn)場調(diào)研和深度訪談，進而獲得較為充足的一手數(shù)據(jù)和內(nèi)部資料；另一方面，圍繞兩家企業(yè)的管理模式創(chuàng)新有著大量的新聞媒體公開報道、圖書等資料，為研究開展提供了充足的二手資料。

3.數(shù)據(jù)收集與分析

本文按照案例研究中的三角證據(jù)測量方法，通過多種途徑來搜集資料進而相互佐證。[29]為此，本文經(jīng)過實地調(diào)研、深度訪談和資料搜集等多種數(shù)據(jù)收集過程，結(jié)合訪談資料、公司內(nèi)部文檔資料、新聞媒體公開資料等多個數(shù)據(jù)來源，提高研究的信度和效度。本文資料收集共花費5 個月時間完成，數(shù)據(jù)收集過程可以劃分為3個主要階段：（1）文檔資料的初步搜集。通過企業(yè)官方網(wǎng)站、信息披露和媒體報道等多個公開渠道，搜集企業(yè)基礎性相關文檔資料，以此對企業(yè)的基本情況和價值分享實踐進行初步了解。（2）調(diào)研、訪談。在充分了解公司的基本資料和情況后，本文向受訪企業(yè)簡要介紹此次研究的主題和程序，并按照此次訪談提綱對相關訪談對象進行訪談；訪談對象主要是企業(yè)價值分享的決策者，如董事長、副董事長、首席財務官或人力資源總監(jiān)，以及價值分享的主要參與者，包括核心事業(yè)部的負責人、核心技術(shù)骨干等。另外，為了保證研究過程的科學性，本文在選擇訪談對象時盡量挑選司齡時間較長、完整經(jīng)歷過價值分享變革的人員，并沿著縱向研究、詮釋主義[33]的思路，有效引導訪談對象回憶價值分享變革的背景、事件經(jīng)過等，以形成較為完整的認知。（3）訪談文檔匯總與整理。在訪談階段結(jié)束后24 小時內(nèi)，本文完成了對訪談筆記和錄音的匯總和整理，并對不明確信息進行再次確認，保證搜集數(shù)據(jù)的完備與準確。[34]按照這三個階段，本文完成了對兩家企業(yè)的調(diào)研和數(shù)據(jù)搜集工作，概述如表1所示。

表1 數(shù)據(jù)收集情況

在對調(diào)研所得數(shù)據(jù)進行整理基礎上，本文按照Glaser等、[31]白長虹等[35]的編碼建議分三個階段開展編碼工作，即開放性編碼、主軸式編碼和選擇式編碼，并檢驗理論飽和度。為了保證研究的信度和效度，編碼過程嚴格遵循扎根理論范疇歸納與模型構(gòu)建步驟，對訪談資料進行概念化與范疇化。[36]具體來說，本文的數(shù)據(jù)分析步驟如下：第一，開放式編碼。首先，在剔除調(diào)研所得中與本文研究無關的段落基礎上，對原始文本進行編碼，編碼的規(guī)則為“公司統(tǒng)一編號—語句編號”，為了保證研究的客觀性，由參與本研究的幾位研究人員分別獨立進行編碼。其次，將原始語句概念化，即將初級代碼進行整理和歸納，共得到若干一級編碼。再次，將相關的一級編碼整合在一起將概念范疇化，并形成二級編碼。第二，主軸編碼。在開放式編碼基礎上，可以進一步識別發(fā)現(xiàn)各個不同范疇之間的內(nèi)在關系，并發(fā)展成為主范疇。如果在編碼過程中遇到不一致的情況，邀請其他研究專家進行反復討論，直到達成統(tǒng)一意見，最大限度地減少由于主觀因素所導致的研究結(jié)論片面性。第三，選擇性編碼。在主軸編碼的基礎上，進一步選擇核心范疇，并將各個范疇關系系統(tǒng)整合在一起，進而構(gòu)建扎根理論模型。這個階段的關鍵在于尋找“故事線”，將絕大部分范疇串聯(lián)起來，本文所確定的核心范疇即“企業(yè)價值分享的動力與構(gòu)型”，蘊含的基本關系就是“企業(yè)在不同驅(qū)動要素的作用下，按照不同的情境因素會選擇不同的價值分享構(gòu)型”，進而構(gòu)建企業(yè)價值分享理論模型。

三、案例內(nèi)分析

1.華為公司價值分享實踐

華為公司的價值分享實踐主要包括虛擬受限股計劃以及TUP 計劃。截至2019年年底，華為的虛擬受限股計劃已經(jīng)覆蓋96768 名員工。虛擬受限股計劃最早開始于1990年，即華為剛成立滿3年之時。2000年，網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫破裂使得IT 行業(yè)遭遇了重創(chuàng)，華為迎來了發(fā)展史上的第一個寒冬。2001年7月，為了應對外部環(huán)境的變化，鼓勵員工與公司抱團取暖、共御寒冬，華為在借鑒國外員工持股計劃的先進理念和最佳實踐后，頒布了《華為技術(shù)有限公司虛擬股票期權(quán)計劃暫行管理辦法》。明確規(guī)定入職一年以上的全體員工，特別是骨干員工，按其貢獻程度享有公司的虛擬受限股。但是，需要員工個人出資購買，員工可以分期行使期權(quán)，并享有虛擬受限股的相應分紅權(quán)與股票增值權(quán)。然而，隨著華為的快速成長，一部分員工持續(xù)奮斗的激情與干勁也在消退。任正非曾經(jīng)說過，華為內(nèi)部的“老兵”躺在股票收益的功勞簿上，“原來拉車的人變成了坐車的人”，而恰恰拉車的人又得不到很好的回報，與華為“以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀相背離。2013年，華為總裁辦簽發(fā)《正確的價值觀和干部隊伍引領華為走向長久成功》電郵（總裁辦240 號文件），提出要在全公司范圍內(nèi)實施TUP 計劃。TUP 計劃的實施對象為華為內(nèi)部15 級以上、績效優(yōu)秀的員工，且不需要員工自己出錢購買，而是由公司按照員工貢獻大小配送。員工擁有與所持TUP 份額相當?shù)姆旨t權(quán)和增值收益權(quán)，但是遞延獲得，而非一次性獲得。

基于對華為公司的兩次價值分享實踐分析，本文將華為價值分享實踐的前因要素歸結(jié)為3 個聚類維度（情境動力、觸發(fā)動力和使能動力），6 個二階因素（外部環(huán)境因素、從業(yè)者特征因素、價值承諾因素、利益不滿因素、企業(yè)家能動因素和組織能動因素），9 個一階因素（經(jīng)營環(huán)境不確定性、行業(yè)競爭激烈、知識型員工比重高、激勵員工持續(xù)奮斗、既有激勵效率低下、員工的激勵訴求、企業(yè)家分享意愿、企業(yè)家冒險精神以及分享型企業(yè)文化）。典型條目匯總?cè)绫?所示。

表2 華為公司價值分享的前因要素及典型條目示例

本文對華為價值分享實踐的動力機制具體分析如下：首先，情境動力是指企業(yè)所處的外部環(huán)境與自身所具備的內(nèi)部條件，是企業(yè)價值分享的客觀情境因素。華為公司所處的外部環(huán)境，如經(jīng)營環(huán)境的不確定性、行業(yè)競爭激烈等，加之企業(yè)內(nèi)部知識型員工比重大，渴望獲得價值分享，構(gòu)成了企業(yè)價值分享的情境因素。雖然2020年華為飽受美國政府打壓，但是2021年2月4日，華為輪值董事長胡厚崑宣布：華為堅持向奮斗者分紅，2020年的股票分紅為預計每股1.86 元人民幣。其次，觸發(fā)動力是驅(qū)動價值分享的“扳機”，是推動企業(yè)進行價值分享的直接因素。華為公司為了激勵員工持續(xù)奮斗，與員工之間達成進行價值分享的“承諾”。同時，既有激勵方式效率低下，加之員工的激勵訴求構(gòu)成了企業(yè)價值分享的利益不滿因素。最后，使能動力是企業(yè)進行價值分享的“土壤”，為企業(yè)價值分享實踐提供了必要條件。企業(yè)家的分享意愿、冒險精神及分享型企業(yè)文化屬于使能動力因素范疇。綜上，本文將華為價值分享的動力機制繪制如圖1所示。

2.萬科公司價值分享實踐

萬科公司的價值分享實踐包括EP 獎金制度、項目跟投制度等，這些價值分享實踐形式共同構(gòu)成了萬科事業(yè)合伙人制度體系。2009年底，國資委要求央企要將EVA 指標納入績效考核中；為此，當時的萬科第一大股東華潤集團要求萬科在設計新的激勵方案時要綜合考慮EVA 指標。經(jīng)過反復討論，萬科決定在公司內(nèi)部試行EP 獎金制度。和通常的EVA 考核方案相比，萬科EP 獎金制度有以下三點特殊之處：第一，萬科在計算EP 獎金的時候，所采用的資本成本率要比EVA 方案下的資本成本率高出一倍左右。第二，引入獎金倒扣機制。萬科EP 獎金制度采用“雙向調(diào)節(jié)”機制，如果某年萬科的EP為正數(shù)，則提取10% 作為EP 獎金；反之，如果當年EP為負數(shù)，同樣要按照10%的比例，把之前獲得的獎金返還給公司。第三，設計遞延機制，在實施的過程中，遞延的比例越來越高，至少遞延三年之后才能分配到個人。這種遞延機制使得核心人才的離職成本變高，進而將萬科中高層管理者和骨干員工牢牢綁在了萬科這艘大船上。與此同時，受美國投資基金公司黑石集團與KKR 集團的啟發(fā)，萬科在2012年試行項目跟投制度，來解決對職業(yè)經(jīng)理人的激勵問題。2014年3月，萬科第十七屆第一次董事會通過了《關于建立項目跟投制度的議案》，要求項目所在一線公司管理層和項目管理人員必須跟投，其他員工可自愿參投，之后區(qū)域合伙人也被列入必須跟投對象。通過項目跟投的方式，將打工者（職業(yè)經(jīng)理人）變成事業(yè)合伙人。

基于對萬科公司的價值分享實踐分析，本文將萬科價值分享實踐的前因要素歸結(jié)為3 個聚類維度（情境動力、觸發(fā)動力和使能動力）、7 個二階因素（外部環(huán)境因素、外部利益相關者因素、從業(yè)者特征因素、價值承諾因素、利益不滿因素、企業(yè)家能動因素和組織能動因素）和10 個一階因素（經(jīng)營環(huán)境不確定性、行業(yè)競爭激烈、股東考核要求、知識型員工比重高、構(gòu)建共創(chuàng)共享機制、既有激勵效率低下、員工的激勵訴求、企業(yè)家分享意愿、重人才文化氛圍以及組織管理機制升級）。典型條目匯總?cè)绫?所示。

表3 萬科公司價值分享的前因要素及典型條目示例

本文對萬科價值分享實踐的動力機制分析如下：首先，情境動力是指企業(yè)所處的外部環(huán)境與自身所具備的內(nèi)部條件，是企業(yè)價值分享的客觀情境因素。萬科公司所處的外部環(huán)境，如經(jīng)營環(huán)境的不確定性、行業(yè)競爭激烈等，同時面臨外部股東等利益相關者的考核要求，加之企業(yè)內(nèi)部知識型員工比重大，渴望獲得價值分享，構(gòu)成了企業(yè)價值分享的情境因素。其次，觸發(fā)動力是驅(qū)動價值分享的“扳機”，是推動企業(yè)進行價值分享的直接因素。萬科公司為了激勵員工持續(xù)奮斗，致力于在公司內(nèi)部打造共創(chuàng)共享的事業(yè)合伙人體系。同時，既有激勵方式效率低下，加之員工的激勵訴求構(gòu)成了企業(yè)價值分享的利益不滿因素。最后，使能動力是企業(yè)進行價值分享的“土壤”，為企業(yè)價值分享實踐提供了必要條件。企業(yè)家的分享意愿是推動企業(yè)進行價值分享的主觀能動因素，而重人才文化氛圍、推動組織管理機制配套升級則提供了企業(yè)價值分享的組織能動因素。綜上，本文將萬科價值分享的動力機制繪制如圖2所示。

四、跨案例比較

1.企業(yè)價值分享的動力機制

通過跨案例對比分析可以更清晰地得到樣本企業(yè)價值分享實踐中的共性和個性。本文將兩家企業(yè)的價值分享動力機制匯總分析如圖3所示，并將其典型條目總結(jié)如表4所示。

表4 價值分享四重動力機制典型條目示例

華為和萬科公司價值分享動力機制的共性方面在于，兩家公司的價值分享實踐都面臨情境因素、觸發(fā)因素和使能因素的交織影響，且各個要素的子要素也基本一致，具體分析如下：第一，從情境動力因素來看，華為和萬科的價值分享實踐都面臨外部環(huán)境因素和從業(yè)者特征因素的影響。企業(yè)面臨的外部環(huán)境充滿不確定性，[37]倒逼企業(yè)要創(chuàng)新內(nèi)部管理機制，與員工抱團取暖、共御不確定性。另外，從員工特征來看，知識型員工在企業(yè)中比例不斷提升，而這部分群體普遍具有高度的獨立性和自主性、強烈的成就動機、藐視權(quán)威、個人能力突出和流動意愿強等特征。[19,20]知識型員工的這些特點決定了知識經(jīng)濟時代的價值分享機制要考慮員工的個性化特點，激發(fā)員工的成就動機，提高其人力資源效能。第二，從觸發(fā)動力因素來看，華為和萬科兩家公司的價值分享機制都面臨價值承諾因素和利益不滿因素的影響。與Greenwood等的研究結(jié)論相似，[18]利益不滿因素和價值承諾因素是觸發(fā)價值分享實踐的“扳機”，是影響企業(yè)價值分享實踐的直接因素。第三，從使能動力因素來看，兩家企業(yè)都面臨企業(yè)家能動因素和組織能動因素的影響，并為企業(yè)價值分享實踐提供了“土壤”。行動能力是指企業(yè)整合、重構(gòu)組織內(nèi)外部資源進而快速響應環(huán)境變化的能力以及有效應對組織變革的重塑能力等，[38,39]兩家企業(yè)的管理者在長期管理實踐中鍛造了較為扎實的組織能力，能夠在環(huán)境變化中及時開啟價值分享實踐，驅(qū)動組織變革。

兩家公司價值分享動力機制存在差異性：第一，在情境動力因素方面，與華為公司不同的是，萬科公司面臨外部利益相關者因素的影響，尤其是來自股東的考核要求，這是因為股東掌握了投票權(quán)，可以通過董事會、監(jiān)事會的行為對企業(yè)經(jīng)營管理施加影響，進而影響組織行為。[40]第二，在觸發(fā)動力因素方面，華為公司的價值承諾因素是為了堅持以奮斗者為本、激勵員工持續(xù)奮斗，而萬科則是要與核心員工構(gòu)建共創(chuàng)共享的管理機制。Beck等認為企業(yè)具有“自反”的能力，[41]即根據(jù)自身目標追求、文化理念等實施環(huán)境干預或避免環(huán)境干預的能力，兩家公司長期積累形成的價值理念、文化導向不同，繼而形成了不同的價值承諾。第三，在使能動力因素方面，華為公司的企業(yè)家能動因素還包括企業(yè)家個人的冒險精神，而萬科公司的組織能動因素則包括配套組織管理機制升級。根據(jù)高層梯隊理論，管理層的價值取向和認知能力將影響其行為選擇，[42]因而企業(yè)管理層尤其企業(yè)家的認知與行為傾向與企業(yè)價值分享的決策、推動和實施密切相關。

本文對企業(yè)價值分享的四重動力機制分析如下：第一，情境動力（X）影響觸發(fā)動力（Y）（即圖3 中①）。企業(yè)所處的外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部從業(yè)者特征變化等交互促使企業(yè)激勵員工持續(xù)奮斗、與員工形成價值承諾，同時也會導致員工對現(xiàn)有激勵不滿，進而希望得到更多的分享。內(nèi)外部環(huán)境的情境因素相互交織，共同形成價值分享的觸發(fā)動力。比如，華為和萬科都面臨經(jīng)濟環(huán)境不確定性、行業(yè)競爭壓力等帶來的經(jīng)營壓力；同時，萬科還面臨來自股東等外部利益相關者的考核壓力，促使企業(yè)通過激勵機制創(chuàng)新激活組織活性、與員工抱團取暖，以更好地應對外部環(huán)境的不確定性。第二，情境動力（X）影響使能動力（Z）（即圖3 中②）。企業(yè)外部環(huán)境的不確定性、來自利益相關者的壓力及從業(yè)者特征因素的變化等相互交織，共同影響企業(yè)家能動因素和組織能動因素。來自于企業(yè)外部的環(huán)境因素和來自企業(yè)內(nèi)部的員工特征因素將外部壓力與員工的分享需求傳遞到企業(yè)層面，強化企業(yè)家的分享意愿；企業(yè)在應對環(huán)境因素同時，完成了企業(yè)內(nèi)部的價值重構(gòu)和認知凝聚，益于分享型企業(yè)文化的形成。第三，觸發(fā)動力（Y）影響企業(yè)價值分享實踐（即圖3 中③）。企業(yè)將所處的內(nèi)外部情境壓力傳遞到觸發(fā)因素，而觸發(fā)因素則直接促使了企業(yè)價值分享實踐活動的發(fā)生。比如，華為和萬科公司鑒于現(xiàn)有激勵體系難以適應外部環(huán)境變化，也難以滿足知識型員工的激勵需求，同時，為了激勵員工持續(xù)奮斗、創(chuàng)造價值，進而導入價值分享實踐、創(chuàng)新價值分享方式。第四，使能動力（Z）的強化作用（即圖3 中④）。數(shù)據(jù)表明，企業(yè)家的分享意愿、冒險精神等主觀能動作用，加之組織內(nèi)部分享型文化構(gòu)建、配套的組織管理體系升級等，共同形成了企業(yè)價值分享實踐的“土壤”。比如任正非個人的分享意愿助推華為推出TUP 價值分享實踐，萬科內(nèi)部所強調(diào)的共創(chuàng)、共擔、共享文化理念，益于萬科公司構(gòu)建事業(yè)合伙人制度體系，為項目跟投制度等價值分享形式的推出奠定了制度基礎。

2.企業(yè)價值分享構(gòu)型

本文基于對兩個案例價值分享實踐的深入分析和數(shù)據(jù)編碼，共識別出2 個企業(yè)價值分享的二階因素（風險聯(lián)動、劣后分享）、6 個一階因素（是否可以流通/ 交易、員工是否需要自己出錢、分享內(nèi)容是否與公司業(yè)績掛鉤、分享順序是否位于股東之后、是否遞延獲得及是否有權(quán)益性所得）。編碼條目頻數(shù)及典型示例等匯總?cè)绫?所示。

表5 企業(yè)價值分享的構(gòu)型維度編碼及其典型條目

結(jié)合編碼數(shù)據(jù)，并基于模型構(gòu)建的簡潔性原則，剔除2 個條目數(shù)占比較少的一階因素（是否可以流通/ 交易、是否有權(quán)益性所得），保留4 個一階因素（員工是否需要自己出錢、分享內(nèi)容是否與公司業(yè)績掛鉤、分享順序是否位于股東之后、是否遞延獲得）。分析如下：如果員工需要自己出錢才能獲得相應的價值分享且所得分享內(nèi)容與公司業(yè)績掛鉤，那么員工承擔的風險是比較高的，并與公司經(jīng)營不確定性的風險相聯(lián)動。再者，如果員工所得價值收益是遞延獲取且分享順序較為靠后（一般在普通股東之后），那么員工的價值分享劣后程度比較高?；诖?，本文發(fā)現(xiàn)企業(yè)與員工之間并非簡單的風險與收益對等關系，而是呈現(xiàn)出風險聯(lián)動與劣后分享二元不對等關系。為此，本文引入風險聯(lián)動理論、劣后理論，以此來考量員工與企業(yè)的風險聯(lián)動程度和劣后分享程度。所謂風險聯(lián)動指的是員工與企業(yè)之間具有共同的風險來源，進而相互交織結(jié)成風險共擔的關系；而劣后分享則指價值分享對象在價值分享中的優(yōu)先級比較靠后。按照剩余索取權(quán)理論，企業(yè)剩余是指企業(yè)的合約總收入扣除合約固定總支出之后的剩余額，而企業(yè)剩余索取權(quán)就是對該部分剩余額的索取權(quán)（要求權(quán)）。[43]一般來講，企業(yè)不同利益相關者對剩余索取權(quán)的訴求順序為：員工（獲得固定工資）、供應商（獲得合同收入）、債權(quán)人（獲得利息）、政府（獲得稅收）、普通股東（獲得股份分紅）。如果某主體所得價值分享劣后于普通股東，那么其價值分享的劣后程度就高。因此，按照風險聯(lián)動程度和劣后分享程度的高低水平，可以將企業(yè)的價值分享實踐劃分為四種類型：共擔共享型價值分享實踐（高風險聯(lián)動、高劣后分享）、劣后分享型價值分享實踐（低風險聯(lián)動、高劣后分享）、風險聯(lián)動型價值分享實踐（高風險聯(lián)動、低劣后分享）及互惠交易型價值分享實踐（低風險聯(lián)動、低劣后分享）。如圖4所示。

對企業(yè)價值分享四種構(gòu)型分析如下：第一，共擔共享型價值分享實踐（高風險聯(lián)動、高劣后分享）。這種價值分享實踐形式強調(diào)企業(yè)與價值分享對象之間高風險聯(lián)動且其價值分享的優(yōu)先級非常劣后。萬科公司所推行的EP 獎金制度、項目跟投制就屬于共擔共享型價值分享實踐，表現(xiàn)為價值分享對象（包括管理層、項目負責人以及自愿跟投的員工）需要動用自己“存量”的資金來與企業(yè)共擔未來不確定性可能帶來的風險，且在獲得項目收益的時候，要首先滿足員工、股東的利益，再有盈余價值才在這部分群體中進行分享，可見其價值分享的優(yōu)先級非?？亢?。第二，劣后分享型價值分享實踐（低風險聯(lián)動、高劣后分享）。這種價值分享實踐形式強調(diào)企業(yè)與價值分享對象之間低風險聯(lián)動但其價值分享的優(yōu)先級非常劣后。華為公司所推行的TUP 計劃就屬于劣后分享型價值分享實踐，表現(xiàn)為價值分享對象不需要出資便可以獲取，承擔的風險要相對低；但是，TUP 計劃的收益要先在員工、股東等主體間分配，再有盈余價值才在這部分群體中分享。第三，風險聯(lián)動型價值分享實踐（高風險聯(lián)動、低劣后分享）。這種價值分享實踐形式強調(diào)企業(yè)與價值分享對象之間高風險聯(lián)動但價值分享的優(yōu)先級卻并不靠后。華為公司所推行的虛擬受限股計劃就屬于風險聯(lián)動型價值分享實踐，表現(xiàn)為價值分享對象需要出資購買企業(yè)的受限股，要與企業(yè)共同承擔經(jīng)營不確定的風險；但是，雖然這部分價值分享對象獲得的是受限股，但是分紅權(quán)并不受限，因此其價值分享的優(yōu)先級還是非?？壳暗模ㄅc普通股東一樣）。第四，互惠交易型價值分享實踐（低風險聯(lián)動、低劣后分享）。按照這種價值分享實踐形式，企業(yè)與價值分享對象之間的風險聯(lián)動程度并不高，價值分享的優(yōu)先級也不靠后，而是呈現(xiàn)出一種“干多少活、拿多少錢”的互惠交易型關系。比如給員工發(fā)放的固定工資、績效獎金等均屬于此種價值分享實踐形式，因為員工獲得工資性報酬不需要自己額外出資金，風險相對較小，且其價值分享的優(yōu)先級是優(yōu)先于股東的。值得指出的是，如圖4所示，基于對兩家公司的縱向分析，企業(yè)價值分享實踐呈現(xiàn)出從互惠交易型到劣后分享型和風險聯(lián)動型，再到共擔共享型過渡的特點。

五、結(jié)論與討論

1.研究結(jié)論

本文通過對華為和萬科兩家公司的案例分析，借助詳盡的案例編碼過程，從組織變革視角對企業(yè)價值分享的動力機制及其構(gòu)型進行分析，厘清了企業(yè)為何進行價值分享、企業(yè)價值分享的形式以及企業(yè)如何進行價值分享等問題。本文的主要結(jié)論如下：

第一，引入組織變革動力機制模型，本文將企業(yè)價值分享的前因動力因素分為三類，即情境動力、觸發(fā)動力和使能動力。其中，情境動力因素包括企業(yè)所處的外部環(huán)境因素、外部利益相關者因素及從業(yè)者特征因素，觸發(fā)因素包括價值承諾因素和利益不滿因素，使能因素包括企業(yè)家能動因素和組織能動因素?；诖?，本文深入分析了價值分享前因動力因素的內(nèi)在聯(lián)結(jié)機制，進而廓清了企業(yè)價值分享的動力機制，即觸發(fā)動力通過情境動力作用于企業(yè)價值分享實踐，使能動力在觸發(fā)動力和企業(yè)價值分享實踐中起到強化作用，且情境動力對使能動力產(chǎn)生影響作用。

第二，基于對華為和萬科的4 次價值分享實踐對比分析，本文總結(jié)企業(yè)價值分享的構(gòu)型維度，即風險聯(lián)動程度和劣后分享程度。按照風險聯(lián)動程度與劣后分享程度的高低，企業(yè)價值分享實踐可以劃分為四種類型，即共擔共享型價值分享實踐（高風險聯(lián)動、高劣后分享）、劣后分享型價值分享實踐（低風險聯(lián)動、高劣后分享）、風險聯(lián)動型價值分享實踐（高風險聯(lián)動、低劣后分享）及互惠交易型價值分享實踐（低風險聯(lián)動、低劣后分享）。

第三，通過深入分析價值分享的前因與構(gòu)型之間的內(nèi)在機理，本文嘗試構(gòu)建企業(yè)價值分享的機理模型。如圖5所示，情境動力因素通過觸發(fā)動力因素作用于企業(yè)價值分享實踐，而使能動力因素則在觸發(fā)動力和價值分享實踐中起到強化作用，即使能動力能夠有效強化企業(yè)的價值分享實踐行動。在此動力機制作用下，企業(yè)按照風險聯(lián)動、劣后分享兩個情境因素可以選擇不同的價值分享實踐形式。其中，互惠交易型價值分享實踐是最基礎的一種價值分享實踐形式（低風險聯(lián)動、低劣后分享），要強化員工與企業(yè)的風險聯(lián)動，可以選擇風險聯(lián)動型價值分享實踐；要強化員工與企業(yè)的劣后分享，可以選擇劣后分享型價值分享實踐；而要同時強化風險聯(lián)動、劣后分享，則可以選擇共擔共享型價值分享實踐，即企業(yè)與員工構(gòu)建深度的合伙關系。

2.理論貢獻

第一，本文基于組織變革視角，揭示了企業(yè)價值分享的前因和動力機制?，F(xiàn)有研究對企業(yè)為何采取價值分享實踐尚未進行深入系統(tǒng)的分析，即企業(yè)價值分享的動力機制還是一個“黑箱”。按照“組織—環(huán)境”匹配理論，組織管理實踐活動受到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的交織影響。[14,15]為此，本文引入Greenwood等[18]所提出的組織變革三重動力機制模型來分析企業(yè)采取價值分享的動力機制，識別出企業(yè)價值分享的情境動力因素、觸發(fā)動力因素和和使能動力因素，并深度探討了三種前因要素之間的內(nèi)在聯(lián)結(jié)機制，進而總結(jié)提煉企業(yè)價值分享的動力機制，豐富了價值分享的前因理論研究。

第二，本文引入風險聯(lián)動理論，廓清了價值分享的構(gòu)型。在知識型員工比重越來越高背景下，企業(yè)與員工之間并非簡單的風險與收益對等關系，而是呈現(xiàn)出風險聯(lián)動與劣后分享二元不對等關系。按照價值分享的風險聯(lián)動程度和劣后分享程度，企業(yè)價值分享實踐可以劃分為四種類型，進而豐富了價值分享的結(jié)構(gòu)化類型梳理。同時，本文還試圖建立價值分享“動力—類型”的內(nèi)在關聯(lián)機制，深化了如何進行價值分享的相關研究。而且，從華為和萬科公司的實踐來看，企業(yè)的價值分享實踐并非是單一類型的，而是呈現(xiàn)出不同情境下多元類型兼容生效的重要特點。

第三，本文將組織變革理論導入企業(yè)價值分享研究中，拓寬了組織變革動力理論三重動力機制模型的適用情境。組織變革是涵蓋結(jié)構(gòu)、流程、溝通、制度等多方面、多層次的整體性、系統(tǒng)性變革。[11]企業(yè)價值分享方式作為一種組織內(nèi)部的制度安排自然也是組織變革的題中之義，為此，本文將價值分享置于組織變革的宏觀情境下，并對每一動力要素下的各階要素進行了探討，比如情境因素包括外部環(huán)境因素、外部利益相關者因素、從業(yè)者特征因素，觸發(fā)因素包括價值承諾因素、利益不滿因素，而使能因素包括企業(yè)家能動因素和組織能動因素，進而豐富了組織變革三重動力模型；另外，本文還識別出了價值分享實踐其實與組織變革有著共同的關鍵共演路徑，進而有利于豐富組織變革動力理論的適用情境，將價值分享實踐嵌入組織變革情境中，基于不同情境提煉動力驅(qū)動路徑，促進了三維分析框架的完善和迭代。

3.實踐啟示

第一，企業(yè)在開啟價值分享實踐時要合理把握多種前因要素。首先，外部環(huán)境不確定性、行業(yè)競爭壓力及知識型員工比重高等情境因素影響企業(yè)價值分享實踐；為此，企業(yè)要深入分析所處的內(nèi)外部情境，為價值分享實踐提供必要的主動力。其次，觸發(fā)因素是企業(yè)價值分享實踐的重要中介因素，是價值分享的“扳機”，企業(yè)層面和員工個體層面的需求交織交互，共同作用于企業(yè)價值分享實踐。再次，使能因素的研究表明，企業(yè)家的分享意愿和共享型企業(yè)文化是價值分享的“強心劑”；因此，企業(yè)家要敢于與核心人力資本共擔、共享，也要善于營造分享型、重人才的文化氛圍，推動構(gòu)建價值創(chuàng)造、價值分享的良性循環(huán)體系。

第二，企業(yè)在設計價值分享解決方案的時候，尤其要關注風險共擔、劣后分享兩個關鍵要素，進而形成適合自身特點的價值分享制度安排。本文所提出的四種價值分享構(gòu)型其本質(zhì)是分享主體（企業(yè)）與分享對象（員工）在風險、收益層面的動態(tài)博弈，也就是說企業(yè)在設計價值分享類型和解決方案的時候，要切實把握風險共擔、劣后分享這兩個核心環(huán)節(jié)，并按照組織的發(fā)展階段、業(yè)務屬性及員工成熟度等合理選擇恰切的價值分享解決方案。當然，從華為和萬科公司的實踐來看，企業(yè)的價值分享呈現(xiàn)出不同情境下多元類型兼容生效的重要特點，這也就要求企業(yè)在導入價值分享解決方案的時候，可能并不囿于某一種價值分享類型，而是要構(gòu)建多種價值分享類型的整體解決方案。

第三，對于價值分享的對象應當具有價值傾向性，切忌“一刀切”。從標桿案例實踐來看，對于企業(yè)的核心人力資本（比如華為的“奮斗者”、萬科的“事業(yè)合伙人”），越是敢于讓其與企業(yè)深度共擔風險，越是能夠讓其在價值分享的優(yōu)先級劣后呈現(xiàn)出更高的人力資本效能。這就要求企業(yè)要針對不同人才的個性化特點，對人才隊伍分層分類，并對每一層、每一類人才制定差異化的價值分享解決方案，才能釋放人才的結(jié)構(gòu)性效能。