○徐天舒 李 東

引言

2019年7月《財(cái)富》中文網(wǎng)公布：“世界最大的500家企業(yè)中，有129 家來自中國，歷史上首次超過美國（121家）。”[1]入榜的民營企業(yè)共計(jì)22 家，其中超大型企業(yè)如京東（成立于1998年）、阿里巴巴（成立于1999年）、騰訊（成立于1998年）、蘇寧易購（其母公司蘇寧集團(tuán)成立于1990年）的快速成長引人注目。這些企業(yè)的成功，一方面得益于中國改革開放的政策和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，另一方面也有賴于其成長期及時(shí)進(jìn)行了互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的“+互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略變革。

戰(zhàn)略管理學(xué)者一直致力于揭示企業(yè)戰(zhàn)略形成的奧秘。錢德勒、安索夫和安德魯斯等早期戰(zhàn)略研究學(xué)者出于理論解構(gòu)的需要,自然地“把戰(zhàn)略管理的過程與戰(zhàn)略內(nèi)容、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行嚴(yán)格劃分開來”[2]；而波特建立的“宏觀環(huán)境—中觀產(chǎn)業(yè)—微觀企業(yè)”分析框架[3]建議在環(huán)境情境分析的基礎(chǔ)上規(guī)劃戰(zhàn)略；戴維在其全球暢銷教材中設(shè)定的邏輯框架“愿景使命陳述→實(shí)施外部和內(nèi)部分析→建立長期目標(biāo)→制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略→戰(zhàn)略實(shí)施→度量和評(píng)價(jià)業(yè)績”成為通用的戰(zhàn)略管理模型。[4]然而，在動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程具有創(chuàng)造性和復(fù)雜性，[5]隨后的中外文獻(xiàn)研究了企業(yè)戰(zhàn)略形成過程的主要影響因素，包括總經(jīng)理個(gè)人特征、決策本身的性質(zhì)、組織內(nèi)部特征、企業(yè)外部因素，但由于影響戰(zhàn)略決策的因素過于復(fù)雜,為確保研究的可操作性,往往將重點(diǎn)集中在組織層面因素對戰(zhàn)略形成過程的影響。[6]

此外，以往對企業(yè)高層戰(zhàn)略決策過程的研究，一般以高管團(tuán)隊(duì)（TMT）統(tǒng)而概之，[7]雖然有學(xué)者對董事會(huì)、高層管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃人員、中層管理人員等在戰(zhàn)略形成過程中做出的貢獻(xiàn)[8]進(jìn)行了分析，但有關(guān)TMT 和中層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的影響研究卻始終沿著戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩條平行線單向發(fā)展,極少關(guān)注中高層管理人員之間的互動(dòng)對戰(zhàn)略管理過程的影響。[9]事實(shí)上，就戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行在戰(zhàn)略規(guī)劃階段進(jìn)行動(dòng)員對形成高效高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃至關(guān)重要。[10-12]但是，對于關(guān)鍵戰(zhàn)略理念如何形成及最高決策層和中高層執(zhí)行團(tuán)隊(duì)如何就這些關(guān)鍵戰(zhàn)略理念進(jìn)行互動(dòng)，來制定具有前瞻性、可落實(shí)可執(zhí)行、企業(yè)內(nèi)部和外部利益相關(guān)者都能接受的戰(zhàn)略規(guī)劃，各類研究文獻(xiàn)大都語焉不詳或者“千人千說”，形成了一個(gè)戰(zhàn)略過程的“黑箱”。

對中國大量在位的超大型企業(yè)來說，當(dāng)前大都面臨傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)“+互聯(lián)網(wǎng)”改造和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略變革需求，因此揭開變革戰(zhàn)略制定過程中的“黑箱”，研究企業(yè)的中高層如何就關(guān)鍵戰(zhàn)略理念高效高質(zhì)量地達(dá)成一致，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的合法性水平，成為戰(zhàn)略過程理論和管理實(shí)踐迫切需要解決的問題。

一、理論背景與文獻(xiàn)回顧

1.資源基礎(chǔ)觀（Resource-based View）

從彭羅斯揭示企業(yè)資源的異質(zhì)性[13]（圖1 中A3）導(dǎo)致了企業(yè)的不同特征,到沃納菲爾特奠定資源基礎(chǔ)觀，[14]再到蒂斯運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力框架（圖1 中A4）分析企業(yè)在技術(shù)變革的環(huán)境中創(chuàng)造和獲取財(cái)富的來源和方法，[15]國外學(xué)者們論證了傳統(tǒng)企業(yè)通過戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)化配置資源和能力來實(shí)現(xiàn)生存和成長。早期戰(zhàn)略理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部條件要與外部環(huán)境（圖1 中A1）相匹配；產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)強(qiáng)調(diào)外部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)行為與績效（圖1 中A5）的影響；組織經(jīng)濟(jì)學(xué)則綜合考慮了市場結(jié)構(gòu)和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的作用；企業(yè)資源基礎(chǔ)觀關(guān)注企業(yè)內(nèi)部條件。[16]但這四種主線邏輯的最佳應(yīng)用場景（圖1 中A2）反映在戰(zhàn)略管理的哪個(gè)環(huán)節(jié)，現(xiàn)有文獻(xiàn)缺乏深入的分析。一般認(rèn)為，以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)構(gòu)建有價(jià)值、稀有、難以模仿、不可替代的核心資源或核心能力理論較多被企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用在戰(zhàn)略制定和決策分析上。[4,17,18]

2.合法化（Legitimation）理論

合法性（圖1 中L1）是指一個(gè)由社會(huì)構(gòu)建的規(guī)范、價(jià)值、信念和定義的體系中，實(shí)體組織的行為被認(rèn)為是可取、恰當(dāng)、合適的一般感知或假定。[19]合法性本身是一種獲取其他資源的戰(zhàn)略性資源：[20]利益相關(guān)方（如企業(yè)內(nèi)部管理層、投資人、外部媒體、政府、特定消費(fèi)群體等）對某項(xiàng)制度設(shè)計(jì)（如一種想法、一個(gè)主張、一個(gè)特定解決方案、一種商業(yè)模式或一個(gè)戰(zhàn)略）的合適性、合理性、必要性等所做出判斷，形成對該項(xiàng)設(shè)計(jì)或規(guī)劃的合法性判斷（圖1 中L4）。這種判斷達(dá)成的共識(shí)越顯著，該項(xiàng)管理活動(dòng)的合法性水平（圖1 中L6）就越高，獲得的資源支持就越多。如組織內(nèi)外利益相關(guān)者做出的合法性判斷對企業(yè)資金、人才、政策、輿論等資源的獲得具有顯著影響，因此合法化理論認(rèn)為，合法性構(gòu)成了組織一種動(dòng)態(tài)化的資源約束，[21]合法性強(qiáng)化了組織的存活率；[22,23]合法性又分為內(nèi)部合法性（圖1 中L2）和外部合法性（圖1 中L3），組織的內(nèi)部合法化行為和外部合法化行為被不斷地再產(chǎn)生和再構(gòu)建，相互作用共同塑造了組織進(jìn)化。[24]Kwak等通過案例研究表明,像阿里巴巴這樣的超大型企業(yè)正是通過不斷努力建立合法性促進(jìn)了平臺(tái)的演變。[25]因此，對企業(yè)內(nèi)部和外部的合法化進(jìn)程，對管理決策做出合法性判斷的過程開展研究，就顯得尤為重要。

國內(nèi)研究者較為深入地探討了合法性與企業(yè)生存成長和持續(xù)盈利的相互影響關(guān)系。張玉利等討論了以合法性為代表的制度因素對于新經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和新組織生存和成長的影響及其作用機(jī)制；[26]李玉剛等論證了不同種類的合法性不僅直接構(gòu)成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而且還通過影響經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢；[6]項(xiàng)國鵬等從企業(yè)家能力角度解釋了通過制度創(chuàng)新，突破企業(yè)外部制度性約束和（或）內(nèi)部制度性約束，來獲取規(guī)制合法性、規(guī)范合法性和認(rèn)知合法性，促進(jìn)企業(yè)成長的作用機(jī)制。[27]相應(yīng)地，戰(zhàn)略變革中的合法化問題逐漸引起研究者們的關(guān)注，王鳳彬等通過案例研究詳細(xì)分析了線上與線下業(yè)務(wù)部門之間沖突產(chǎn)生的演變過程；[28]杜運(yùn)周等揭示了先動(dòng)性企業(yè)通過合法性的中介作用來實(shí)現(xiàn)成長與高績效；[29]宋鐵波等運(yùn)用合法性機(jī)制解釋在位企業(yè)面臨破壞性創(chuàng)新的外部戰(zhàn)略反應(yīng)過程；[30]魏江等通過萬向集團(tuán)1994-2015年在美國的縱向案例研究，分析了后發(fā)跨國企業(yè)在發(fā)達(dá)國家獲取并維持外部合法性的過程。[31]但就目前而言，對于組織內(nèi)部成員如何互動(dòng)來推動(dòng)戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行的合法化進(jìn)程，以達(dá)成高效高質(zhì)量的戰(zhàn)略變革，相關(guān)的研究尚不夠深入。[9-11]

國外研究者近十年來重點(diǎn)關(guān)注在復(fù)雜和多樣化環(huán)境下合法化進(jìn)程（圖1 中L5）的作用機(jī)制。Thomas等揭示了合法性與組織可持續(xù)性高度相關(guān)；[32]Press等定義了關(guān)聯(lián)合法性作為一種資源跨越企業(yè)邊界，被生態(tài)系統(tǒng)利益相關(guān)者廣泛利用來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的商業(yè)模式；[33]Yang等研究指出，組織跨部門關(guān)系的形成主要受社會(huì)合法性和聯(lián)盟合法性需求的驅(qū)動(dòng)；[34]Bitektine 描述了外部評(píng)估者如何基于有限理性做出社會(huì)判斷（圖1 中L3、L4），以及認(rèn)知和社會(huì)因素影響做出判斷的進(jìn)程；[35]Huy等通過模型演示了變革接受者就變革合法性判斷與企業(yè)高管之間動(dòng)態(tài)的、相關(guān)的和迭代的關(guān)系（圖1 中L2、L4），以及在計(jì)劃變革的各階段所展現(xiàn)的情感反映；[36]Scherer等提出了在復(fù)雜和多樣化環(huán)境下企業(yè)應(yīng)對合法性問題的三種策略：適應(yīng)外部期待、管控利益相關(guān)者的認(rèn)知能力、致力于向那些質(zhì)疑他們合法性的人進(jìn)行解釋。[37]因此可以發(fā)現(xiàn)，國外關(guān)于企業(yè)合法化作用機(jī)制的研究，一支重要的流派正試圖實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略過程研究和企業(yè)中高層團(tuán)隊(duì)決策行為研究之間的匹配。[38]

3.戰(zhàn)略過程中的意義建構(gòu)概念

Strategy Process 主題的高被引文獻(xiàn)，[11]基于文獻(xiàn)綜述總結(jié)了戰(zhàn)略過程的一個(gè)綜合框架，包括前因（圖1 中的A1-A5）、戰(zhàn)略過程（圖1 中的P1-P5）和成果（圖1中的O1-O5）三個(gè)因素其影響關(guān)系，指出戰(zhàn)略過程的研究深受一種可使戰(zhàn)略過程概念化（Conceptualizing）的影響，這種概念化（圖1 中的S3）體現(xiàn)在進(jìn)化過程、資源費(fèi)分配的重復(fù)過程、引導(dǎo)進(jìn)化、有機(jī)觀點(diǎn)和塑造對話等幾方面，并建議學(xué)者們對戰(zhàn)略過程中及實(shí)際決策制定前后戰(zhàn)略家的個(gè)人和認(rèn)知（圖1 中的S2）情境做更多的探索研究。[11]

顯然,研究者已經(jīng)意識(shí)到認(rèn)知科學(xué)和組織理論中意義建構(gòu)概念在戰(zhàn)略決策過程中的重要作用。意義建構(gòu)（Sensemaking）是指在高度復(fù)雜或不確定的情況下，為了做出決策、創(chuàng)建情境意識(shí)和達(dá)到理解的過程，在人類行為決定中的核心作用，涉及將環(huán)境轉(zhuǎn)化為一種用語言明確理解的情境，并作為轉(zhuǎn)化成行動(dòng)的跳板。[39]

Jalonen等將戰(zhàn)略理念作為戰(zhàn)略意義建構(gòu)的微觀工具，[12]指出戰(zhàn)略理念的塑造和動(dòng)員分別通過意思生成（Meaning-making，圖1 中的S4）和合法化兩個(gè)途徑及二者的互動(dòng)來生成對戰(zhàn)略選擇和行動(dòng)的意義建構(gòu)；Venkatraman等認(rèn)為，戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行的匹配概念涉及戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行、形成與執(zhí)行整合、內(nèi)部組織網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略選擇、總體塔式結(jié)構(gòu)六大學(xué)派，各學(xué)派下又由關(guān)鍵問題、主題和貢獻(xiàn)流構(gòu)成。[38]

而戰(zhàn)略思想的形成和發(fā)展，Schwarz等認(rèn)為主要受到關(guān)鍵主題和四個(gè)組成主題互動(dòng)（圖1 中的S5）的影響：戰(zhàn)略鼓吹者、互動(dòng)模式、戰(zhàn)略語言和戰(zhàn)略綜合；[40]熊斌等也基于現(xiàn)有研究的不足，建議把既有的高層管理團(tuán)隊(duì)、中層管理者沿各自層面的研究方向拓展到高層管理團(tuán)隊(duì)與中層管理者的互動(dòng)（圖1 中的S5）研究中；[9]Dyer等認(rèn)為創(chuàng)新型企業(yè)家在獲取信息的四種行為模式上不同于高管：提問、觀察、實(shí)驗(yàn)、觀念網(wǎng)絡(luò)。[41]許多學(xué)者對戰(zhàn)略形成的模式進(jìn)行了分類，Chaffee提出了線性的、適應(yīng)性的和解釋性的三種戰(zhàn)略形成模式；[42]Mintzberg總結(jié)出了三種戰(zhàn)略形成過程：計(jì)劃性、適應(yīng)性、創(chuàng)業(yè)性；[43]Nonaka提出了戰(zhàn)略形成中的Middle-Up-Down模式，以區(qū)別于傳統(tǒng)的Top-Down 模式和Bottom-Up 模式；[44]Hart 提出了命令、符號(hào)、理性、交易和生成五種模式。[10]

現(xiàn)有對戰(zhàn)略意義建構(gòu)概念的研究表明，戰(zhàn)略理念的形成與戰(zhàn)略家基于認(rèn)知的意思生成和組織內(nèi)部合法化進(jìn)程的互動(dòng)高度關(guān)聯(lián)。而在認(rèn)知科學(xué)方面，1981年諾貝爾生理學(xué)獎(jiǎng)獲得者斯佩里博士通過著名的割裂腦實(shí)驗(yàn)，證實(shí)了大腦不對稱性的“左右腦分工理論”。該理論表明：右腦在直覺、感知、想象力、創(chuàng)意、形象思維、把握全局的能力上有優(yōu)勢；而左腦的具象思維掌控語言文字、邏輯和分析推理，指揮日常勞動(dòng)的右手。[45]事實(shí)上，戰(zhàn)略管理決策理論和管理心理學(xué)中都對個(gè)體決策中的理性與直覺做出了分析。[16,46]有學(xué)者研究了戰(zhàn)略制定過程和知識(shí)創(chuàng)造過程的關(guān)系，認(rèn)為決策群體通過群化產(chǎn)生認(rèn)同型知識(shí)，通過外化產(chǎn)生概念型知識(shí),通過融合產(chǎn)生系統(tǒng)化知識(shí)，通過“干中學(xué)”的內(nèi)化作用產(chǎn)生運(yùn)作型知識(shí)。[47]因此，本文將企業(yè)最高決策層在戰(zhàn)略制定過程中基于感知的直覺思維比作右腦思維，將企業(yè)中高執(zhí)行層在戰(zhàn)略制定過程中基于邏輯的理性思維比作左腦思維。

綜合上述理論基礎(chǔ)，我們認(rèn)為大規(guī)模組織在推動(dòng)整體行動(dòng)，尤其是變革性行動(dòng)中必須實(shí)現(xiàn)高效和高質(zhì)量的思想認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，而這種思想認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一就涉及對相關(guān)思想、理念的合法性構(gòu)建問題，所謂“名不正則言不順”。當(dāng)相關(guān)理念、思想，如發(fā)展愿景、價(jià)值準(zhǔn)則、機(jī)遇大小等的合法性狀況低于必要水平時(shí)，基于這些理念的企業(yè)戰(zhàn)略將難以傳播和被利益相關(guān)者所接受，使戰(zhàn)略實(shí)施面臨各種各樣的“隱形障礙”。

超大規(guī)模企業(yè)在全球任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)體中都起著不可替代的作用，如美國的蘋果公司、德國的西門子公司、日本的豐田公司、韓國的三星公司，這類企業(yè)戰(zhàn)略變革需要新戰(zhàn)略具備必要的合法性作為前提條件。問題在于，這類企業(yè)的現(xiàn)實(shí)運(yùn)營又是建立在對一系列原有戰(zhàn)略理念的合法性認(rèn)知基礎(chǔ)上的，意味著新戰(zhàn)略的形成和實(shí)質(zhì)性貫徹涉及對一系列相關(guān)戰(zhàn)略理念的合法性調(diào)整。既有戰(zhàn)略的合法性，對新戰(zhàn)略所依賴的新型合法性確立，構(gòu)成了頑固而隱形的障礙，在這種情況下，如何有效地促成新戰(zhàn)略的合法性就成為戰(zhàn)略變革能否順利實(shí)現(xiàn)的重要條件，但這個(gè)問題迄今在理論上未得到應(yīng)有的關(guān)注。大部分合法性問題研究針對的是初創(chuàng)型企業(yè)的市場選擇、商業(yè)模式構(gòu)建等，而針對在位企業(yè)的合法性研究則主要關(guān)注文化創(chuàng)新、組織變革等問題。這導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)中許多超大型企業(yè)的公司戰(zhàn)略變革常常出現(xiàn)執(zhí)行層思維障礙，其典型形式包括但不僅限于對戰(zhàn)略變革有關(guān)新理念不以為然、不知深淺、下意識(shí)排斥乃至直接抵觸。本文將這種面向公司整體戰(zhàn)略變革的新理念和相應(yīng)方案的合法性不足而導(dǎo)致的實(shí)施障礙稱為“合法性障礙”[29]（圖1 中L7）。

長期以來，理論界從合法性角度對大型企業(yè)的戰(zhàn)略變革過程研究并不多見，針對這類組織管理中的合法性問題研究主要集中在組織創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)行為變革等方面，并且側(cè)重于從受眾視角探討有關(guān)制度創(chuàng)新、新型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的來源等問題，[48]因此留下了一定的研究空白，即從戰(zhàn)略理念（圖1 中I1）的形成模式（圖1 中I3）探討其內(nèi)在合理性，并通過其本身的合理性影響其合法性水平（圖1 中I2）的提升，進(jìn)而推動(dòng)戰(zhàn)略變革的效率。由于缺乏相應(yīng)的理論指引，在實(shí)踐中，企業(yè)戰(zhàn)略管理者往往對合法性障礙缺乏系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，因此在解決這一問題時(shí)只能陷入不斷“試錯(cuò)摸索”的低效率模式。

二、研究方法、數(shù)據(jù)收集及案例研究設(shè)計(jì)

1.案例企業(yè)選擇

1992年鄧小平同志南巡講話后，迎來了中國民營企業(yè)的大發(fā)展，京東、阿里巴巴、騰訊、蘇寧等企業(yè)經(jīng)過十多年的發(fā)展成功度過了創(chuàng)業(yè)期，在2010年前后先后成長為超大型企業(yè)。它們在隨后的又一個(gè)十年基本都進(jìn)行了戰(zhàn)略變革，實(shí)施了“+互聯(lián)網(wǎng)”和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并成功進(jìn)入世界500 強(qiáng)。因此，關(guān)于這些企業(yè)成長期戰(zhàn)略制定過程的研究，對于揭示我國超大型企業(yè)戰(zhàn)略變革的成功之道具有顯著的理論價(jià)值和實(shí)踐指導(dǎo)意義。

本文選取的案例企業(yè)為蘇寧電器集團(tuán)，理由如下：第一，企業(yè)規(guī)模。2010年中國民營500 強(qiáng)企業(yè)排名中蘇寧電器集團(tuán)以營業(yè)收入1170.03 億元名列榜單第2 位；[49]2019年中國民營企業(yè)500 強(qiáng)排名，蘇寧控股集團(tuán)以營業(yè)收入6024.56 億元名列榜單第3 位；[50]《財(cái)富》雜志2019年世界500 強(qiáng)排名，蘇寧控股旗下電商公司蘇寧易購集團(tuán)以營業(yè)收入370.32 億美元名列全球榜單第333位。[1]第二，本文作者及所在團(tuán)隊(duì)受邀全程參與了2011年5-8月的蘇寧十年戰(zhàn)略（2010-2020）規(guī)劃項(xiàng)目，掌握了第一手的調(diào)研和訪談資料（保密期已過），本文作者之一2011年起擔(dān)任了上市公司蘇寧電器的獨(dú)立董事，了解蘇寧集團(tuán)戰(zhàn)略變革的詳情。

2.研究方法

艾森哈特羅列了適合案例研究的六類研究問題，本文研究的問題符合其中三條：現(xiàn)有理論不能充分回答的研究問題，關(guān)注構(gòu)建過程理論的研究問題，計(jì)量經(jīng)濟(jì)或者其他實(shí)證方法無法探討的復(fù)雜過程。[51]因此本文采用案例研究作為研究方法，能夠從繁雜的數(shù)據(jù)中提取觀點(diǎn)，將觀點(diǎn)發(fā)展成命題及理論模型。[52]

艾森哈特同時(shí)指出，現(xiàn)有文獻(xiàn)已經(jīng)探討了案例研究方法的一些環(huán)節(jié)。相關(guān)文獻(xiàn)之一就是由Glaser等提出，后來由Strauss加以發(fā)展的扎根理論。[52]因此本文還將運(yùn)用扎根理論中數(shù)據(jù)收集和比較的方法，依靠對數(shù)據(jù)進(jìn)行不斷的比較及基于數(shù)據(jù)收集來發(fā)展理論。[52]

3.研究團(tuán)隊(duì)及數(shù)據(jù)資料收集

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由一位教授、一位副教授、一位講師（以上都為博士）和一位博士研究生、四位碩士研究生共計(jì)八人組成。根據(jù)蘇寧方面的要求，其中五位研究生從2011年5月1日-8月5日的97 天項(xiàng)目期內(nèi)，全部工作食宿在蘇寧集團(tuán)南京徐莊總部的下屬酒店內(nèi)，以便隨時(shí)配合蘇寧中高管理者抽出零散空閑時(shí)間進(jìn)行訪談。

案例研究一般會(huì)綜合運(yùn)用多種數(shù)據(jù)收集方法，如文檔資料、訪談、問卷調(diào)查和實(shí)地觀察。數(shù)據(jù)可能是定性的，也可能是定量的，或者兩者兼有。[53]項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得了大量蘇寧高管談話實(shí)錄、內(nèi)部會(huì)議記錄和業(yè)務(wù)資料，形成了充足的文檔資料（Files 縮寫為F）；項(xiàng)目期間組織了37 場總計(jì)98 小時(shí)對蘇寧中高層管理者的半結(jié)構(gòu)化訪談，形成了豐富的訪談?dòng)涗洠↖nterview 縮寫為I）；對2011年前的企業(yè)歷史，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則通過文檔資料閱讀和訪談進(jìn)行了回溯；三位高校教師還對蘇寧中高層管理者開展了問卷調(diào)查（Questionnaire 縮寫為Q）。此外，現(xiàn)場筆記（Field Note）作為研究者自己或研究團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)場工作記錄，是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)收集和分析重疊的重要工具。[53]曼寧認(rèn)為現(xiàn)場筆記是研究者在研究過程中的持續(xù)意識(shí)流式評(píng)注，包括觀察所得和分析，但最好將兩者分開進(jìn)行。[54]事實(shí)上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)觀察所得（Observed 縮寫為O）和觀察分析（Analysis縮寫為A）整理了大量過程性的文件，作為研究的佐證加以運(yùn)用。艾森哈特指出，基于多種數(shù)據(jù)收集方法的三角測量使得構(gòu)念和假設(shè)具有更堅(jiān)實(shí)的實(shí)證依據(jù)，[53]保證了本項(xiàng)研究中編碼的內(nèi)部一致性。

4.案例研究設(shè)計(jì)

（1）超大型企業(yè)戰(zhàn)略變革研究主題下的研究問題

①根據(jù)蘇寧電器十年戰(zhàn)略制定過程涉及的問題和決策層偏好，分析歸納支撐超大型企業(yè)整體戰(zhàn)略的關(guān)鍵理念（圖1 中I1），進(jìn)而揭示這些關(guān)鍵理念的合法性如何對該戰(zhàn)略的總體合法性產(chǎn)生重要影響（圖1 中I2）。

②根據(jù)關(guān)鍵戰(zhàn)略理念的內(nèi)在屬性和管理層態(tài)度或判斷，分析揭示關(guān)鍵理念的最優(yōu)成型驅(qū)動(dòng)模式（圖1 中I3）。

（2）研究命題（Proposition）

根據(jù)理論背景討論中有關(guān)合法性內(nèi)涵及合法性對公司整體戰(zhàn)略構(gòu)成、功能等影響的文獻(xiàn)回顧，提出以下命題：

P1：超大型企業(yè)整體戰(zhàn)略，其合法性受到構(gòu)成這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵理念的合法性影響

根據(jù)新興市場機(jī)會(huì)[55]與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)定位[56-58]等關(guān)鍵戰(zhàn)略理念的特有屬性，以及理論背景討論中有關(guān)戰(zhàn)略過程中意義建構(gòu)的文獻(xiàn)回顧，提出以下命題：

P2：整體戰(zhàn)略中關(guān)鍵理念的合法性與這種理念的成型模式密切相關(guān)

根據(jù)理論背景討論中有關(guān)合法性成型機(jī)理及其與組織可持續(xù)性關(guān)系的文獻(xiàn)回顧，提出以下命題：

P3：關(guān)鍵戰(zhàn)略理念的不同成型模式將影響與之對應(yīng)的理念傳播過程，這種傳播過程也對該理念的合法性產(chǎn)生影響

（3）分析單元

本案例的分析單元根據(jù)Bitektine等提出的合法化過程劃分標(biāo)準(zhǔn)，[21]將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部合法化進(jìn)程分為合法性判斷顯現(xiàn)、感知、確定和達(dá)成一致四個(gè)階段，因此屬于“單一嵌入式”案例研究的類型，運(yùn)用嵌套研究設(shè)計(jì)，即在一個(gè)案例研究中有多個(gè)分析層次，[59]本案例的分析單元與階段劃分見表1。

表1 分析單元和階段劃分

三、案例分析與發(fā)現(xiàn)：左腦和右腦思維驅(qū)動(dòng)變革戰(zhàn)略制定的合法化進(jìn)程

1.蘇寧發(fā)展歷程中的三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1990年的冬天，張近東先生拿出了積攢的10 萬元錢，租下了位于南京寧海路60 號(hào)一家200m2的門面房，取名“蘇寧交電”，主營空調(diào)。[60]1993年，在八大國有商場的重壓之下，蘇寧交電通過買斷南京上游供應(yīng)商的貨源和下游客戶空調(diào)的安裝服務(wù)，在“空調(diào)大戰(zhàn)”中一戰(zhàn)成名，當(dāng)年的銷售額同比增加178%，突破3 億元，一躍成為中國最大的空調(diào)經(jīng)銷商。空調(diào)制造廠不滿于利益的蛋糕被分食，開始全面壓縮代理商利潤。1996年，蘇寧首次走出南京，在揚(yáng)州汶河路上開設(shè)門店，一年后，蘇寧空調(diào)連鎖店已達(dá)三十多家。隨著市場需求的日益旺盛，單一空調(diào)品類顯然已經(jīng)無法跟上時(shí)代的步伐。1999年12月，蘇寧南京新街口旗艦店開業(yè)，意味著蘇寧開始向綜合電器全國連鎖經(jīng)營轉(zhuǎn)型，隨后，蘇寧進(jìn)入浙江、北京、上海、重慶等地，建立全國電器連鎖發(fā)展的戰(zhàn)略布局，開啟了全面擴(kuò)張的新時(shí)代。2003年，蘇寧電器南京山西路3C 旗艦店開業(yè)，標(biāo)志著蘇寧電器連鎖經(jīng)營全面進(jìn)入“3C”時(shí)代——經(jīng)營Computer、Communication和Consumer Electronics的專業(yè)電器綜合購物廣場，至2009年蘇寧的線下電器業(yè)務(wù)成為國內(nèi)零售行業(yè)的龍頭，又先后入主日本樂購仕和香港鐳射。

2.2011年戰(zhàn)略規(guī)劃前的背景分析

2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)后的震蕩開始波及傳統(tǒng)零售業(yè)。張董事長在2010年度集團(tuán)專題封閉會(huì)上指出集團(tuán)及各體系均有管理上的問題需要突破。例如，大量實(shí)體店租金上漲導(dǎo)致門店利潤急劇下降，進(jìn)銷差價(jià)縮小導(dǎo)致“集中采購—連鎖零售”的商業(yè)模式亟待再次營銷變革。

與此同時(shí)1998年成立的京東攜B2C 電子商務(wù)模式開始進(jìn)軍蘇寧的“傳統(tǒng)領(lǐng)地”——家電業(yè)務(wù)。2009年6月京東上線電視、空調(diào)、冰洗等大家電產(chǎn)品線，完成了3C 產(chǎn)品的全線搭建，[61]2010年12月京東開放平臺(tái)正式運(yùn)營。

3.第一輪互動(dòng)：戰(zhàn)略方向的框定

蘇寧正式?jīng)Q定實(shí)施“+互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略是在2009年春天。當(dāng)時(shí)張董事長主持討論：繼續(xù)走粗放式發(fā)展路徑，還是利用新技術(shù)提升企業(yè)，在采購及用戶方面進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營和服務(wù)；繼續(xù)簡單地復(fù)制原來的線下連鎖，還是走線上線下融合發(fā)展的路徑？[62]

表2 收集的數(shù)據(jù)基本來自“董事長談話實(shí)錄”的文檔資料，最高決策者與中高執(zhí)行層的第一輪互動(dòng)以右腦直覺思維驅(qū)動(dòng)為主：一方面，高層決策者對企業(yè)勢必進(jìn)行戰(zhàn)略變革的態(tài)勢有緊迫感，其戰(zhàn)略理念的核心是搶抓新興市場機(jī)會(huì)與重新進(jìn)行戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)定位，本文通過意義建構(gòu)將其范疇化為四大變革，即營銷變革（數(shù)據(jù)編號(hào)1-26）、服務(wù)變革（數(shù)據(jù)編號(hào)27-31）、人力資源管理變革（數(shù)據(jù)編號(hào)32-40）、組織變革和內(nèi)部管理變革（數(shù)據(jù)編號(hào)41-44）；另一方面，高層決策者也清楚，由右腦思維框定的戰(zhàn)略方向，尚屬于一個(gè)“模糊而抽象”的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要中高執(zhí)行層運(yùn)用左腦思維來“理解、認(rèn)同、贊成、支持和具象化”，需要聽取來自基層的反饋（數(shù)據(jù)編號(hào)44），以達(dá)成組織內(nèi)部對戰(zhàn)略方向的合法性支持。

表2 第一輪討論的內(nèi)容

但事實(shí)上，由最高決策者憑借右腦直覺思維驅(qū)動(dòng)做出“應(yīng)該做什么”的決策，卻遇到了中高執(zhí)行層左腦理性思維驅(qū)動(dòng)做出的“現(xiàn)在日子挺好，為什么要冒風(fēng)險(xiǎn)去轉(zhuǎn)型”“我們搞實(shí)體店的對互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營不了解”“應(yīng)該如何去做”等質(zhì)疑。關(guān)于此話題的討論持續(xù)了15 個(gè)月依然沒有得到全面落實(shí)，執(zhí)行層跟不上決策層思路成為了戰(zhàn)略制定初期最大的合法性障礙。

以上收集的數(shù)據(jù)表明，對市場機(jī)會(huì)或威脅、戰(zhàn)略性變革業(yè)務(wù)定位的判斷構(gòu)成了變革戰(zhàn)略制定過程中第一個(gè)關(guān)鍵理念。最高決策者與中高執(zhí)行層對該關(guān)鍵理念的合法性判斷，將直接影響組織成員對公司戰(zhàn)略變革目標(biāo)認(rèn)同的合法性水平，戰(zhàn)略變革的內(nèi)部合法性判斷問題顯現(xiàn)。

最高決策層意識(shí)到讓中高執(zhí)行層來“自我革命”并實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司一體化發(fā)展的阻力較大，于是決定引入外部咨詢團(tuán)隊(duì)作為“外腦”來共同推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略變革。到2011年5月本文作者所屬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐前，前期已經(jīng)有985 高校SJ 大學(xué)和世界知名管理咨詢集團(tuán)RB 公司兩個(gè)團(tuán)隊(duì)提交了蘇寧的戰(zhàn)略規(guī)劃。蘇寧最高決策層希望本文作者所屬團(tuán)隊(duì)的進(jìn)駐，能在前期研究的基礎(chǔ)上對戰(zhàn)略方向進(jìn)行概念化的梳理，并通過對中高執(zhí)行層的訪談完成職能戰(zhàn)略的布局。其實(shí)質(zhì)是通過多個(gè)外腦來促進(jìn)右腦和左腦的互動(dòng)，推動(dòng)公司戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的匹配。[3]

4.第二輪互動(dòng)：內(nèi)部討論職能戰(zhàn)略實(shí)施路徑

企業(yè)的總裁們（最高決策層）與連鎖發(fā)展、營銷、服務(wù)、財(cái)務(wù)、行政五大總部的總經(jīng)理們（高級(jí)執(zhí)行層）及其下屬各管理中心的總監(jiān)們（中級(jí)執(zhí)行層）就職能戰(zhàn)略如何貫徹公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了討論，案例研究的基本數(shù)據(jù)資料如表3。

表3 收集的數(shù)據(jù)來自大量蘇寧高管談話實(shí)錄、內(nèi)部會(huì)議記錄和業(yè)務(wù)資料形成的文檔資料，基于幾十次蘇寧中高層管理者半結(jié)構(gòu)化訪談形成的訪談?dòng)涗?，以及對蘇寧中高層管理者開展的問卷調(diào)查。通過以上數(shù)據(jù)資料的分析可知,第二輪互動(dòng)過程中主要以左腦理性思維模式驅(qū)動(dòng)為主，中高執(zhí)行層必須考慮本職能部門要貫徹怎樣的實(shí)施路徑、需要承擔(dān)哪些責(zé)任,才能達(dá)成最高決策者所描繪的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此產(chǎn)生了許多“路徑之爭”（組織合法性障礙），其實(shí)質(zhì)是各職能部門對各自掌握的核心資源定位及其價(jià)值識(shí)別方法和評(píng)價(jià)準(zhǔn)則的認(rèn)識(shí)和判斷差異。例如，增長速度之爭（數(shù)據(jù)編號(hào)45）、實(shí)體店與網(wǎng)上店之爭（數(shù)據(jù)編號(hào)53）反映了各部門對待開展網(wǎng)上業(yè)務(wù)和看待網(wǎng)絡(luò)資源的不同態(tài)度；依靠自營店還是租賃店擴(kuò)張業(yè)務(wù)之爭（數(shù)據(jù)編號(hào)47-51）反映了各部門依靠效率還是規(guī)模謀求發(fā)展的不同認(rèn)識(shí)；主營電器還是多元化業(yè)務(wù)發(fā)展之爭（數(shù)據(jù)編號(hào)52）、第三方物流還是自營物流之爭（數(shù)據(jù)編號(hào)54）反映了各部門看待核心業(yè)務(wù)價(jià)值的不同觀點(diǎn)；財(cái)務(wù)職能采用集中控制還是賦予地區(qū)更多自主權(quán)（數(shù)據(jù)編號(hào)55-57）反映了對財(cái)務(wù)部門是管控部門還是業(yè)務(wù)支持部門的不同看法；基于觀察所得和觀察分析（數(shù)據(jù)編號(hào)58-59）識(shí)別的企業(yè)文化變革，折射不同層級(jí)用工看待業(yè)績考核方式的不同態(tài)度。

表3 第二輪討論內(nèi)容

2011年6月2日，本項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)訪談內(nèi)容匯報(bào)了集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃框架，并發(fā)放了對整個(gè)中高層管理者的問卷調(diào)查，但對執(zhí)行路徑選擇的激烈爭論導(dǎo)致高層決策者不得不讓步，同意將集團(tuán)十年戰(zhàn)略的制定步驟拆解為三年行動(dòng)計(jì)劃、五年規(guī)劃和十年戰(zhàn)略三個(gè)維度逐步推進(jìn)。

以上收集的數(shù)據(jù)表明，中高執(zhí)行層在意識(shí)到戰(zhàn)略目標(biāo)無法動(dòng)搖后，不得不將注意力轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略執(zhí)行的可行性上，對企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部合法化進(jìn)程進(jìn)入感知階段。對核心資源（包含網(wǎng)絡(luò)等無形資源）定位及其價(jià)值識(shí)別或評(píng)價(jià)準(zhǔn)則的認(rèn)識(shí)和判斷構(gòu)成了變革戰(zhàn)略制定過程中的第二個(gè)關(guān)鍵理念，本文通過意義建構(gòu)將其范疇化為一個(gè)整體發(fā)展規(guī)劃和六大職能規(guī)劃。最高決策者與中高執(zhí)行層對該關(guān)鍵理念的合法性判斷，將直接影響組織成員對公司戰(zhàn)略變革實(shí)施路徑認(rèn)同的合法性水平，雙方互動(dòng)的過程也就是雙方感知能否就戰(zhàn)略變革路徑達(dá)成內(nèi)部合法性判斷的過程。

5.第三輪互動(dòng)：識(shí)別職能戰(zhàn)略所需資源和能力

通過第二輪互動(dòng),中高執(zhí)行層與最高決策層對職能戰(zhàn)略的實(shí)施路徑逐漸清晰起來。隨即而來的問題是，在擬定的戰(zhàn)略實(shí)施路徑下，各職能部門存在哪些資源和能力的短板。對這些障礙的解決方案將構(gòu)成戰(zhàn)略規(guī)劃中支撐性措施的主要內(nèi)容。第三輪討論的內(nèi)容如表4。

在推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部合法化的進(jìn)程中，為了保證這種互動(dòng)取得高質(zhì)量的效果，第三輪互動(dòng)啟動(dòng)前的6月19日，蘇寧集團(tuán)邀請各媒體和總部員工在徐莊集團(tuán)辦公大樓對外召開了“蘇寧集團(tuán)2010-2020 十年戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)”。發(fā)布的內(nèi)容固然只是第二輪互動(dòng)基礎(chǔ)上形成的一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃粗框架，但最高決策層顯然有兩個(gè)用意：

（1）通過外部發(fā)布會(huì)固化兩輪互動(dòng)后確立的戰(zhàn)略方向和實(shí)施路徑，消除內(nèi)部的反對聲音，因?yàn)樽罡邲Q策層經(jīng)常會(huì)通過運(yùn)用合法化的修辭策略來合法化變革敘事，這容易引起組織中意義建構(gòu)的共鳴。隨著合理性通過合法化得到增強(qiáng)，組織中的個(gè)人開始參與這一認(rèn)知過程，與他們的經(jīng)驗(yàn)和組織認(rèn)同產(chǎn)生共鳴。通過這種感知過程構(gòu)建的組織敘事反映了合理意思的合法化。[63]

（2）通過外部的合法性判斷來接受外部反饋，提高戰(zhàn)略決策質(zhì)量，并加快內(nèi)部合法化進(jìn)程。

從表4 收集的資料可知，第三輪互動(dòng)過程中又以右腦思維模式驅(qū)動(dòng)，最高決策層針對第二輪互動(dòng)中提出可能預(yù)見的資源和能力短板進(jìn)行了識(shí)別、歸納和確認(rèn)（例如數(shù)據(jù)編號(hào)60、62、74），而中高執(zhí)行層則據(jù)此形成細(xì)化的戰(zhàn)略保障性措施（如數(shù)據(jù)編號(hào)67、69 范疇化后構(gòu)建的支撐性措施）。

表4 第三輪討論內(nèi)容

以上收集的數(shù)據(jù)表明，對各SBU 關(guān)鍵業(yè)績影響因素如何定位的判斷，構(gòu)成了變革戰(zhàn)略制定過程中的第三個(gè)關(guān)鍵理念，本文通過意義建構(gòu)將其范疇化為六個(gè)支撐性措施。最高決策者與中高執(zhí)行層對該關(guān)鍵理念的合法性判斷，將直接影響組織內(nèi)部成員對公司戰(zhàn)略變革所需資源和能力識(shí)別的合法性水平。由右腦思維模式驅(qū)動(dòng)、通過基于認(rèn)知的上下溝通推動(dòng)第三個(gè)關(guān)鍵理念內(nèi)部合法化進(jìn)程的努力，使得中高執(zhí)行層對職能戰(zhàn)略實(shí)施的擔(dān)心和疑慮（合法性障礙）基本消除，雙方可以就戰(zhàn)略支撐性措施做出肯定且一致的判斷。

6.第四輪互動(dòng)：制定符合公司戰(zhàn)略的職能層行動(dòng)計(jì)劃

從2011年5月1日第一個(gè)成員進(jìn)駐蘇寧集團(tuán)之后，本項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一直以“滾雪球”的方式參與各管理總部（連鎖發(fā)展、營銷、服務(wù)、財(cái)務(wù)、行政五大體系）的體系戰(zhàn)略規(guī)劃框架和體系戰(zhàn)略規(guī)劃初稿的討論和撰寫。7月26日最后一個(gè)體系規(guī)劃定稿，標(biāo)志著蘇寧集團(tuán)內(nèi)部最高決策層與中高執(zhí)行層開始就公司戰(zhàn)略職能層的主要行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行第四次也是最后一次的“磨合”。

從表5 收集的數(shù)據(jù)分析可知，由于公司戰(zhàn)略、職能規(guī)劃、支撐性措施的變革，各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的主要業(yè)績指標(biāo)顯然也要做出相應(yīng)調(diào)整，因此第四輪互動(dòng)是在左腦思維模式驅(qū)動(dòng)下，為提高戰(zhàn)略匹配性[3]對各SBU的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績主要衡量指標(biāo)所做的一次再確認(rèn)。中高執(zhí)行層基于職能層規(guī)劃、未來的資源配給和能力發(fā)展計(jì)劃，對各類業(yè)績指標(biāo)及數(shù)據(jù)進(jìn)行了試算，而最高決策層對本文通過意義建構(gòu)范疇化的五個(gè)主要行動(dòng)計(jì)劃（數(shù)據(jù)編號(hào)75-80）的最終“拍板”標(biāo)志著雙方對戰(zhàn)略規(guī)劃的合法性判斷完全達(dá)成一致。

表5 第四輪討論內(nèi)容

以上收集的數(shù)據(jù)表明，對各SBU的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績主要衡量指標(biāo)的確認(rèn)，構(gòu)成了變革戰(zhàn)略制定過程中的第四個(gè)關(guān)鍵理念。最高決策者與中高執(zhí)行層對該關(guān)鍵理念的合法性判斷，將直接影響組織成員對公司整體戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略可執(zhí)行性認(rèn)識(shí)的合法性水平。在左腦思維模式驅(qū)動(dòng)下，通過對詳細(xì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的試算推動(dòng)了第四個(gè)關(guān)鍵理念的內(nèi)部合法化進(jìn)程。

2012年9月25日蘇寧電器在南京宣布，以6600 萬美元的價(jià)格收購母嬰垂直類電商網(wǎng)站“紅孩子”的品牌、資產(chǎn)和業(yè)務(wù)。[64]至此蘇寧加快了營銷模式變革，線下線上“兩條腿走路”，國內(nèi)國外“兩個(gè)市場”的發(fā)展進(jìn)程，僅3年的時(shí)間蘇寧易購(線上銷售)就趕上了集團(tuán)線下實(shí)體店的銷售規(guī)模。

7.案例發(fā)現(xiàn)

戰(zhàn)略過程涉及戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行，它們與戰(zhàn)略的模糊性和可執(zhí)行性高度關(guān)聯(lián)。[12]因此，基于戰(zhàn)略模糊性和可執(zhí)行性兩個(gè)維度，通過以上四輪蘇寧戰(zhàn)略制定過程中討論內(nèi)容的案例分析，本研究繪制了關(guān)鍵戰(zhàn)略理念三個(gè)成型驅(qū)動(dòng)模式圖，分別從模式特點(diǎn)、決策偏好、驅(qū)動(dòng)模式、角色扮演、主要互動(dòng)方式、合法性障礙、合法性判斷階段、戰(zhàn)略理念的意義建構(gòu)(包含意思生成、合法化進(jìn)程)和合法化階段性成果九個(gè)方面來進(jìn)行描述和總結(jié)，如圖2所示。

通過上述研究，我們認(rèn)為：

（1）影響超大型企業(yè)整體戰(zhàn)略合法性判斷的關(guān)鍵理念有四個(gè)方面：①新興市場機(jī)會(huì)與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)定位，合法性視角主要表現(xiàn)為組織內(nèi)部對戰(zhàn)略方向的合法性判斷；②核心資源（含無形資源）定位及其價(jià)值識(shí)別方法或價(jià)值評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，合法性視角主要表現(xiàn)為組織內(nèi)部對職能規(guī)劃特別是實(shí)施路徑的合法性判斷；③各SBU 關(guān)鍵業(yè)績的影響因素定位，合法性視角主要表現(xiàn)為組織內(nèi)部對戰(zhàn)略支撐性措施，特別是戰(zhàn)略實(shí)施所需資源和能力發(fā)展的合法性判斷；④各SBU的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績衡量主要指標(biāo)，合法性視角主要表現(xiàn)為組織內(nèi)部對戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元具體行動(dòng)計(jì)劃的合法性判斷。

（2）上述四個(gè)關(guān)鍵理念的合法性受到這些戰(zhàn)略理念合理性的強(qiáng)烈影響，而這些戰(zhàn)略理念的合理性與其在右腦和左腦思維模式驅(qū)動(dòng)下的成型模式密切相關(guān)。具體來講，新興市場機(jī)會(huì)與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)定位、各SBU 關(guān)鍵業(yè)績的影響因素定位等，主要由右腦直覺思維模式驅(qū)動(dòng)，而核心資源定位及其價(jià)值識(shí)別方法或評(píng)價(jià)準(zhǔn)、各SBU的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績衡量主要指標(biāo)等，主要由左腦理性思維模式驅(qū)動(dòng)。右腦和左腦思維模式的互動(dòng)有效地推動(dòng)了整體戰(zhàn)略的合法性水平，保證了戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行的匹配。

因此我們確認(rèn)在本文第二部分提出的研究命題成立。具體來講，左腦和右腦思維互動(dòng)下的理念成型，不僅影響到相應(yīng)理念的合理性，這個(gè)合理性程度還對整體戰(zhàn)略理念的合法性水平產(chǎn)生影響。通過推動(dòng)內(nèi)部合法化進(jìn)程，超大型企業(yè)的最高決策者和中高執(zhí)行者可以在變革戰(zhàn)略制定過程中高效高質(zhì)量地達(dá)成一致。

四、結(jié)論與討論

1.理論發(fā)展

企業(yè)戰(zhàn)略理論提出于20世紀(jì)60年代，興盛于70-80年代，[65]在中國引進(jìn)、學(xué)習(xí)和運(yùn)用戰(zhàn)略管理理論時(shí)，無意間忽略了一個(gè)前提：這些理論是在西方國家市場趨于飽和、市場化程度高度發(fā)達(dá)、企業(yè)間競爭相當(dāng)激烈的條件下提出的。而改革開放初期中國的企業(yè)是在賣方市場為主、市場化程度不高、搶占先機(jī)就能贏得市場的條件下起步的。

2001年左右互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和中國加入世界貿(mào)易組織的契機(jī)，再次為中國創(chuàng)新企業(yè)和超大型企業(yè)實(shí)現(xiàn)飛躍式發(fā)展開辟了“新大陸”般的廣袤市場。正如蒂斯指出的，財(cái)富的創(chuàng)造在很大程度上取決于公司內(nèi)部技術(shù)、組織和管理流程的磨練。簡言之，發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)并有效組織起來迎接這些機(jī)會(huì)，通常比制定戰(zhàn)略更重要。[15]根據(jù)本文的案例研究，中國超大型企業(yè)的最高決策層和中高級(jí)執(zhí)行層并沒有遵照傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略理論，在外部環(huán)境分析和行業(yè)分析上消耗太多的時(shí)間和精力，而是側(cè)重對既定戰(zhàn)略目標(biāo)下如何分解和實(shí)現(xiàn)職能戰(zhàn)略進(jìn)行了數(shù)輪的內(nèi)部“磨合”，大大提高了戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行的質(zhì)量，幫助超大型企業(yè)在龐大內(nèi)需條件下迅速搶抓機(jī)遇和搶占市場。

本文以蘇寧電器十年戰(zhàn)略（2010-2020）制定過程為研究案例，設(shè)計(jì)了案例研究問題和命題及分析單元，并運(yùn)用扎根理論中的數(shù)據(jù)收集和分析方法，從數(shù)據(jù)到觀點(diǎn)概念化到命題范疇化以實(shí)現(xiàn)理論構(gòu)建。在分析過程中將戰(zhàn)略制定過程中的意義建構(gòu)[12,39,63]和合法化理論[20,21]引入企業(yè)戰(zhàn)略制定的分析框架，詳細(xì)分析了企業(yè)最高決策層和中高執(zhí)行層如何通過右腦和左腦思維模式的驅(qū)動(dòng)來推動(dòng)戰(zhàn)略決策的內(nèi)部合法化進(jìn)程。通過數(shù)輪數(shù)據(jù)資料與命題的連接歸納，本文構(gòu)建了圖3 理論模型。

該模型回答和解釋了本文研究的核心問題：超大型企業(yè)整體戰(zhàn)略變革的制定過程中，會(huì)涌現(xiàn)支撐整體戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵理念。這些戰(zhàn)略理念構(gòu)建的思維模式有最高決策層經(jīng)常采用的右腦直覺思維模式和中高執(zhí)行層經(jīng)常采用的左腦理性思維模式兩種基本類型，右腦和左腦思維模式的互動(dòng)將影響戰(zhàn)略理念形成的合理性（合法化性水平），而這些戰(zhàn)略理念的合理性又將對整體戰(zhàn)略的合法性水平產(chǎn)生影響。因此，分析和研究戰(zhàn)略關(guān)鍵理念的成型驅(qū)動(dòng)模式（見圖2），就成為企業(yè)謀求高效高質(zhì)量地達(dá)成內(nèi)部合法化進(jìn)程，成功實(shí)施戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵步驟。

2.理論貢獻(xiàn)

這種左右腦思維驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵理念達(dá)成戰(zhàn)略變革內(nèi)部合法化進(jìn)程的模式，正是中國超大型企業(yè)面對國內(nèi)龐大內(nèi)需市場時(shí)，經(jīng)常使用但卻未被學(xué)界“構(gòu)念化”[53,66]的實(shí)踐歸納，揭示了戰(zhàn)略制定過程的黑箱，可以豐富戰(zhàn)略過程相關(guān)理論的內(nèi)涵，對當(dāng)前大量急需實(shí)施“+互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略的企業(yè)具有實(shí)踐的指導(dǎo)意義。

第一，在探索超大型企業(yè)公司戰(zhàn)略合法性構(gòu)成的基礎(chǔ)上，揭示了影響此類企業(yè)整體戰(zhàn)略合法性的基礎(chǔ)因素，為人們對此類重要戰(zhàn)略的合法性問題開展更深入研究提供了分析基礎(chǔ)；第二，針對支撐整體戰(zhàn)略合法性的節(jié)點(diǎn)戰(zhàn)略理念的合法性，探討了最有利于提升合法性，也就是可以最短路徑促成其合法性的理念成型驅(qū)動(dòng)模式；第三，揭示了支撐整體戰(zhàn)略合法性的節(jié)點(diǎn)戰(zhàn)略理念的邏輯關(guān)系，從而為超大型企業(yè)戰(zhàn)略變革過程中的重大決策行為研究，包括決策主體、決策過程、決策支持方法等提供了理論支撐；第四，通過以左右腦互動(dòng)為表現(xiàn)形式的戰(zhàn)略決策合法化進(jìn)程的研究，將戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的優(yōu)化過程統(tǒng)一在企業(yè)整體戰(zhàn)略內(nèi)部合法化的框架之內(nèi)，為提高戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量和效率提供了可借鑒的管控方法。