梁健萍 黃愛(ài)萍 黃騰紅

一、前言

公立醫(yī)院普遍存在編制預(yù)算的流程單一、信息化運(yùn)用的程度不高、預(yù)算管理體系薄弱、預(yù)算約束性不強(qiáng)等問(wèn)題。急需圍繞醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建覆蓋醫(yī)院全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)算體系。運(yùn)用信息化手段，提高預(yù)算控制約束性，不斷規(guī)范醫(yī)院收支業(yè)務(wù)，從而提高資金使用率及資源利用率。通過(guò)認(rèn)真貫行全面預(yù)算，使醫(yī)院的各項(xiàng)管理工作、經(jīng)濟(jì)工作產(chǎn)生一個(gè)質(zhì)的飛越，進(jìn)而提升醫(yī)院的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

二、預(yù)算的政策背景及具體定義

自2009 年深化醫(yī)改以來(lái)，國(guó)家發(fā)布了諸多文件要求公立醫(yī)院嚴(yán)格預(yù)算管理、強(qiáng)化預(yù)算約束。2009 年3 月國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)》，要求公立醫(yī)院嚴(yán)格預(yù)算管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管和運(yùn)行監(jiān)督。

2019 年1 月，國(guó)務(wù)院辦公廳《關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》，在全國(guó)范圍全面啟動(dòng)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核?！耙庖?jiàn)”指出了醫(yī)療費(fèi)用增幅控制的導(dǎo)向、降低能耗的導(dǎo)向、科研成果轉(zhuǎn)化的導(dǎo)向，以及全額、全程、全員預(yù)算管理的導(dǎo)向等，強(qiáng)化績(jī)效考核與預(yù)算管理一體化，提高醫(yī)療服務(wù)能力和運(yùn)行效率。

2021 年1 月，國(guó)家衛(wèi)健委《關(guān)于印發(fā)公立醫(yī)院全面預(yù)算管理制度的實(shí)施辦法的通知》，提出全面預(yù)算的概念，要求醫(yī)院以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向，實(shí)行全方位預(yù)算管理。明確公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)、內(nèi)容以及工作環(huán)節(jié)。強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理要加強(qiáng)分析、強(qiáng)化預(yù)算約束、加強(qiáng)預(yù)算績(jī)效考核、信息化建設(shè)和信息公開(kāi)等要求。

三、醫(yī)院全面預(yù)算管理管理的困境

筆者所在醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學(xué)和科研于一體的現(xiàn)代化綜合三級(jí)甲等公立醫(yī)院，位于珠三角腹地，年均門(mén)診量150 萬(wàn)人次，年均住院5 萬(wàn)人次，近三年平均復(fù)合增長(zhǎng)率12%左右。以醫(yī)院近五年來(lái)推進(jìn)全面預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，由期初只是財(cái)務(wù)在做預(yù)算，到成立預(yù)算管理委員會(huì)，由醫(yī)院院長(zhǎng)牽頭，建立預(yù)算管理體系；預(yù)算的年度執(zhí)行率由最初的75%左右，提高到2021年的95%以上；經(jīng)歷了一個(gè)反復(fù)而漫長(zhǎng)的過(guò)程。醫(yī)院在推行全面預(yù)算的過(guò)程中，主要存在以下困境：

（一）思想上不重視

醫(yī)院的管理者認(rèn)為預(yù)算只是醫(yī)院內(nèi)部管理的一部分，普通員工認(rèn)為預(yù)算與個(gè)人關(guān)系不大；且普遍都認(rèn)為預(yù)算帶來(lái)的束縛太多。由于醫(yī)院日常業(yè)務(wù)的特殊性，日常業(yè)務(wù)均圍繞醫(yī)療行為、醫(yī)療規(guī)范、醫(yī)療質(zhì)量等發(fā)展，導(dǎo)致忽視預(yù)算的作用，預(yù)算執(zhí)行效果與編制初衷相差甚遠(yuǎn)。編制預(yù)算只是流于形式，作為硬性任務(wù)來(lái)完成。

（二）全過(guò)程管理不足

醫(yī)療業(yè)務(wù)部門(mén)缺乏對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的了解，導(dǎo)致醫(yī)院的預(yù)算編制通常會(huì)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。沒(méi)能有效的將預(yù)算管理與日常醫(yī)療業(yè)務(wù)及醫(yī)院其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)密切結(jié)合，未能有效監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程，未能對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格考核。

（三）預(yù)算的約束性不強(qiáng)，執(zhí)行率不高

在全面預(yù)算推行初期，由于編制工具不多、經(jīng)驗(yàn)不足等原因，預(yù)算項(xiàng)目精細(xì)化程度不高，導(dǎo)致存在一定程度的預(yù)算外支出，包括預(yù)算項(xiàng)目超支和預(yù)算外項(xiàng)目支出。此外如大型設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備日常維保等項(xiàng)目，沒(méi)有細(xì)致到具體設(shè)備名稱，難以嚴(yán)格執(zhí)行無(wú)預(yù)算不支出的原則。導(dǎo)致后期檢視預(yù)算執(zhí)行率的時(shí)候，歸口管理部門(mén)與預(yù)算管理辦公室發(fā)生歧義。另外，預(yù)算對(duì)醫(yī)院的員工薪酬增長(zhǎng)、績(jī)效考核等作用不明顯，導(dǎo)致員工對(duì)預(yù)算的重視程度不高。沒(méi)有充分利用績(jī)效考核，將預(yù)算完成情況與員工的切身利益緊密結(jié)合，使預(yù)算目標(biāo)難以落地。且部分科室往往只重視預(yù)算的編制，忽視預(yù)算的執(zhí)行。導(dǎo)致預(yù)算編制時(shí)頭腦發(fā)熱、項(xiàng)目亂上，年末的預(yù)算完成率不高的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

（四）信息化程度不高

全面預(yù)算推行初期，由于缺乏預(yù)算管理軟件，預(yù)算編制部門(mén)及預(yù)算管理部門(mén)只能用表格進(jìn)行編寫(xiě)及匯總預(yù)算。特別是年末編制來(lái)年預(yù)算的時(shí)候，財(cái)務(wù)人員往往需要手工匯總，工作量巨大，效率不高。且月度分析時(shí)效慢，只能通過(guò)事后手工統(tǒng)計(jì)，使得預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)滯后。預(yù)算管理辦公室不能及時(shí)分析及匯報(bào)預(yù)算完成率，預(yù)算歸口管理部門(mén)也不能及時(shí)查看本部門(mén)的預(yù)算完成情況，導(dǎo)致管理成效不明顯。

需要明確的是，預(yù)算管理不是不讓花錢(qián)，而是讓醫(yī)院花錢(qián)要有效率。當(dāng)醫(yī)院的所有業(yè)務(wù)都納入全面預(yù)算管理，嚴(yán)格履行“無(wú)預(yù)算不支出”的原則，充分考慮收入結(jié)構(gòu)預(yù)算、工作量預(yù)算、藥品費(fèi)用控制、耗材費(fèi)用控制、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效益等預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算就會(huì)逐漸成為一種規(guī)范行為。通過(guò)全員參與的全面預(yù)算，有利于提高全體員工的工作積極性，保證醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，保證醫(yī)院的基業(yè)長(zhǎng)青。

四、公立醫(yī)院做好預(yù)算管理工作的方法

預(yù)算是一種管理方法或手段，單打獨(dú)斗進(jìn)行預(yù)算管理很難達(dá)到管理目標(biāo)，從管理經(jīng)驗(yàn)看，至少需要實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)“融合”。

（一）實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)融合”

所謂“業(yè)財(cái)融合”，就是醫(yī)院根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)，按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行預(yù)算、成本、績(jī)效、內(nèi)控等各方面的管理，從而促進(jìn)醫(yī)院資源的優(yōu)化配置，控制成本，提質(zhì)增效。

醫(yī)院要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的有效落地，重點(diǎn)克服以下挑戰(zhàn)：首先，醫(yī)院的管理層是否重視預(yù)算的推行，能否深刻認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算不單純是財(cái)務(wù)部門(mén)的日常任務(wù)，而是醫(yī)院自身的核心責(zé)任；其次，醫(yī)院內(nèi)部能否構(gòu)建一套基于業(yè)務(wù)、貫徹全過(guò)程、體現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃向財(cái)務(wù)成功轉(zhuǎn)換關(guān)系的預(yù)算模型；再次，醫(yī)院各級(jí)職能管理部門(mén)在編制預(yù)算時(shí)，能否形成一套行之有效、貫徹始終的預(yù)算方法；最后，醫(yī)院推進(jìn)全面預(yù)算管理軟件的使用，減少了各部門(mén)編制及執(zhí)行預(yù)算時(shí)工作的強(qiáng)度，提高各職能部門(mén)的預(yù)算數(shù)據(jù)分析的能力，為管理層提供有效的決策支持。高效的預(yù)算管理軟件，有助于從源頭監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行，提高工作效率。

醫(yī)院上線預(yù)算管理系統(tǒng)以來(lái)，年均通過(guò)審核的預(yù)算執(zhí)行單約1.6 萬(wàn)份，被系統(tǒng)拒絕的預(yù)算支出單約占總數(shù)量的1 %左右。涉及支出預(yù)算歸口管理部門(mén)32 個(gè)，113個(gè)一級(jí)預(yù)算項(xiàng)目，372 個(gè)二級(jí)預(yù)算項(xiàng)目，468 個(gè)三級(jí)預(yù)算項(xiàng)目。雖然，目前的預(yù)算管理軟件仍有不足的地方需要改進(jìn)，但也大大減少了各部門(mén)編制預(yù)算的時(shí)間及差錯(cuò)率，提高了工作效率及查看預(yù)算完成率的便捷性。

（二）預(yù)算與戰(zhàn)略融合

目前公立醫(yī)院普遍存在預(yù)算管理與醫(yī)院戰(zhàn)略割裂的問(wèn)題。首先要構(gòu)建與醫(yī)院愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)匹配的全面預(yù)算管理體系，這是順利有效實(shí)施全面預(yù)算管理的保障；其次要根據(jù)自身的戰(zhàn)略重點(diǎn)，制定年度預(yù)算實(shí)施計(jì)劃，選定預(yù)算模型，確定預(yù)算管理的起點(diǎn)；根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素及考核指標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)值；再次要通過(guò)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)超預(yù)期的情況及時(shí)做出預(yù)警，實(shí)現(xiàn)預(yù)算過(guò)程的有效控制；最后要對(duì)預(yù)算的實(shí)施進(jìn)度及效果進(jìn)行考核及評(píng)價(jià)。

其實(shí)，大家熟悉的平衡記分卡就是一種非常好工具，可以建立起醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算之間的聯(lián)系，從財(cái)務(wù)、歸口管理部門(mén)、預(yù)算流程等不同維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。平衡記分卡是戰(zhàn)略分解貫穿的理想工具，使預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略的貫徹得以充分保障，從而豐富和充實(shí)了全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。

（三）預(yù)算與內(nèi)控融合

預(yù)算控制是內(nèi)部控制的核心。內(nèi)部控制包括活動(dòng)控制、監(jiān)督控制、環(huán)境控制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息溝通等五要素。預(yù)算控制通過(guò)制度、流程、目標(biāo)等不同維度的控制方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。為做到高效的預(yù)算事前監(jiān)控，可以通過(guò)預(yù)算系統(tǒng)的授權(quán)控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。預(yù)算的重點(diǎn)在于過(guò)程控制，既要對(duì)投入必要性進(jìn)行分析論證，也要關(guān)注預(yù)算實(shí)施過(guò)程中變異因素，并對(duì)相關(guān)的資源配置作出快速反應(yīng)。將預(yù)算和內(nèi)控融合，能夠有效的提高醫(yī)院運(yùn)行效率，降低運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。

五、深化醫(yī)院全面預(yù)算管理工作

（一）領(lǐng)導(dǎo)重視與制度保障

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子重視全面預(yù)算，統(tǒng)一思想是做好預(yù)算工作的關(guān)鍵；完善的全面預(yù)算管理制度，也是預(yù)算工作有據(jù)可依，預(yù)算有效率有效果的重要保障。

設(shè)立三級(jí)預(yù)算管理組織體系，具體如下：

預(yù)算管理委員會(huì)是醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)。主任由醫(yī)院的一把手擔(dān)任，院領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副主任，職能部門(mén)負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。主要職責(zé)：審議醫(yī)院預(yù)算管理制度、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算報(bào)告、決算報(bào)告等重大事項(xiàng)。保證預(yù)算工作持續(xù)改進(jìn)；對(duì)全面預(yù)算管理過(guò)程中出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)；對(duì)預(yù)算科室提出的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)進(jìn)行審批。

預(yù)算管理辦公室主要職責(zé)：擬定醫(yī)院預(yù)算管理制度，傳達(dá)預(yù)算編制方針，組織及指導(dǎo)編制年度預(yù)算，對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、匯總醫(yī)院預(yù)算數(shù)據(jù)、編制預(yù)算或決算報(bào)告，監(jiān)督預(yù)算歸口管理部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況，開(kāi)展預(yù)算績(jī)效考核等。

預(yù)算歸口管理部門(mén)主要職責(zé)：編制預(yù)算草案，監(jiān)督本部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況并及時(shí)反饋，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，定期分析本部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況等。

（二）部門(mén)配合

通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，明確各部門(mén)的分工，可減少各部門(mén)操作中的隔閡，防止部門(mén)之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，提高運(yùn)作效率。協(xié)調(diào)各部門(mén)間的關(guān)系，形成良好的合力共管的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行氛圍，也有利于促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的完成。

（三）預(yù)算信息化

為提高各部門(mén)的工作效率，脫離繁雜的表單合并。在HRP 系統(tǒng)上引入了全面預(yù)算管理系統(tǒng)模塊，各歸口管理部門(mén)通過(guò)系統(tǒng)編制預(yù)算、使用預(yù)算；財(cái)務(wù)部門(mén)可以通過(guò)信息系統(tǒng)整合匯總預(yù)算數(shù)據(jù)，而且無(wú)預(yù)算不支出的控制可以通過(guò)預(yù)算管理系統(tǒng)監(jiān)控。通過(guò)系統(tǒng)及時(shí)查看各部門(mén)的預(yù)算完成情況，對(duì)完成率較低的部門(mén)及時(shí)警示并督促改進(jìn)，從而提高各部門(mén)的工作效率。

（四）誰(shuí)來(lái)編

醫(yī)院在全面預(yù)算推行初期，由于工作的特殊性，大部分科室主任的經(jīng)濟(jì)知識(shí)不強(qiáng)、對(duì)預(yù)算不了解，認(rèn)為預(yù)算工作只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，科室參與度不高。因此，通過(guò)邀請(qǐng)資深的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理權(quán)威專(zhuān)家向管理人員培訓(xùn)公立醫(yī)院財(cái)經(jīng)知識(shí)，重點(diǎn)宣講預(yù)算相關(guān)知識(shí)，科普醫(yī)院推行全面預(yù)算重要性。要求醫(yī)院所有部門(mén)、全體人員參與，包括：職能科室、歸口管理部門(mén)、臨床科室、醫(yī)技科室等。具體措施如：學(xué)科發(fā)展的計(jì)劃、需要的醫(yī)療設(shè)備、軟硬件設(shè)備、人才隊(duì)伍建設(shè)等的項(xiàng)目，必須由臨床科室，醫(yī)技科室提出要求；如果是職能科室編制，就脫離了學(xué)科發(fā)展需求；由醫(yī)技科室編制工作量，更好實(shí)現(xiàn)科室管理，達(dá)到精細(xì)化管理的效果。

（五）怎么編

醫(yī)院在實(shí)施全面預(yù)算過(guò)程初期存在編制預(yù)算的方法簡(jiǎn)單、參照對(duì)比的數(shù)據(jù)單一、預(yù)算執(zhí)行率不高的情況。預(yù)算管理辦公室不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析歷史年度情況，利用財(cái)務(wù)測(cè)算數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)科室數(shù)據(jù)對(duì)比、擇優(yōu)編制預(yù)算數(shù)據(jù)。此外，還充分應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具方法。比如，醫(yī)院的各項(xiàng)收入、支出均可以分別采用增量預(yù)算法和零基預(yù)算法測(cè)算，結(jié)合以前年度編制預(yù)算中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及當(dāng)期的實(shí)際情況，配合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，分解下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)。

醫(yī)院預(yù)算主要由收入預(yù)算、支出預(yù)算、資本預(yù)算三大塊組成：

1.收入預(yù)算中的醫(yī)療收入預(yù)算的歸口管理部門(mén)是醫(yī)務(wù)科、醫(yī)?？疲瑲w口管理部門(mén)要充分考慮公立醫(yī)院公益性、減輕患者醫(yī)療負(fù)擔(dān)、提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量等因素，不斷優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，通過(guò)自上而下的方式下達(dá)工作量指標(biāo)，臨床科室及醫(yī)技科室根據(jù)年度計(jì)劃編制工作量預(yù)算，其合理性由歸口管理部門(mén)根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)及醫(yī)保付費(fèi)規(guī)則審核把關(guān)。

2.收入預(yù)算中的財(cái)政補(bǔ)助收入、科教項(xiàng)目收入、其他收入，由財(cái)務(wù)科、科教科、后勤管理科等職能部門(mén)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及最新政策分析編制。

3.支出預(yù)算：支出預(yù)算歸口管理部門(mén)為人事、后勤、設(shè)備、藥劑、基建、信息、科教、宣傳等職能部門(mén)。預(yù)算管理辦公室參考近兩年醫(yī)院實(shí)際支出數(shù)據(jù)，根據(jù)中央關(guān)于過(guò)“緊日子”要求，進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)院支出結(jié)構(gòu)，壓減一般性支出，騰出財(cái)力優(yōu)先用于提供優(yōu)質(zhì)高效醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的原則。測(cè)算年度預(yù)算額度，各歸口管理部門(mén)根據(jù)分配的預(yù)算額度編制預(yù)算，從而達(dá)到貫徹落實(shí)發(fā)揮資金對(duì)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展保駕護(hù)航的作用。

4.資本預(yù)算：指的是預(yù)算年度的固定資產(chǎn)投資預(yù)算、無(wú)形資產(chǎn)投資預(yù)算及大型修繕項(xiàng)目預(yù)算。主要由歸口管理部門(mén)根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃編制，申報(bào)前要進(jìn)行可行性分析及投入產(chǎn)出分析，確保醫(yī)院資金安全高效使用。同時(shí)，必須加強(qiáng)資產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng)，資源配置從注重物質(zhì)要素轉(zhuǎn)向更加注重人才技術(shù)要素。對(duì)符合條件的資產(chǎn)、項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先盤(pán)活，新增資產(chǎn)以以舊換新為主要形式。

預(yù)算業(yè)務(wù)科室根據(jù)年度目標(biāo)，結(jié)合預(yù)算指標(biāo)編制科室預(yù)算，交預(yù)算歸口管理部門(mén)匯總上報(bào)預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室匯總上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)及專(zhuān)家討論，按照醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)確定各科室的預(yù)算指標(biāo)，對(duì)不合理的預(yù)算編制，重新發(fā)回預(yù)算歸口管理部門(mén)，并要求其調(diào)整后再次上報(bào)。

以預(yù)算管理委員會(huì)為基礎(chǔ)，打通不同部門(mén)之間的壁壘，擴(kuò)大參與預(yù)算審批的部門(mén)，結(jié)合醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化事前論證，使預(yù)算的審批更科學(xué)，提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理能力。

（六）執(zhí)行監(jiān)控

具體措施有預(yù)算執(zhí)行及時(shí)公示、定期展開(kāi)預(yù)算推進(jìn)會(huì)、通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)等。強(qiáng)化依法用財(cái)意識(shí)，加強(qiáng)資金使用監(jiān)管，排查防范內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。堅(jiān)持先有項(xiàng)目后有預(yù)算、先有預(yù)算再有執(zhí)行、無(wú)預(yù)算不得執(zhí)行，強(qiáng)化預(yù)算約束，原則上預(yù)算一經(jīng)批復(fù)不得隨意調(diào)整。明確預(yù)算執(zhí)行管理責(zé)任，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)批復(fù)的預(yù)算，增強(qiáng)預(yù)算統(tǒng)籌能力。

（七）預(yù)算績(jī)效考核

將績(jī)效管理有機(jī)嵌入預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、結(jié)果運(yùn)用全過(guò)程，實(shí)現(xiàn)與預(yù)算管理相融合。預(yù)算的考核包括預(yù)算績(jī)效考核評(píng)價(jià)、預(yù)算資金使用效果評(píng)價(jià)、預(yù)算編制執(zhí)行評(píng)價(jià)、某項(xiàng)固定資產(chǎn)效益評(píng)價(jià)、預(yù)算項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)等。預(yù)算績(jī)效與臨床科室、職能部門(mén)的考核相掛鉤、預(yù)算績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用等多個(gè)方面。

總的來(lái)說(shuō)，醫(yī)院全面預(yù)算管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理中的重點(diǎn)。合理高效的全面預(yù)算管理體系會(huì)不斷提升醫(yī)院的管理水平，進(jìn)而不斷提升醫(yī)院的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展。

引用

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