陳偲

（廈門路橋百城建設投資有限公司，福建 廈門 361000）

國有企業(yè)人力資源管理中，人才激勵機制是促進國有企業(yè)管理進步的關鍵要素[1]。隨著國有企業(yè)改制的推進，雖然各項機制進一步優(yōu)化，但是當前國有企業(yè)的激勵機制逐漸無法滿足現(xiàn)代化企業(yè)的競爭要求[2]。因此，不斷探索科學合理的機制，激發(fā)國有企業(yè)經營者的主觀能動力，有助于吸引關鍵人才，提高國有企業(yè)經營管理水平。

1 國有企業(yè)經營者激勵機制的現(xiàn)狀

為激發(fā)職工的主動創(chuàng)造力，非國有企業(yè)率先實施了工資、股票、聲譽等激勵方式[3]。當前國有企業(yè)對激勵機制的運用稍顯滯后，采用的方式相對單一?，F(xiàn)行經營者的激勵機制不能充分調動積極性，體現(xiàn)人才價值。國有企業(yè)體制要進行改革發(fā)展，應逐漸顛覆傳統(tǒng)思維，開發(fā)與時俱進的激勵模式。

1.1 國有企業(yè)經營者定位的特殊性

目前，國有企業(yè)經營者由上級行政部門組織選聘的現(xiàn)象仍存在。經營者任職受外部行政力量影響，不完全由個人業(yè)績和能力決定。作為獨立利益的經營者，雖不是國家干部，但優(yōu)秀的經營者可提拔到相應的國家機關工作。

1.2 國有企業(yè)經營者物質激勵的局限性

國有企業(yè)薪酬特有的管理體制意味著薪酬體制仍具行政主導性。國有企業(yè)的工資總額受管控，管理者在薪酬激勵制度制定上相對被動，欠缺靈活調整的機制。雖然經營者比員工薪資高，相較于非國有企業(yè)，國有企業(yè)高管的物質激勵與貢獻不匹配。

1.3 國有企業(yè)經營者薪資激勵的困境

相較于中小企業(yè)高管的國際人均薪酬水準，國有企業(yè)經營者的薪酬處于較低水平。有關統(tǒng)計資料表明，在發(fā)達國家和地區(qū)，各類企業(yè)經營者的薪酬水平一般是普通員工的50倍以上；在某些特大型民營企業(yè)中，企業(yè)管理者的薪酬水平更是達到了一般員工的200倍以上。而在我國，國有企業(yè)經營者的薪酬水平與非國有企業(yè)管理者的薪酬水平卻差距很大。

我國目前社會的主要矛盾之一是各類人群的收入分配差距較大。人們一貫重視收入分配的公正性。國有企業(yè)特有的行業(yè)壟斷性和政策性具有優(yōu)勢，國有企業(yè)管理者承受市場競爭的壓力和挑戰(zhàn)相對較少，因此國有企業(yè)收入分配的公平性更受關注。人們對國有企業(yè)高管的薪資增長合理性的信任度較低。

2 現(xiàn)有國有企業(yè)經營者激勵機制的不足

2.1 國有企業(yè)經營者精神激勵機制欠缺

相對于非國有企業(yè)而言，國有企業(yè)通常認為物質激勵重于精神激勵，對經營者的精神激勵缺乏重視，對滿足高管的高層次內在需求的認識不充分。目前，我國多數(shù)的國有企業(yè)仍然使用薪酬激勵的傳統(tǒng)激勵體系，精神激勵多流于形式，成效不明顯。國有企業(yè)各項制度管理在上級領導機關監(jiān)督下，相對統(tǒng)一規(guī)范，但根據企業(yè)文化制定適應自身的激勵機制的情況較少，實際管理者所掌握的權力分散，企業(yè)激勵制度的調整過程也相對復雜，短期內較難徹底打破相對固化的激勵模式。

2.2 國有企業(yè)經營者長期激勵不足

大多數(shù)國有企業(yè)經營者都以資金為主體來核算自己的工作收益，這樣的激勵機制方式較簡單陳舊，同時，額外的工資獎勵形式占比過低，且靈活度不強，無法很好地調節(jié)國有企業(yè)經營者的主觀積極性與創(chuàng)新能力。這種激勵機制組合方式中，短期獎勵常見，而中長期激勵無法充分發(fā)揮積極性的現(xiàn)象明顯，導致國有企業(yè)高管罔顧長遠發(fā)展，只重視片面的短期利潤，不切實為國有企業(yè)利潤最大化的目標而努力。

2.3 國有企業(yè)經營者的績效考核評價機制不健全

多數(shù)國有企業(yè)現(xiàn)行的績效考核評估系統(tǒng)中存在明顯影響激勵機制運用效能的問題。首先，由于國有企業(yè)的薪酬管理理念較落后，對經營者業(yè)績考核制度的制定也出現(xiàn)了一些問題，即過多使用類似于德、能、勤、績這種與個人工作業(yè)績關聯(lián)不高的定性考評標準，而忽視了與公司整體運營結果有關的定量標準。此考核指標并不能免除主要考核人的主觀評判的影響干擾。其次，有的國有企業(yè)過多強調短期管理績效的評價標準，忽略體現(xiàn)長遠經營效果的目標狀況，造成經營者容易追求短線化管理的行為。最后，績效考核中沒有針對各個經濟類型、產業(yè)性質以及經濟發(fā)展進行分階段評價，無法形成完整、科學、平等的考評機制，很難對國有企業(yè)經營者的工作貢獻和績效進行全面、客觀、公正的評價。

2.4 不同國有企業(yè)的經營者激勵差異模糊

國有企業(yè)的股份是國家控股，因此國有企業(yè)是國家保證經濟進步發(fā)展的重要支柱和載體，相較于非國有企業(yè)有著特殊的性質和作用。這就決定了國有企業(yè)在經營中，自身的發(fā)展目標較為寬泛，要兼顧營利性和福利性，同時承擔公共服務和社會責任。

非國有企業(yè)以實現(xiàn)最優(yōu)經濟利益為目的，建立和經濟效益情況相關聯(lián)的明確的薪酬激勵制度。不同的是，國有企業(yè)在成長中依靠國家政策和資源扶持，擁有得天獨厚的優(yōu)勢，因此國有企業(yè)經營者的業(yè)績表現(xiàn)不能完全反映企業(yè)經營的成果及個人能力，無法科學評判，其薪酬分配和績效關聯(lián)度不高容易導致對部分經營者激勵不充分或不合理的現(xiàn)象。

3 建立完善的國有企業(yè)經營者激勵機制的對策

3.1 提升精神激勵，滿足經營者自我價值體現(xiàn)

要切實提升國有企業(yè)經營者激勵制度的有效性，就要結合當前的社會經濟發(fā)展現(xiàn)狀對激勵制度進行改革創(chuàng)新，構建一個適應新形勢的國有企業(yè)經營者的激勵機制，積極探索滿足國有企業(yè)經營者精神需求的激勵途徑。國有企業(yè)經營者是具有高層次能力和工作經歷積累的核心人才。根據馬斯洛的學說，在人類的低層次的生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要獲得滿足以后，會有更高級的精神追求。較高層面的內在需要，就是社會尊重需求與自我實現(xiàn)上的需要。

構建符合高層次人才的精神需要的激勵機制，可從兩個需求層次進行探索。一是從滿足“尊重”需求的角度，為國有企業(yè)經營者建立穩(wěn)定的社會地位以構成外在尊重。在企業(yè)內部樹立經營者核心的領導地位和管理權限，在企業(yè)外部充分肯定他的社會地位和社會貢獻。二是從滿足“自我實現(xiàn)”需求的角度，鼓勵和保護國有企業(yè)經營者拓展思路、勇于創(chuàng)新、為國有資產謀發(fā)展的經營理念，建立相對獨立自主的管理體制，激勵和保護他們追求自我價值，實現(xiàn)和國有企業(yè)戰(zhàn)略目標互相融合、相互促進。因此，從科學化的視角來探索國有企業(yè)經營者激勵制度性的出路，這對于國有企業(yè)經營者以及國有企業(yè)未來的發(fā)展都有極為重要的促進作用[4]。

3.2 采取多元化激勵方式，提升經營者的責任意識

通過樹標桿、立典型的形式，不斷培養(yǎng)和樹立國有企業(yè)經營者的主人翁意識。身為國有企業(yè)代理人，國有企業(yè)經營者應該將發(fā)展目標放在提升國有資本價值上，而不是考慮自身利益。國有企業(yè)應對優(yōu)秀的經營者授予榮譽稱號，并做好個人和企業(yè)的宣傳，做到過程激勵和榮譽激勵。

根據中國當前市場經濟發(fā)展狀況，在地方政府保留對國有企業(yè)干部任免權限的基礎上，將逐步健全國有企業(yè)內部勞動市場，避免多數(shù)高管由直接任命的形式，更多地利用市場化選聘、外部招聘及內部競聘等形式，進一步發(fā)揮對國有企業(yè)內部晉升的激勵功能，提升晉升激勵機制。

3.3 完善績效考評機制，建立信任激勵

切實完善績效考評機制，營造優(yōu)質的國有企業(yè)激勵氛圍，以此增強政府與國有企業(yè)高管之間的信任度。在國有企業(yè)的實際發(fā)展過程中，經營者對激勵方式存在一定預期。出于對政府政策的信任，國有企業(yè)經營者往往用積極的工作心態(tài)和行動方式回饋。因此，設置明確的、科學的、合理的績效考核制度是構建國有企業(yè)經營者和政府之間信任的有效橋梁。首先，明確績效考核是績效管理過程中的核心環(huán)節(jié)，以績效考核結果反向調整管理模式，以此保證國有資產保值增值的戰(zhàn)略目標如期實現(xiàn)。其次，根據不同國有企業(yè)的經營類型，對考核指標做明確的區(qū)分；根據國有企業(yè)經營者的特殊性，全面考慮各項經營指標，設立全面合理的考核評價制度。再次，考核評價機制作為確定薪酬的基礎，不能存在模糊的問題，否則容易影響國有企業(yè)經營者對組織的信任度，進而影響國有企業(yè)經營者自身的工作業(yè)績。在充分結合法律法規(guī)、行業(yè)標準及相關規(guī)章制度的情況下，不斷完善國有企業(yè)經營者激勵制度，以此提升國有企業(yè)經營者的管理信念和主觀能動性，以信任激勵形成強大的精神力量，促進國有企業(yè)經營者帶領團隊增強凝聚力，獲得強大的原動力。

3.4 提升國有企業(yè)經營者的薪酬分配公平性

國有企業(yè)經營者的薪酬激勵公平不夠，差異化模糊，容易導致經營者因收入不符合預期而產生思想波動。因此需要構架更科學完善的薪酬分配機制，同時確保經營者薪酬和工作業(yè)績相關聯(lián)的機制不被扭曲。

提升經營者的有效激勵機制，就要構建更合理的企業(yè)法人治理結構，達到企業(yè)內部和外部的公平并重。第一，在新型治理體系中，構建國有企業(yè)員工、管理者及國務院國有資產監(jiān)督管理委員會互相支持又相互制衡的關系，以此更好地保證各方的利益和權利，保障經營者激勵機制的公平性。第二，促進國務院國有資產監(jiān)督管理委員會的職能轉型，增強企業(yè)董事會建設，組建薪酬委員會，使后兩者能獨立開展制定薪酬制度和考察經營者工作績效的工作。第三，建設高素質的獨立的監(jiān)事會，賦予他們內部監(jiān)督經營者激勵機制權利。第四，將企業(yè)職工代表大會和工會的職能不斷推進，賦予一般員工參與經營者薪酬分配的使命，鼓勵他們參與監(jiān)督工作，以合法保障管理者和員工的利益。

在兼顧公平的同時，突出差異化的薪酬分配。國有企業(yè)經營者的身份特殊，“亦官亦商”的模糊的地位是進行差異化薪酬管理的主要原因。企業(yè)高管是類比相同層級的政府公務員給予薪酬待遇，還是根據管理要素的市場價位給予薪酬待遇，一直是社會討論的焦點。因此應該根據企業(yè)經營者的不同類別，實施國有企業(yè)經營者薪酬的差異化建設和管理。在分類的過程中考慮國有企業(yè)的管理規(guī)模和難度、經營業(yè)績情況、戰(zhàn)略地位重要性、高管個人資歷、高管所在地區(qū)和行業(yè)的薪酬情況。一方面，由政府或者上級單位直接選拔任用的國有企業(yè)高管的薪酬決定因素，傾向于考慮所在地區(qū)的行業(yè)情況和企業(yè)經營的因素以制定高管薪酬。另一方面，對于實行市場化選聘的經營者，側重考量企業(yè)管理難度、戰(zhàn)略責任大小和企業(yè)家個人的市場價位、工作經歷及年齡等因素。同時結合當前的改革環(huán)境以及國有企業(yè)經營類型的差異，凸顯針對不同經營者的激勵方式的差異，明確國有企業(yè)經營者自身的身份與地位，保證激勵機制既做到有差異又公平公正。

3.5 構建崗位機制與經營保險機制

為了進一步實現(xiàn)對國有企業(yè)經營者的激勵，讓國有企業(yè)經營者擁有崗位聘任的機會，構建崗位機制勢在必行，在實際開展的過程中需要盡可能地避免國有企業(yè)經營者的直接任命，而是通過公開選聘、考核選聘、選舉、推薦等方式來形成一個完善的崗位機制。

目前需要解決的問題是建立一個公平競爭上崗的經營者人力圈層，保障整個市場的經營性與流動性，這也是保障經營者能夠從傳統(tǒng)的行政任命轉變?yōu)槭袌鲞x聘的重要基礎。由此可見，構建崗位機制對于目前我國國有企業(yè)經營者而言具有較強的激勵作用，值得在未來的工作中進行廣泛的普及，這對于國有企業(yè)整體的發(fā)展有著一定的促進作用。除此之外，還需要構建一個針對經營者的保險機制，通過這種方式能夠對國有企業(yè)經營者進行有效激勵，穩(wěn)定的保險機制能夠讓國有企業(yè)經營者感受到穩(wěn)定感，自己的工作有著嚴格的保障，以最大限度地約束國有企業(yè)經營者的選擇行為。在建立針對國有企業(yè)經營者的保險機制時，需要將激勵機制的實踐進行適度延伸，并在養(yǎng)老保險上做文章，在科學合理的基礎上提升退休金的比例，對于完成企業(yè)責任指標的國有企業(yè)經營者，還可以由企業(yè)出資購買終身的商業(yè)保險。通過這種方式來促使國有企業(yè)經營者將企業(yè)的發(fā)展真正作為自己的事業(yè)。

4 結語

國有企業(yè)經營管理存在激勵機制過于單一、激勵不充分等問題。解決這一問題對促進國有企業(yè)的改革和發(fā)展是有積極作用的。隨著國有企業(yè)改革進程的不斷推進、各項相關法律法規(guī)和管理制度的不斷完善，多元激勵機制的實施，國有企業(yè)管理者激勵機制將趨于更加科學，對企業(yè)主要領導者的激勵也會得到更科學合理的制度安排，從而進一步建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度，推進國有企業(yè)穩(wěn)步成長，為社會經濟發(fā)展開拓新局面，打下扎實的人力資源基礎。