杜 鑫, 李志剛, 喬寶剛, 賈建鋒

（1.中國(guó)海洋大學(xué) 管理學(xué)院, 山東 青島 266100；2.東北大學(xué) 工商管理學(xué)院, 遼寧 沈陽(yáng) 110169）

一、引 言

近年來(lái)，如何構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為理論界和實(shí)踐界共同關(guān)注的焦點(diǎn)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)被認(rèn)為是一組為了將某一價(jià)值主張商業(yè)化而存在的多邊主體結(jié)構(gòu)（Ander，2017），其核心在于超越單純競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)間協(xié)同與價(jià)值創(chuàng)造（Moore，1993）。正是出于對(duì)生態(tài)優(yōu)勢(shì)的追求，眾多企業(yè)主動(dòng)與互補(bǔ)者建立合作，實(shí)現(xiàn)了局部領(lǐng)域的企業(yè)間共創(chuàng)共贏。與企業(yè)實(shí)踐相一致的是，學(xué)術(shù)界也開始傾向于認(rèn)可商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是“半設(shè)計(jì)”的產(chǎn)物（Fuller等，2019），并逐漸從微觀視角解讀特定企業(yè)能動(dòng)影響商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)形成的具體過(guò)程。本文將這種企業(yè)能動(dòng)影響商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)形成的過(guò)程定義為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建。

然而，構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)要求企業(yè)擁有足夠的資源和能力，特別是能夠連接豐富的合作主體（Zahra和Nambisan，2012）。因此，既有研究主要將目光瞄準(zhǔn)在位企業(yè)（Rong等，2015；譚智佳等，2019），探究其主動(dòng)構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的過(guò)程，而將新企業(yè)置于參與者地位（Zahra和Nambisan，2012）。值得注意的是，隨著實(shí)踐發(fā)展，近年來(lái)開始出現(xiàn)新企業(yè)自創(chuàng)建伊始便致力于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建的現(xiàn)象。因此部分研究開始涉及新企業(yè)構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，但其基本邏輯在于新企業(yè)通過(guò)新穎的商業(yè)模式設(shè)計(jì)顛覆了在位企業(yè)的統(tǒng)治地位，其研究重心在于對(duì)在位企業(yè)反應(yīng)的應(yīng)對(duì)（Sihur等，2018；韓煒等，2021），忽略了新企業(yè)與在位企業(yè)合作共贏構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的情境。

事實(shí)上，正是由于新進(jìn)入劣勢(shì)，新企業(yè)如果不通過(guò)顛覆性創(chuàng)新，往往難以真正實(shí)現(xiàn)以自身為核心的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建，也就難以形成與在位企業(yè)合作共贏的局面。但母體企業(yè)支持型的裂變創(chuàng)業(yè)為彌補(bǔ)這一情境缺憾提供了良好契機(jī)。裂變創(chuàng)業(yè)是指由母體企業(yè)產(chǎn)生新企業(yè)的過(guò)程（Garvin，1983），這類新企業(yè)往往因先天的資源傳承和嵌入關(guān)系，能兼顧新企業(yè)與大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Garvin，1983；Klepper和Sleeper，2005）。而母體支持則是指裂變新創(chuàng)企業(yè)受到母體企業(yè)的正式支持。在這一情境下，新企業(yè)的優(yōu)勢(shì)被放大（Wallin和Dahlstrand，2006），也更容易實(shí)現(xiàn)與母體企業(yè)和其他在位企業(yè)之間的共生關(guān)系。既有研究初步涉及了裂變創(chuàng)業(yè)與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的關(guān)系（Howard等，2019；李志剛等，2020），但較少涉及母體支持型裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

鑒于裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特殊性，“母體支持型裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的問(wèn)題核心在于新企業(yè)如何調(diào)用母體資源、如何處理與母體企業(yè)的關(guān)系以及如何重新連接其他合作者。強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)配置資源的資源編排理論為解讀這一過(guò)程提供了一個(gè)契合視角。資源編排理論秉持資源利用觀，強(qiáng)調(diào)對(duì)資源的有效管理是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，特別重視對(duì)于資源利用全過(guò)程的理論刻畫。因此，資源編排理論有助于從裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)的角度回答“母體資源如何調(diào)用”以及“合作關(guān)系如何建立”等問(wèn)題。

以此為基礎(chǔ)，本文通過(guò)雙案例的研究設(shè)計(jì)，對(duì)源自海爾的兩家母體支持型裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行對(duì)比研究，歸納出兩條構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的異質(zhì)化路徑，并對(duì)路徑的前因進(jìn)行了解析。具體而言，一家公司采取了“探索”式的建構(gòu)過(guò)程，經(jīng)歷了建構(gòu)細(xì)分資源、塑造引領(lǐng)能力、連橫三個(gè)過(guò)程，引發(fā)這一路徑的直接前因在于該公司所面臨的母體重構(gòu)情境。另一家公司采取了“利用”式的建構(gòu)過(guò)程，經(jīng)歷了調(diào)配母體資源、塑造連接能力、合縱三個(gè)過(guò)程，引發(fā)這一路徑的直接前因在于該公司裂變創(chuàng)業(yè)所面臨的母體拓展情境。本研究結(jié)論立足于解讀“母體支持型裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一具體過(guò)程，其所揭示的相關(guān)機(jī)制以及兩條異質(zhì)性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建路徑為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)研究、資源編排理論以及裂變創(chuàng)業(yè)雙元?jiǎng)?chuàng)新做出了理論貢獻(xiàn)，也為試圖構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的在位企業(yè)和裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供了實(shí)踐啟發(fā)。

二、文獻(xiàn)回顧

（一）商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的內(nèi)涵與構(gòu)建研究

一般認(rèn)為，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)研究起源于Moore的論著。在其系列論述中，Moore（1993，1996）闡明了超脫于單純企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之外的企業(yè)共生關(guān)系，借助于自然生態(tài)系統(tǒng)的隱喻對(duì)各利益相關(guān)者所構(gòu)筑的動(dòng)態(tài)性結(jié)構(gòu)予以了詮釋。在此基礎(chǔ)上，Iansiti、Levin等學(xué)者進(jìn)一步探索，貢獻(xiàn)出關(guān)于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、健康評(píng)價(jià)以及整體性演化等眾多有益洞見（Iansiti和Levin，2004）。而隨著Ander等人對(duì)于生態(tài)系統(tǒng)獨(dú)特性的解讀（Ander，2017；Jacobides等，2018），結(jié)構(gòu)化的微觀視角開始成為解讀商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的主流范式（韓煒和鄧渝，2020；李志剛等，2020）。這一視角將商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視為一組為了將某一價(jià)值主張商業(yè)化而存在的多邊主體結(jié)構(gòu)（Ander，2017），認(rèn)為其包含了活動(dòng)、主體、位置和連接四類要素（Ander，2017）。在這一范式下，圍繞特定商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略決策成為新的研究熱點(diǎn)（Ander，2017；Hannah和Eisenhardt，2018）。其中，企業(yè)如何構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)便是重要的戰(zhàn)略問(wèn)題之一。

事實(shí)上，早期宏觀的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)研究更傾向于認(rèn)同“涌現(xiàn)”的觀點(diǎn)，即認(rèn)為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是自我發(fā)展的特殊產(chǎn)物（Moore，1993），是由不同組織之間的“自組織”不斷演化而來(lái)。但隨著社會(huì)實(shí)踐的發(fā)展，更多企業(yè)選擇主動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)，通過(guò)有目的的構(gòu)建來(lái)促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展，因此學(xué)術(shù)界也開始認(rèn)可商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是“半設(shè)計(jì)”的產(chǎn)物（Jacobides等，2018），并逐漸從微觀視角解讀特定企業(yè)能動(dòng)影響商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)形成的具體過(guò)程。本研究將這一過(guò)程定義為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建。

就構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而言，學(xué)者們提出“構(gòu)建互補(bǔ)資源”（Jacobides等，2018）、“培育和連接合作伙伴”（Rong等，2015）以及“完善治理結(jié)構(gòu)”（Kapoor和Angarwal，2017）等富有啟發(fā)意義的解釋。例如譚智佳等（2019）探究小米生態(tài)鏈的創(chuàng)建過(guò)程，認(rèn)為小米拆解自身和相關(guān)方的資源能力，打造分成交易定價(jià)關(guān)系是生態(tài)鏈形成的基礎(chǔ)。Rong等（2015）探究企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí)，需要培育合作者，進(jìn)而在多種合作者之間建立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)。Dattée等（2018）對(duì)不確定性技術(shù)下的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建予以解讀，認(rèn)為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)建是一個(gè)由耦合反饋循環(huán)驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)過(guò)程，組織必須嘗試縮小范圍、形成共鳴、及時(shí)糾偏等動(dòng)態(tài)控制。

正是由于構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)需要足夠的資源與能力，因此商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建的主要研究對(duì)象更多聚焦于在位企業(yè)，而創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往被認(rèn)為扮演系統(tǒng)參與者的角色（Iansiti和Levin，2004）。而在近年，隨著管理實(shí)踐的發(fā)展，這一研究風(fēng)向有所轉(zhuǎn)變：一些特殊的創(chuàng)業(yè)企業(yè)自創(chuàng)建伊始便開始著重構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的問(wèn)題也被越來(lái)越多學(xué)者所關(guān)注。例如JournalofManagementStudies雜志在2018年安排?？?，討論顛覆性創(chuàng)新以及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)等問(wèn)題，其中Sihur等（2018）撰文對(duì)新企業(yè)利用顛覆性設(shè)計(jì)商業(yè)模式最終構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)問(wèn)題予以討論，特別強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式設(shè)計(jì)的作用。國(guó)內(nèi)學(xué)者韓煒等（2021）則對(duì)比了兩家新創(chuàng)企業(yè)構(gòu)筑商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的過(guò)程，就商業(yè)模式影響商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)屬性的中間機(jī)理作出了解釋。這些研究以新企業(yè)憑借新穎的商業(yè)模式設(shè)計(jì)構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，進(jìn)而顛覆既有競(jìng)爭(zhēng)格局為契機(jī)，強(qiáng)調(diào)新企業(yè)對(duì)在位企業(yè)反應(yīng)的應(yīng)對(duì)，具有重要價(jià)值。但這類研究忽略了新企業(yè)與既有企業(yè)共贏的情境，未能對(duì)兩類企業(yè)之間的共生關(guān)系予以解讀。

（二）裂變創(chuàng)業(yè)與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

當(dāng)前，裂變創(chuàng)業(yè)被認(rèn)為是一種特殊的市場(chǎng)進(jìn)入形式（Garvin，1983），是既有企業(yè)員工離職進(jìn)行的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)（Agarwal等，2004，2016）。一般認(rèn)為，由于自母體企業(yè)裂變伴隨資源的轉(zhuǎn)移，裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)較其他創(chuàng)業(yè)更具備先天的資源優(yōu)勢(shì)（Klepper和Sleeper，2005），且與母體企業(yè)產(chǎn)生了難以分割的嵌入關(guān)系（Uzunca，2018）。因此，裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往被認(rèn)為擁有更好的績(jī)效。一般而言，按照母體企業(yè)與裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)的關(guān)系，裂變創(chuàng)業(yè)可以劃分為母體支持型、中立型以及敵對(duì)型三種類型（Walter等，2014），其中，母體支持型的裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)由于獲得母體背書與支持往往具備更好的資源稟賦。

事實(shí)上，由于新進(jìn)入劣勢(shì)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)如果不采取顛覆性創(chuàng)新，將難以撼動(dòng)在位企業(yè)的地位，也無(wú)法建立以自己為主、以在位企業(yè)為輔的共贏體系。這也是創(chuàng)業(yè)企業(yè)構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的特征所在。但母體支持型的裂變創(chuàng)業(yè)為彌補(bǔ)“新企業(yè)與在位企業(yè)共贏的情境”提供了可能。由于母體支持型裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)天然的資源優(yōu)勢(shì)以及與在位企業(yè)（母體企業(yè)）的紐帶聯(lián)系，其新進(jìn)入劣勢(shì)被大大彌補(bǔ)，且更容易與在位企業(yè)建立互信關(guān)系。正因如此，裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以充分發(fā)揮大企業(yè)和新企業(yè)優(yōu)勢(shì)（Wallin和Dahlstrand，2006），從而在構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí)與在位企業(yè)實(shí)現(xiàn)合作共贏。

然而，當(dāng)前對(duì)于母體支持型裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的問(wèn)題較少涉及。僅有部分研究初步討論了非母體支持型裂變創(chuàng)業(yè)對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建和演進(jìn)的影響。例如，Howard等（2019）探討了在位企業(yè)員工流動(dòng)對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的重要作用，提出員工流動(dòng)（包括進(jìn)入其他企業(yè)和創(chuàng)建新企業(yè)）在企業(yè)間形成了具有群體基礎(chǔ)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；李志剛等（2020）闡述了員工自發(fā)進(jìn)行的裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何推進(jìn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的重構(gòu)，強(qiáng)調(diào)了裂變企業(yè)與母體企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)互動(dòng)。綜合來(lái)看，這類研究對(duì)于裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)與母體企業(yè)（在位企業(yè)）之間的互利共生與價(jià)值分享予以了探討，但就裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，如何最大化利用母體資源、如何維護(hù)與母體企業(yè)關(guān)系并進(jìn)一步連接新的合作者是其構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵問(wèn)題，當(dāng)前的討論尚且難以對(duì)此進(jìn)行回應(yīng)。而資源編排理論為解釋上述問(wèn)題提供了一個(gè)適宜的視角。

（三）資源編排理論

資源編排理論是對(duì)傳統(tǒng)資源論的延伸，其秉持一種資源利用的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)對(duì)資源的安排與占有同樣重要。事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)部視角的資源基礎(chǔ)理論自從成為戰(zhàn)略領(lǐng)域的基礎(chǔ)性分析工具之后便遭受不同程度的質(zhì)疑，特別是資源的靜態(tài)存量觀難以解讀為何稟賦相似的企業(yè)績(jī)效相異。正因如此，在資源管理和資產(chǎn)編排等觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，Sirmon等（2011）進(jìn)一步提出整合性的資源編排理論，強(qiáng)調(diào)對(duì)資源的有效管理是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。正因如此，這種動(dòng)態(tài)性的資源利用觀點(diǎn)適宜于解讀裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)最大化利用母體資源和協(xié)調(diào)關(guān)系等問(wèn)題。

在Sirmon等學(xué)者看來(lái)，資源僅是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，管理者需要經(jīng)過(guò)三個(gè)緊密結(jié)合的流程對(duì)資源進(jìn)行編排以實(shí)現(xiàn)最終競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括建構(gòu)資源組合（結(jié)構(gòu)化）、捆綁資源形成能力（能力化）和利用能力釋放資源價(jià)值（杠桿化）三部分（Sirmon等，2007；Barney等，2011）。既有研究通過(guò)這一流程揭示了資源編排理論對(duì)于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建的作用（韓煒等，2021），但其重點(diǎn)在于解讀商業(yè)模式差異如何塑造不同的生態(tài)系統(tǒng)屬性而非揭示商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建過(guò)程。特別是，在母體支持情境下，母體企業(yè)資源作為裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)特殊的資源組成，其如何被編排又如何最大化發(fā)揮作用成為了亟待解答的問(wèn)題。此外，眾多研究強(qiáng)調(diào)資源編排是異質(zhì)性過(guò)程，但對(duì)于不同資源編排的前因，既有研究?jī)H僅初步涉及了環(huán)境、管理者層級(jí)等影響因素（張青和華志兵，2020）。而對(duì)裂變創(chuàng)業(yè)而言，由于印記效應(yīng)的影響，母體企業(yè)成為影響其行為模式的重要因素（Klepper和Sleeper，2005），但當(dāng)前研究對(duì)此缺乏解釋。有鑒于此，本研究擬通過(guò)資源編排理論視角，解讀“母體企業(yè)支持的裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一問(wèn)題。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）研究方法與理論抽樣

鑒于“母體企業(yè)支持的裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一問(wèn)題尚屬新興議題，本研究選擇案例研究的方式對(duì)這一問(wèn)題展開探究（Eisenhardt，1989）。具體而言，本研究選擇了雙案例的研究設(shè)計(jì)，這是因?yàn)殡p案例所強(qiáng)調(diào)的極端對(duì)比能夠在充分挖掘過(guò)程細(xì)節(jié)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提煉不同情境下的機(jī)制差異（Eisenhardt和Graebner，2007），更有可能為某一理論問(wèn)題提供“飽和性”解釋（Struass和Corbin，1990）。這一設(shè)計(jì)思路來(lái)源于理論抽樣的過(guò)程。

出于回答研究問(wèn)題的考慮，本研究初步選擇由海爾集團(tuán)裂變產(chǎn)生的青島食聯(lián)網(wǎng)科技有限公司（后簡(jiǎn)稱食聯(lián)網(wǎng)）作為研究對(duì)象，理由有三：其一，海爾是世界范圍內(nèi)最早推行“創(chuàng)客”“小微”制度的企業(yè)之一，是支持裂變創(chuàng)業(yè)的典型代表，而食聯(lián)網(wǎng)所處的“智慧烹飪”項(xiàng)目是近年海爾鏈群合約制度的樣板鏈群；其二，食聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)初步構(gòu)建起商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，其合作伙伴包括了六和等眾多在位企業(yè)，這些豐富現(xiàn)象便于回答本研究的問(wèn)題；其三，作者受海爾集團(tuán)邀請(qǐng)對(duì)海爾鏈群生態(tài)進(jìn)行研究，保證了整個(gè)調(diào)研過(guò)程受到各位被訪者的積極配合，為持續(xù)的跟蹤取證提供了便利。而團(tuán)隊(duì)在針對(duì)本研究問(wèn)題進(jìn)行初始調(diào)研過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)食聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)路徑與海爾集團(tuán)另一裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)雷神科技有限公司（后簡(jiǎn)稱雷神）存在鮮明對(duì)比，兩者均自創(chuàng)建伊始便擁有構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的想法，但最終卻走上了不同的道路。同時(shí)，食聯(lián)網(wǎng)和雷神兩家企業(yè)是海爾集團(tuán)兩類裂變創(chuàng)業(yè)的樣板，前者是既有業(yè)務(wù)拓展的重要組成，后者則是既有硬件業(yè)務(wù)獨(dú)立的典型代表。因此，針對(duì)兩家企業(yè)進(jìn)行對(duì)比研究有利于對(duì)“母體企業(yè)支持的裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一問(wèn)題形成更為完整的詮釋。有關(guān)食聯(lián)網(wǎng)和雷神兩家公司的介紹如表1所示。

表 1 案例企業(yè)基本介紹

（二）資料收集

本研究遵循“三角驗(yàn)證”的原則，通過(guò)多渠道搜集相關(guān)案例資料，包括一手訪談數(shù)據(jù)、二手?jǐn)?shù)據(jù)以及團(tuán)隊(duì)觀察和體驗(yàn)的相關(guān)日記。其中，訪談數(shù)據(jù)是主要的資料來(lái)源。值得說(shuō)明的是，整個(gè)資料收集在動(dòng)態(tài)調(diào)整中進(jìn)行。本研究所收集到的資料信息如表2所示。

表 2 資料來(lái)源和內(nèi)容

團(tuán)隊(duì)首先對(duì)食聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始人、人單合一模式研究中心食聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目對(duì)接人以及食聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行了訪談，涉及問(wèn)題主要包括食聯(lián)網(wǎng)成立的過(guò)程、背景、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展以及遇到的阻礙等。由于團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期跟蹤雷神公司的發(fā)展，在調(diào)研食聯(lián)網(wǎng)期間，作者偶然發(fā)現(xiàn)兩者構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)路徑上的差異。于是團(tuán)隊(duì)又再次對(duì)食聯(lián)網(wǎng)和雷神進(jìn)行了二次訪談，訪談對(duì)象主要涉及食聯(lián)網(wǎng)的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)成員、雷神的創(chuàng)始人以及雷神公司的早期員工。訪談問(wèn)題涉及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建過(guò)程，海爾在此過(guò)程中的角色，如何與其他資源方建立聯(lián)系等。訪談過(guò)程形成報(bào)告與錄音，錄音于24小時(shí)內(nèi)轉(zhuǎn)錄形成文字資料。

二手?jǐn)?shù)據(jù)對(duì)訪談資料提供必要的驗(yàn)證和支持，包括企業(yè)文檔、新聞報(bào)道、書籍、海爾大學(xué)相關(guān)研究報(bào)告，以及有關(guān)雷神公司的論文等。其中，海爾大學(xué)相關(guān)研究報(bào)告對(duì)本研究提供了佐證，內(nèi)部文檔為梳理兩家企業(yè)的發(fā)展軌跡做出了支持，而《黑海戰(zhàn)略》一書系統(tǒng)揭示了海爾當(dāng)前的生態(tài)戰(zhàn)略，對(duì)其中鏈群小微等實(shí)踐有著細(xì)致的描述，成為了本研究的重要資料來(lái)源。特別地，作者團(tuán)隊(duì)多次參觀食聯(lián)網(wǎng)一號(hào)店、雷神電競(jìng)樣板，對(duì)食聯(lián)網(wǎng)和雷神構(gòu)建的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)有了較為直觀的認(rèn)識(shí)。同時(shí)，項(xiàng)目組多次使用海爾智家APP以及神游網(wǎng)等有關(guān)食聯(lián)網(wǎng)和雷神的主要客戶界面，并對(duì)使用體驗(yàn)進(jìn)行了報(bào)告和整理，以此加深對(duì)兩家企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的理解。

（三）資料分析

本研究遵循Gioia等人的資料分析方式（Gioia等，2013），由兩位作者分別對(duì)案例資料進(jìn)行逐層的編碼分析（參見圖1）。此過(guò)程中產(chǎn)生的分歧由第三位作者協(xié)商后達(dá)成一致；對(duì)于始終難以解答的問(wèn)題，課題組通過(guò)電話、微信等方式向企業(yè)負(fù)責(zé)人專門詢問(wèn)，從而獲得有關(guān)案例的切實(shí)解答。所有形成的編碼會(huì)交付被訪者尋求意見，雙方在不斷交流中解決理解上的偏差。

圖 1 本研究資料分析框架

一階構(gòu)念的提煉圍繞商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建過(guò)程以及構(gòu)建情境進(jìn)行，特別注意利用被訪者的原始用詞對(duì)訪談資料進(jìn)行整體性概括。例如，“2013年，張首席就提出網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略嘛，就要推行創(chuàng)客、小微的改革，我就想這個(gè)里面我能做什么”被貼上“推行小微變革”的標(biāo)簽。二階主題的歸納是對(duì)一階構(gòu)念的理論化過(guò)程，是將具備相同內(nèi)涵的一階構(gòu)念進(jìn)行理論聚合，并由此形成更為抽象的范疇。例如，“推行小微變革”“部門市場(chǎng)萎縮”均屬于海爾戰(zhàn)略重構(gòu)的情境特征，因此被概括為“母體重構(gòu)情境”。三階維度是對(duì)二階主題的再次整合，特別將兩家企業(yè)提煉出的不同主題置于同一比較框架之下。例如，“母體重構(gòu)情境”和“母體拓展情境”均為兩家企業(yè)裂變創(chuàng)業(yè)時(shí)海爾所面臨的具體情境，因此被歸結(jié)于“母體裂變情境”。同時(shí)，本研究還重點(diǎn)關(guān)注和詮釋各理論維度之間的關(guān)聯(lián)。所有的分析結(jié)果最終形成了本研究的理論模型。整個(gè)過(guò)程經(jīng)過(guò)了作者與企業(yè)家以及學(xué)術(shù)同行的反復(fù)討論，研究結(jié)論也在不斷修正的基礎(chǔ)上逐步呈現(xiàn)。

四、案例發(fā)現(xiàn)

（一）母體裂變情境

母體裂變情境是指兩家企業(yè)進(jìn)行裂變創(chuàng)業(yè)時(shí)所面臨的母體企業(yè)典型情境。在資源編排理論的觀點(diǎn)中，隨著組織戰(zhàn)略、生命周期、面對(duì)環(huán)境以及管理者背景差異，會(huì)使得資源編排表現(xiàn)出異質(zhì)性。而在創(chuàng)業(yè)認(rèn)知學(xué)派看來(lái)，正是創(chuàng)業(yè)情境的差異塑造了創(chuàng)業(yè)者獨(dú)特的心理模式（Baron，2004）。就母體企業(yè)支持型的裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，其產(chǎn)生時(shí)的母體企業(yè)狀況包括資源、戰(zhàn)略、組織等均會(huì)成為重要的情境因素。以此為線索，本研究對(duì)比雷神與食聯(lián)網(wǎng)所面臨的母體企業(yè)具體情境，探究情境對(duì)于構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)過(guò)程的影響。案例資料顯示，兩家企業(yè)裂變創(chuàng)業(yè)時(shí)所面臨的母體情境差異是兩家企業(yè)顯現(xiàn)出不同構(gòu)建路徑的直接原因，其中雷神處于“母體重構(gòu)情境”，而食聯(lián)網(wǎng)處于“母體拓展情境”。相關(guān)部分例證如表3所示。

表 3 裂變情境數(shù)據(jù)例證

1.母體重構(gòu)情境

母體重構(gòu)情境是指在裂變創(chuàng)業(yè)發(fā)生時(shí)，母體企業(yè)處于戰(zhàn)略重構(gòu)階段的情境。2012年，張瑞敏提出海爾進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，與之相匹配，2013年上半年，海爾開始大力開展創(chuàng)客、小微的組織變革，雷神正是誕生于此。路某在提到雷神的創(chuàng)立背景時(shí)表示“就是結(jié)合集團(tuán)的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的變化”。而除了戰(zhàn)略方面的轉(zhuǎn)型，路某等人所在筆記本電腦部門遭遇的市場(chǎng)瓶頸則是雷神所面對(duì)的另一大情境特征。在2013年，筆記本業(yè)務(wù)遭遇寒冬，此時(shí)的海爾在電腦特別是筆記本電腦領(lǐng)域基本失去了競(jìng)爭(zhēng)力，路某對(duì)此評(píng)價(jià)：“海爾這個(gè)品牌呢，白電足夠強(qiáng)，但是在黑電，尤其在3C沒有那么大的影響力。”因此，海爾集團(tuán)整體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和筆記本業(yè)務(wù)亟需變革的雙重特征構(gòu)成了雷神裂變創(chuàng)業(yè)時(shí)所面臨的母體企業(yè)情境，即一種母體重構(gòu)情境。在這種情境下，雷神的裂變創(chuàng)業(yè)更需要走上一條類似于“探索”的道路，表現(xiàn)為在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上對(duì)資源進(jìn)行重新積累。

2.母體拓展情境

母體拓展情境是指在裂變創(chuàng)業(yè)發(fā)生時(shí)，母體企業(yè)處于戰(zhàn)略拓展階段的情境。2019年12月26日，張瑞敏正式提出海爾進(jìn)入生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，而在這之前，海爾已經(jīng)開始積極進(jìn)行場(chǎng)景化生態(tài)圈打造，以既有硬件為“網(wǎng)器”，去實(shí)現(xiàn)硬件的互聯(lián)與數(shù)據(jù)的分享。而在2019年初，海爾組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了自下而上的新變化。面對(duì)顧客的復(fù)雜需求，海爾的小微自發(fā)連接，形成了最初“鏈群”的模型，這也是后續(xù)“鏈群合約”的前身。這種戰(zhàn)略與組織變革本質(zhì)是對(duì)原有安排的一種拓展與延伸。食聯(lián)網(wǎng)正是誕生于這一情境之下。張某在當(dāng)時(shí)工作的廚電部門同樣在醞釀如何推進(jìn)“智慧廚房”場(chǎng)景的生態(tài)化延展。為了業(yè)務(wù)拓展上的需要，張某等提出可以從“菜”的方向與生態(tài)戰(zhàn)略進(jìn)行結(jié)合，進(jìn)一步賦能海爾生態(tài)戰(zhàn)略。于是，海爾集團(tuán)生態(tài)化戰(zhàn)略、鏈群以及廚電部門的場(chǎng)景化拓展共同構(gòu)成了食聯(lián)網(wǎng)裂變創(chuàng)業(yè)時(shí)所面臨的母體企業(yè)情境，即一種母體拓展情境。在這種情境下，食聯(lián)網(wǎng)的裂變創(chuàng)業(yè)更需要走上一條類似于“利用”的道路，表現(xiàn)為以既有海爾資源為基礎(chǔ)，對(duì)資源進(jìn)一步豐富和完善。

（二）生態(tài)基石結(jié)構(gòu)化

結(jié)構(gòu)化是指企業(yè)構(gòu)建資源組合（Sirmon等，2011；韓煒等，2021），其目的在于創(chuàng)造適宜于自身戰(zhàn)略的資源條件，這是整個(gè)資源編排過(guò)程的起點(diǎn)，也是裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的初始環(huán)節(jié)。一般認(rèn)為，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值根源在于互補(bǔ)者的參與（Jacobides等，2018）。因此，對(duì)于致力于構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)而言，其首要目標(biāo)在于分享優(yōu)勢(shì)資源以吸引合作者加入。這種優(yōu)勢(shì)資源可能涵蓋價(jià)值、稀缺、難以模仿和不可替代等屬性（Barney，1991），是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建的基石，而生態(tài)基石結(jié)構(gòu)化便是構(gòu)筑商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)基礎(chǔ)性資源條件的過(guò)程。通過(guò)資料分析，本研究識(shí)別到兩家企業(yè)采取了不同的生態(tài)基石結(jié)構(gòu)化方式，其中雷神采取“建構(gòu)細(xì)分資源”，而食聯(lián)網(wǎng)采取“調(diào)配母體資源”，相關(guān)部分例證如表4所示。

表 4 生態(tài)基石結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)例證

1.建構(gòu)細(xì)分資源

“建構(gòu)細(xì)分資源”是指在利用母體企業(yè)既有平臺(tái)創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)上，通過(guò)進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)來(lái)避開在位企業(yè)的沖擊，進(jìn)而不斷積累屬于細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)資源。對(duì)于雷神而言，“游戲本”領(lǐng)域在當(dāng)時(shí)尚屬于缺乏競(jìng)爭(zhēng)的“藍(lán)?！?，但涉足該領(lǐng)域所需的優(yōu)勢(shì)資源與傳統(tǒng)家電（筆記本）企業(yè)有顯著區(qū)別。一方面，游戲本用戶往往需求高配置的筆記本，并且要求性能與科技美學(xué)來(lái)滿足游戲樂趣，特別是，這些用戶往往是某類游戲的忠實(shí)擁躉，因此，提供什么樣的產(chǎn)品成為一個(gè)難題。另一方面，游戲本市場(chǎng)要求與顧客高頻交互，需要不斷接受顧客反饋并敏捷反應(yīng)，因此設(shè)計(jì)什么樣的組織與文化成為另一項(xiàng)重要考量。但在當(dāng)時(shí)，海爾無(wú)法直接提供這些優(yōu)勢(shì)資源。

正如路某的認(rèn)識(shí)：“只有做到行業(yè)第一你才具有資源整合的能力。”在這種情況下，路某從社群入手，通過(guò)貼吧、QQ群、論壇等媒介收集用戶痛點(diǎn)與需求。以此為基礎(chǔ)，路某等依托海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)開始積累在“游戲本”市場(chǎng)的獨(dú)特資源。首先，路某等人將收集到的用戶痛點(diǎn)整合，設(shè)計(jì)了初代的產(chǎn)品雛形，并將該雛形交由玩家體驗(yàn)，進(jìn)而不斷調(diào)整，最終設(shè)計(jì)出初代爆款產(chǎn)品“911”，在游戲本市場(chǎng)獲得巨大反響。之后，雷神確立了“無(wú)交互不開發(fā)，無(wú)公測(cè)不上市”的企業(yè)文化，將游戲行業(yè)通用的做法引入硬件廠商，使得企業(yè)超脫出傳統(tǒng)的家電底蘊(yùn)，而向年輕化、娛樂化發(fā)展。最后，雷神專門設(shè)立用戶交互部門，由雷神早期創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員李某專門負(fù)責(zé)。該部門一方面走網(wǎng)絡(luò)交互路線，通過(guò)各類社群（包括貼吧、QQ群、微信群、知乎、B站等）維持與用戶的動(dòng)態(tài)交流，另一方面開設(shè)24小時(shí)客服熱線，保證第一時(shí)間接受并解決用戶反饋。最終，雷神成為了國(guó)內(nèi)游戲本市場(chǎng)的龍頭企業(yè)，在線上多個(gè)渠道實(shí)現(xiàn)了銷量第一。同時(shí)，雷神在該領(lǐng)域的市場(chǎng)形象成功確立，成為廣受年輕人追捧與愛戴的“科技公司”。這些標(biāo)志著雷神成功確立了細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)資源。

2.調(diào)配母體資源

“調(diào)配母體資源”是指在利用母體企業(yè)既有創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，通過(guò)與母體企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)對(duì)母體企業(yè)既有優(yōu)勢(shì)資源的調(diào)用。食聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始人張某原屬海爾廚電部門的企劃負(fù)責(zé)人，在海爾推行生態(tài)化轉(zhuǎn)型的背景下，識(shí)別到廚房生態(tài)缺少“廚師”的問(wèn)題。在他看來(lái)，“廚師”歸根到底在于兩大問(wèn)題，其一是工具，即擁有可以方便操作的烹調(diào)設(shè)備。其二是食材，即擁有能夠被簡(jiǎn)便制作的預(yù)制菜品。而當(dāng)時(shí)的海爾已經(jīng)深耕廚電領(lǐng)域多年，蒸烤箱產(chǎn)品在當(dāng)時(shí)具備相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)占有份額。因此，張某選擇了調(diào)用海爾優(yōu)勢(shì)的廚電資源作為食聯(lián)網(wǎng)的根基。

張某在依托海爾平臺(tái)成立食聯(lián)網(wǎng)時(shí)，特別引入海爾方面注資，以此加深與海爾之間的戰(zhàn)略協(xié)作。這些投資分為兩部分，一部分是海爾集團(tuán)投資，使得食聯(lián)網(wǎng)收益與海爾集團(tuán)捆綁，便于食聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步協(xié)調(diào)海爾優(yōu)勢(shì)資源。第二部分是海爾高管的個(gè)人投資，即張某等人邀請(qǐng)海爾智家副總吳某入股公司，這就使得食聯(lián)網(wǎng)維持了“海爾”的身份形象，能夠最大程度地保證自身與海爾“廚電”之間的協(xié)同關(guān)系。除了資金上的支持，海爾擁有的公共關(guān)系資源更是成為食聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的重要支持。從公共媒體宣傳的角度，海爾的媒體網(wǎng)絡(luò)使得食聯(lián)網(wǎng)的成績(jī)?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)被多家媒體宣傳和報(bào)道，特別是央視頻道的參與讓食聯(lián)網(wǎng)獲得了極大知名度提升。而從社會(huì)資本的角度，海爾的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)使得食聯(lián)網(wǎng)擁有了更多潛在的合作伙伴，為接入合作伙伴和整合多方資源奠定了重要基礎(chǔ)。

（三）生態(tài)協(xié)同能力化

能力化是指基于已有資源結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步整合資源以拓展既有能力或形成新能力（韓煒等，2021）。這是資源編排的轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，目的在于實(shí)現(xiàn)資源與能力的相互匹配。而對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建而言，接入新主體的過(guò)程需要接受系統(tǒng)牽引（李志剛等，2020），這將有助于在維持商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在統(tǒng)一價(jià)值主張之下有序運(yùn)轉(zhuǎn)（Zahra和Nambisan，2012）。因此，對(duì)于構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)而言，其需要以優(yōu)勢(shì)資源為依托進(jìn)一步塑造相應(yīng)的能力以實(shí)現(xiàn)整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建過(guò)程的有效協(xié)同。本研究的案例資料顯示，兩家企業(yè)塑造了不同的能力來(lái)與既有資源匹配以實(shí)現(xiàn)協(xié)同，其中，雷神“塑造引領(lǐng)能力”，而食聯(lián)網(wǎng)“塑造連接能力”。相關(guān)部分例證如表5所示。

表 5 生態(tài)協(xié)同能力化數(shù)據(jù)例證

1.塑造引領(lǐng)能力

引領(lǐng)能力是指企業(yè)充分利用自身影響力來(lái)引導(dǎo)其他主體實(shí)現(xiàn)某種價(jià)值主張的能力。在構(gòu)建了游戲本細(xì)分市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)資源的基礎(chǔ)上，雷神開始為構(gòu)建“電競(jìng)”生態(tài)做進(jìn)一步準(zhǔn)備。在雷神意圖打造商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的2015年，電子競(jìng)技由于“穿越火線”“英雄聯(lián)盟”“Dota2”等多款電子競(jìng)技游戲的火熱有了崛起的態(tài)勢(shì)。與此同時(shí)，行業(yè)整體的不規(guī)范以及從業(yè)人員整體素質(zhì)偏低成為了制約“電競(jìng)”發(fā)展的重要問(wèn)題，而各電競(jìng)企業(yè)如雨后春筍般進(jìn)入市場(chǎng)，更是進(jìn)一步加劇了各利益主體之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。為此，雷神以游戲本市場(chǎng)領(lǐng)軍的身份開始布局電競(jìng)產(chǎn)業(yè)，不斷塑造自身的引領(lǐng)能力。

首先，雷神于電腦端打造了一站式電競(jìng)平臺(tái)“神游網(wǎng)”，以此整合游戲下載、資訊快評(píng)、視頻直播、賽事轉(zhuǎn)播等多種信息。“神游網(wǎng)”作為一個(gè)開放性端口，能夠接入其他電競(jìng)服務(wù)商網(wǎng)站，包括直播平臺(tái)、賽事轉(zhuǎn)播等。正是依托雷神的影響力以及這種開源結(jié)構(gòu)，“神游網(wǎng)”很快成為當(dāng)時(shí)最為知名的電競(jìng)平臺(tái)，這也直接幫助雷神塑造了整合電競(jìng)企業(yè)的能力。在這之后，雷神開始以地區(qū)和校園為著手點(diǎn)，從線下著力打造雷神對(duì)于年輕玩家特別是大學(xué)生玩家的影響力。其中，最為重要的一項(xiàng)舉措是構(gòu)筑“雷神玩家聯(lián)盟”這一團(tuán)體。“雷神玩家聯(lián)盟”為雷神粉絲會(huì)代稱，是雷神對(duì)于自身粉絲的獨(dú)立IP打造，這標(biāo)志著雷神用戶成為了有特別身份的群體，顯著提升了用戶對(duì)于雷神這一身份標(biāo)簽的認(rèn)同。在此基礎(chǔ)上，雷神連續(xù)多年舉辦線下“粉絲”會(huì)活動(dòng)和校園“粉絲”會(huì)活動(dòng)，帶領(lǐng)年輕的“粉絲”體驗(yàn)不同樂趣，不斷建立起粉絲社群與雷神之間的交互關(guān)系。并且，這一舉措在提升雷神客戶粘性的同時(shí)也塑造了雷神引領(lǐng)粉絲進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)的能力。

2.塑造連接能力

連接能力是指企業(yè)借助某種影響力來(lái)與其他主體建立合作關(guān)系以實(shí)現(xiàn)某種價(jià)值主張的能力。如前所述，生態(tài)化戰(zhàn)略由海爾智家主張推進(jìn)，旨在形成場(chǎng)景化智慧家居解決方案。而食聯(lián)網(wǎng)所在的“智慧廚房”場(chǎng)景存在多方主體的缺失，尤其是食材端存在供給不足。因此食聯(lián)網(wǎng)亟需建立與不同主體的合作關(guān)系。但對(duì)海爾而言，由于深耕家電領(lǐng)域多年，其自身交易體系、核算體系更適應(yīng)于工業(yè)化生產(chǎn)，在連接食品行業(yè)主體方面存在天然劣勢(shì)。正是在這種背景下，食聯(lián)網(wǎng)在具備調(diào)用海爾優(yōu)勢(shì)資源的基礎(chǔ)上，開始圍繞食品合作方接入塑造自身的連接能力。

綜合來(lái)看，食聯(lián)網(wǎng)從連接的便捷性和可靠性兩個(gè)角度塑造自身能力。就便捷性而言，食聯(lián)網(wǎng)在成立伊始便努力將自身打造為商務(wù)對(duì)接平臺(tái)。一方面從內(nèi)部決策入手，保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的絕對(duì)控股，減少海爾高層的干涉，從而便于對(duì)接合作和整合外部資源。另一方面從外部地位入手，保證食聯(lián)網(wǎng)對(duì)于連接活動(dòng)的直接影響，維護(hù)食聯(lián)網(wǎng)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的核心位置，從而避免商務(wù)合作中的權(quán)責(zé)不清。事實(shí)上，作為海爾孵化出的小微企業(yè)，無(wú)論從資源存量還是商業(yè)地位，食聯(lián)網(wǎng)與海爾之間都存在極大差距，因此，如果不能避免海爾內(nèi)外兩個(gè)方面的影響，食聯(lián)網(wǎng)就無(wú)法承擔(dān)起商務(wù)平臺(tái)的責(zé)任，合作者甚至可能跨過(guò)食聯(lián)網(wǎng)與海爾進(jìn)行對(duì)接，在低效的同時(shí)甚至可能出現(xiàn)扯皮與權(quán)責(zé)問(wèn)題。而就可靠性而言，張某等人邀請(qǐng)海爾副總裁吳某進(jìn)入團(tuán)隊(duì)并推舉其為食聯(lián)網(wǎng)公司董事長(zhǎng)。這一做法為食聯(lián)網(wǎng)打造商務(wù)合作平臺(tái)奠定了合法性基礎(chǔ)，使其獲得了良好的信譽(yù)背書，為連接各類參與者提供了一個(gè)重要的保證。

（四）生態(tài)聯(lián)動(dòng)杠桿化

杠桿化是指運(yùn)用能力進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，是最終將資源的潛在價(jià)值完全釋放形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程，這也是資源編排的最終環(huán)節(jié)。而就商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建而言，接入不同的合作主體以實(shí)現(xiàn)多主體聯(lián)動(dòng)是建立多邊結(jié)構(gòu)的核心（Ander，2007），也是決定整體商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造方式的重要步驟。無(wú)論是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)還是互補(bǔ)效應(yīng)（Jacobides等，2018），多樣化的主體奠定了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值基礎(chǔ)，這也是資源被最終得到杠桿化運(yùn)用的集中體現(xiàn)。因此，在擁有適宜的資源以及與之匹配的能力之后，裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)通過(guò)接入不同主體來(lái)實(shí)現(xiàn)生態(tài)聯(lián)動(dòng)杠桿化。本研究的資料顯示，兩家企業(yè)分別采取了“連橫”和“合縱”兩種具體的接入主體方式。需要說(shuō)明的是，“合縱”與“連橫”出于戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，原指蘇秦與張儀的外交策略，本文涉及構(gòu)念與此沒有具體的關(guān)聯(lián)。相關(guān)部分例證如表6所示。

表 6 生態(tài)聯(lián)動(dòng)杠桿化數(shù)據(jù)例證

1.連橫

連橫是指橫向接入合作者，以多元合作的解決方案滿足需求從而實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化。對(duì)雷神而言，其主打“電競(jìng)”的概念，致力于整合電競(jìng)產(chǎn)業(yè)，打造電競(jìng)生態(tài)系統(tǒng)。而作為后進(jìn)入者，前期電競(jìng)企業(yè)已經(jīng)在直播、戰(zhàn)隊(duì)、職業(yè)聯(lián)賽舉辦等多方面形成了較為穩(wěn)固的商業(yè)版圖，雷神在這些領(lǐng)域內(nèi)并不具備明顯優(yōu)勢(shì)。因此，雷神轉(zhuǎn)而從業(yè)余杯賽、電競(jìng)?cè)瞬排囵B(yǎng)和電競(jìng)酒店業(yè)態(tài)等其他企業(yè)暫時(shí)較少涉及的方向布局商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，其最為明顯的表現(xiàn)在于引入了眾多不同領(lǐng)域的參與者。

就業(yè)余賽事體系打造而言，借助于在年輕群體特別是大學(xué)生群體中的廣泛影響力，雷神開始著力打造“雷神杯”電競(jìng)賽事。而這一賽事需要接入高校、場(chǎng)館、直播以及贊助等多個(gè)領(lǐng)域合作者。其中，雷神打造的神游平臺(tái)和粉絲會(huì)成為推進(jìn)賽事的重要保證。截至2020年，該賽事覆蓋全國(guó)40多個(gè)城市，400余所高校，參賽戰(zhàn)隊(duì)超過(guò)4 000余支，已成為高校電競(jìng)賽事第一品牌。就電競(jìng)?cè)瞬排囵B(yǎng)而言，雷神與齊魯工業(yè)大學(xué)建立合作，共同為提升行業(yè)人員素質(zhì)、彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)電競(jìng)?cè)瞬湃笨谧龀鲐暙I(xiàn)。而就電競(jìng)酒店業(yè)態(tài)布局而言，雷神從四個(gè)層面推進(jìn)電競(jìng)酒店的發(fā)展。第一個(gè)層面在于同既有普通酒店合作，進(jìn)行電競(jìng)酒店升級(jí)；第二個(gè)層面在于同酒店企業(yè)一起構(gòu)建電競(jìng)酒店標(biāo)準(zhǔn)，打造樣板電競(jìng)酒店；第三個(gè)層面在于以電競(jìng)酒店為基礎(chǔ)引入咖啡廳、桌游、輕餐吧等合作者，構(gòu)建電競(jìng)娛樂社區(qū)；第四個(gè)層面在于同政府進(jìn)一步合作，建設(shè)集電競(jìng)場(chǎng)館、酒店、新聞中心、公寓以及餐飲等于一身的電競(jìng)綜合體。其中，前三個(gè)層面樣板店已經(jīng)落地，第四個(gè)層面的藍(lán)谷電競(jìng)基地已與地方政府達(dá)成協(xié)議。這些不同群體的參與極大提升了雷神電競(jìng)生態(tài)的整體價(jià)值。

2.合縱

合縱是指接入供應(yīng)鏈上下游的合作者，以優(yōu)化供求關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化。對(duì)食聯(lián)網(wǎng)而言，其主打“智慧烹飪”的概念，但這一概念面對(duì)的最大對(duì)手便是外賣行業(yè)。事實(shí)上，外賣的便利性嚴(yán)重影響了年輕一代家居做飯的積極性，因此，為了讓消費(fèi)者“重回廚房”，食聯(lián)網(wǎng)以“預(yù)制菜”入手，希望通過(guò)便捷食材的多樣化供應(yīng)來(lái)解決用戶需求。而為了與外賣進(jìn)行區(qū)分，食聯(lián)網(wǎng)以大師菜作為自己的主要發(fā)展方向。

“大師菜”顧名思義，即烹飪大師調(diào)制的味道。預(yù)制菜即半成品菜肴，用戶僅需要將半成品放入蒸烤箱，一鍵化操作便可以完成烹調(diào)。食聯(lián)網(wǎng)明確了自己方向后首先確定了北京烤鴨這一品類。借助于海爾平臺(tái)，張某等與國(guó)家烹飪大師張偉利達(dá)成合作意向，經(jīng)過(guò)反復(fù)嘗試，最終解決了烤鴨在家庭蒸烤箱的工藝問(wèn)題和預(yù)制烤鴨胚的制作問(wèn)題，并與惠發(fā)公司建立戰(zhàn)略合作，由其生產(chǎn)和供應(yīng)鴨坯。食聯(lián)網(wǎng)烤鴨上線后獲得熱烈反響，在當(dāng)年春節(jié)前銷量達(dá)數(shù)萬(wàn)只。隨后，幾人敲定了“年夜飯”的設(shè)想，即在春節(jié)為顧客提供“大師菜”組合。于是，食聯(lián)網(wǎng)組織召開廚師大會(huì)，匯集全國(guó)100多位頂尖廚師、60多家食品企業(yè)和養(yǎng)殖企業(yè)。在短短兩個(gè)月時(shí)間內(nèi)，食聯(lián)網(wǎng)與各方合作，最終成功在春節(jié)前夕上線多個(gè)豐富菜品，并以套餐形式在春節(jié)檔售賣一萬(wàn)五千份，完成單品銷售十二萬(wàn)份，獲得巨大成功。而食聯(lián)網(wǎng)的合作關(guān)系集中于食材供給端，包括烹飪大師、食材加工企業(yè)、養(yǎng)殖企業(yè)以及最終的物流企業(yè)等，從供需的角度集中化解決了用戶需求。

五、母體支持型裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的雙路徑比較

經(jīng)過(guò)反復(fù)比較相關(guān)理論維度，本文梳理出兩條母體支持型裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的具體路徑，構(gòu)建了如圖2所示的雙路徑模型。整體來(lái)看，兩家企業(yè)均是在“母體裂變情境”的影響下分別經(jīng)歷“結(jié)構(gòu)化”“能力化”和“杠桿化”三個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建階段。其中“母體裂變情境”是構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不同路徑的前置條件；結(jié)構(gòu)化是企業(yè)確立優(yōu)勢(shì)資源的過(guò)程，是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)分享資源的重要基礎(chǔ)；能力化是以優(yōu)勢(shì)資源為基礎(chǔ)形成互補(bǔ)能力的過(guò)程，是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)有效協(xié)同的必要組成；杠桿化是利用能力釋放資源價(jià)值的過(guò)程，是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)接入合作者的關(guān)鍵階段。在此基礎(chǔ)上，兩家企業(yè)呈現(xiàn)出了不同的構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)路徑。

圖 2 母體支持型裂變創(chuàng)業(yè)構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)路徑模型

第一條路徑以雷神為代表，其核心思路在于基于母體創(chuàng)業(yè)平臺(tái)重新積累優(yōu)勢(shì)資源，并以優(yōu)勢(shì)資源為前提塑造引領(lǐng)能力，最終通過(guò)引領(lǐng)能力不斷接入不同領(lǐng)域的合作者并形成整體性解決方案（連橫），表現(xiàn)為一種“探索”的路徑（March，1991）。而引起這一路徑的直接原因在于雷神公司在由母體企業(yè)裂變時(shí)所面臨的“母體重構(gòu)情境”。正是由于海爾在當(dāng)時(shí)推行的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略和創(chuàng)客制改革，加之事業(yè)部整體性的業(yè)務(wù)萎縮，使得雷神一方面受到母體公司變革戰(zhàn)略影響，另一方面又不得不在業(yè)務(wù)層面重新建立新的業(yè)務(wù)模式。而在這條“探索”式路徑中，進(jìn)入依托于母體創(chuàng)業(yè)平臺(tái)細(xì)分市場(chǎng)積累資源是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對(duì)于母體支持型裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，在母體企業(yè)缺乏直接能夠利用的優(yōu)勢(shì)資源時(shí)，自我的重新積累便成為了重中之重。此時(shí)，相較于進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)激烈的傳統(tǒng)領(lǐng)域，瞄準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)成為了裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)更為適宜的選擇。一方面，母體的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)支持可以幫助裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)更快地積累初始資源，使其迅速成長(zhǎng)為細(xì)分市場(chǎng)的“隱形冠軍”；另一方面，細(xì)分市場(chǎng)既避開了傳統(tǒng)企業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)，也避開了與母體業(yè)務(wù)的高度重疊，這將大大減少裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的阻力。正是得益于這種在細(xì)分市場(chǎng)的快速發(fā)展，雷神迅速成長(zhǎng)為游戲本領(lǐng)域的代表性龍頭，進(jìn)而才能培育出與之互補(bǔ)的引領(lǐng)能力。而這些最終保證了雷神能夠在多個(gè)領(lǐng)域間建立跨界合作，實(shí)現(xiàn)“電競(jìng)生態(tài)系統(tǒng)”的構(gòu)建。

第二條路徑以食聯(lián)網(wǎng)為代表，其核心思路在于基于母體創(chuàng)業(yè)平臺(tái)調(diào)配母體企業(yè)既有的優(yōu)勢(shì)資源，并以優(yōu)勢(shì)資源為前提塑造連接能力，最終通過(guò)連接能力不斷接入供給方來(lái)解決供需問(wèn)題（合縱），表現(xiàn)為一種“利用”的路徑（March，1991）。而這一路徑的產(chǎn)生直接源于食聯(lián)網(wǎng)在裂變時(shí)所面臨的“母體拓展情境”。正是因?yàn)楹栐诋?dāng)時(shí)開展生態(tài)品牌戰(zhàn)略和鏈群合約，加之事業(yè)部拓展業(yè)務(wù)的需要，使得食聯(lián)網(wǎng)一方面受到母體公司延伸戰(zhàn)略影響，另一方面主動(dòng)在業(yè)務(wù)層面基于已有業(yè)態(tài)拓展商業(yè)版圖。在這條“利用”式路徑中，依托于母體創(chuàng)業(yè)平臺(tái)和優(yōu)勢(shì)資源塑造連接能力才是食聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵。母體企業(yè)的支持給予了裂變創(chuàng)業(yè)調(diào)用資源的便利條件，此時(shí)裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)只有充分發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)，與母體企業(yè)資源形成互補(bǔ)，才能真正釋放優(yōu)勢(shì)資源的價(jià)值。一方面，食聯(lián)網(wǎng)保持了自身獨(dú)立性，能夠避免海爾決策層干擾，真正實(shí)現(xiàn)以自身為節(jié)點(diǎn)連接其他合作者；另一方面，食聯(lián)網(wǎng)樹立可靠性，借助于海爾智家副總的背書，確立自身的合法性地位，為連接合作者建立了信譽(yù)保證。正是依靠著這種連接能力，食聯(lián)網(wǎng)為海爾的業(yè)務(wù)拓展提供了助力，在接入更多供應(yīng)端合作者后將海爾優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)一步釋放，最終構(gòu)筑“智慧烹飪生態(tài)系統(tǒng)”。

六、結(jié)論與討論

（一）結(jié)論

本文通過(guò)對(duì)源自海爾的雷神和食聯(lián)網(wǎng)兩家公司構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的過(guò)程進(jìn)行對(duì)比，對(duì)“母體支持型裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一問(wèn)題進(jìn)行了解答，特別利用資源編排理論對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建過(guò)程進(jìn)行詮釋，最終歸納出“母體裂變情境”“生態(tài)基石結(jié)構(gòu)化”“生態(tài)協(xié)同能力化”“生態(tài)聯(lián)動(dòng)杠桿化”四個(gè)核心構(gòu)念。以此為基礎(chǔ)，本文進(jìn)一步梳理出兩條商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建路徑，分別對(duì)應(yīng)于雷神與食聯(lián)網(wǎng)兩家公司，其中雷神公司偏向于“探索”式路徑，食聯(lián)網(wǎng)公司偏向于“利用”式路徑，而母體裂變情境正是誘發(fā)不同路徑的直接前因。

（二）理論貢獻(xiàn)

本研究發(fā)現(xiàn)為推進(jìn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)研究、資源編排理論以及裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)的雙元?jiǎng)?chuàng)新做出了理論貢獻(xiàn)。

首先，本文豐富了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建的情境，進(jìn)一步延伸了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)研究。目前，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的演化與構(gòu)建已經(jīng)成為理論界關(guān)注的重點(diǎn)議題（韓煒和鄧渝，2020）。由于構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的資源和能力的需要，在位企業(yè)成為主要的研究對(duì)象（Kapoor和Angarwal，2017；譚智佳等，2018）。少數(shù)關(guān)注新企業(yè)的研究?jī)A向于從顛覆性的角度（Sihur等，2018；韓煒等，2021）解釋新企業(yè)利用創(chuàng)新的商業(yè)模式設(shè)計(jì)構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，關(guān)注商業(yè)模式的作用以及對(duì)既有企業(yè)反應(yīng)的應(yīng)對(duì)，忽略了探究新企業(yè)與在位企業(yè)合作共生的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建情境。本文則以母體支持型裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的具體情境彌補(bǔ)了當(dāng)前研究的缺口。進(jìn)而，本研究結(jié)合資源編排理論解構(gòu)了這一特殊的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建過(guò)程，特別就母體支持型裂變創(chuàng)業(yè)情境下的母體資源利用和互補(bǔ)能力塑造等問(wèn)題予以詮釋，進(jìn)一步拓展了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)研究空間。

其次，本文討論了不同資源編排的前置性條件，對(duì)資源編排理論中過(guò)程差異的緣由予以更清晰的揭示。資源編排理論認(rèn)為，由于環(huán)境的不同以及管理人員層級(jí)的差異，資源編排的過(guò)程會(huì)發(fā)生權(quán)變性變化（張青和華志兵，2020）。但既有研究并未對(duì)具體前因以及由此帶來(lái)的異質(zhì)性路徑進(jìn)行揭示。特別是針對(duì)母體支持型裂變創(chuàng)業(yè)的特殊情境，母體企業(yè)作為一種裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特殊組成，是影響其行為的重要因素，但難以囊括于既有研究所涉及的前因范圍之內(nèi)。本文從公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略兩個(gè)層面分析了裂變創(chuàng)業(yè)發(fā)生時(shí)的母體情境是影響裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)后續(xù)不同資源編排方式的直接原因，并識(shí)別出兩類具體的母體裂變情境，而兩類情境分別對(duì)應(yīng)于“探索”式和“利用”式的不同商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建路徑，也即不同的資源編排方式。這些發(fā)現(xiàn)為理解差異化的資源編排過(guò)程提供了深入洞見。

最后，本文歸納出異質(zhì)化的母體支持型裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的路徑，解釋了裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)使用母體資源的異質(zhì)性選擇，從而為理解裂變創(chuàng)業(yè)的雙元?jiǎng)?chuàng)新提供了啟發(fā)。當(dāng)前，有關(guān)裂變創(chuàng)業(yè)的研究?jī)A向于認(rèn)為，裂變創(chuàng)業(yè)獲得了先天的資源優(yōu)勢(shì)（Klepper，2009），因此其決策的主要問(wèn)題在于“如何最大化利用母體資源”。這種觀點(diǎn)對(duì)裂變創(chuàng)業(yè)的特殊資源稟賦給予了充分重視，卻也暴露出裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新性困境。事實(shí)上，最近的研究表明，裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往更難以從事創(chuàng)新性工作（Okhmatovskiy等，2020），且初期績(jī)效良好的裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)在后續(xù)的創(chuàng)新績(jī)效方面往往沒有體現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)（Ferriani等，2012）。因此，針對(duì)裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)的雙元?jiǎng)?chuàng)新問(wèn)題是解釋其有效利用母體資源的關(guān)鍵所在。既有研究已經(jīng)從嵌入與脫嵌平衡的角度解釋了裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)的雙元?jiǎng)?chuàng)新問(wèn)題（夏清華和黃劍，2019），本研究則另辟蹊徑，從基于母體平臺(tái)的“建構(gòu)細(xì)分資源”和“調(diào)配母體資源”兩個(gè)維度揭示了不同的結(jié)構(gòu)化方式以及“探索”與“利用”的差異化創(chuàng)新路徑，進(jìn)而深化了裂變創(chuàng)業(yè)情境下的雙元問(wèn)題。

（三）實(shí)踐啟發(fā)

本文的實(shí)踐啟發(fā)在于：首先，由母體企業(yè)支持的裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)并非全都可以直接利用母體企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，而應(yīng)該結(jié)合企業(yè)和行業(yè)具體情況，特別是在母體企業(yè)部分資源，在行業(yè)內(nèi)不具備典型競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)應(yīng)另辟蹊徑，依托既有母體平臺(tái)構(gòu)筑全新的“利基”市場(chǎng)資源優(yōu)勢(shì)。其次，對(duì)于母體企業(yè)可利用的優(yōu)勢(shì)資源，裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要進(jìn)行取舍，特別是在構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí)應(yīng)巧配資源，并在此基礎(chǔ)上逐步建立起與母體企業(yè)互補(bǔ)的資源和能力，以此實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的充分釋放。最后，有計(jì)劃地支持裂變創(chuàng)業(yè)是母體企業(yè)實(shí)施生態(tài)戰(zhàn)略的重要工具之一。一方面，母體企業(yè)可以依托自身裂變產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)拓展自身的商業(yè)版圖，不斷拓寬既有業(yè)務(wù)；另一方面，母體企業(yè)可以支持裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)在新興領(lǐng)域嘗試性探索，持續(xù)捕捉新穎機(jī)會(huì)。尤其是，母體企業(yè)可以通過(guò)裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)靈活化、創(chuàng)新化運(yùn)作，最終可以形成一種母體企業(yè)與裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)協(xié)作共生的生態(tài)格局。

（四）研究局限與展望

首先，本研究遵循理論抽樣的原則，選擇了來(lái)源于海爾的兩家裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)作為樣本。事實(shí)上，裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)的形式較為多樣，海爾的裂變模式以及由此產(chǎn)生的裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)與其他的裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能存在區(qū)別。未來(lái)研究或許可以就此加以進(jìn)一步的比較討論。其次，構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是多主體相互交互的過(guò)程，本研究出于“母體支持型裂變創(chuàng)業(yè)”的特殊情境，主要就裂變創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何利用母體資源和建立互補(bǔ)關(guān)系進(jìn)行了探究，未來(lái)或許可以就不同主體之間的交互，特別是裂變企業(yè)如何借助母體實(shí)現(xiàn)與外部利益主體的交互進(jìn)行更深入的研究。最后，食聯(lián)網(wǎng)和雷神均是初步建立起商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，本研究也正是以此為研究基礎(chǔ)。但長(zhǎng)期跟蹤來(lái)看，兩家企業(yè)仍然在積極探索構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的路徑，未來(lái)或許可以就相關(guān)過(guò)程做出進(jìn)一步詮釋，以豐富和補(bǔ)充當(dāng)前的結(jié)論。