馬浩

在我的近著《從競爭優(yōu)勢到卓越價值》一書中，我曾經(jīng)用吃飯哲學(xué)來比擬企業(yè)的業(yè)務(wù)集合與相關(guān)的商業(yè)模式。有些是吃飯業(yè)務(wù)，是看家的主流業(yè)務(wù)或者現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（比如，谷歌的搜索與相關(guān)的廣告業(yè)務(wù)）。有些是送飯業(yè)務(wù)，給吃飯業(yè)務(wù)倒流量的業(yè)務(wù)抑或周邊的輔助業(yè)務(wù)（比如，谷歌的安卓手機系統(tǒng)和生產(chǎn)力軟件）。有些是找飯業(yè)務(wù)，可能與現(xiàn)有的吃飯業(yè)務(wù)相關(guān)性沒那么緊密，抑或是完全沒有關(guān)系的全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（比如，谷歌的無人駕駛汽車）。還有一些吃飽了撐了的業(yè)務(wù)，亦即那些類似“射月”夢想的風(fēng)險極高的嘗試，刻意地要尋求和創(chuàng)造與現(xiàn)有吃飯業(yè)務(wù)不同領(lǐng)域中的創(chuàng)新，成功的概率接近于零，而一旦成功則回報無窮（比如，谷歌的X實驗室所嘗試的項目）。

仔細(xì)分析，前兩種業(yè)務(wù)的打理，主要是針對現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域與看家本領(lǐng)的深入挖掘與精耕細(xì)作。后兩種業(yè)務(wù)的開發(fā)，則是涉及企業(yè)未來的發(fā)展空間與利潤來源的積極探索與持續(xù)更新。如何不斷調(diào)整和提振現(xiàn)有業(yè)務(wù)并同時發(fā)現(xiàn)和培育新興業(yè)務(wù)？無論是谷歌這樣的新興商業(yè)巨頭還是通用電氣這樣的百年老店，這是所有企業(yè)面臨的一個難以回避的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。居安思危，未雨綢繆。這就要求企業(yè)的戰(zhàn)略管理者從意識上和行動上來重視和把握雙元戰(zhàn)略（Dual Strategies）：一方面應(yīng)對當(dāng)下的生存與績效的挑戰(zhàn)，一方面著眼未來的增長與發(fā)展。穩(wěn)定與靈活并舉，固恒與創(chuàng)新相伴。

本文淺析雙元戰(zhàn)略的實質(zhì)與精髓以及實踐中的潛在路徑與方法。我們推出一個“DUAL”分析框架：雙元戰(zhàn)略需要有意識地設(shè)計（Design of dual strategy），雙元戰(zhàn)略需要容忍未來與當(dāng)下在時序上的博弈（Unchronological existence of current and future businesses），業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)換需要主導(dǎo)戰(zhàn)略的調(diào)整（Adjustment of dominant strategy），業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)換與調(diào)整需要主動地管理企業(yè)的當(dāng)期業(yè)績（Leverage of performance management）。主要觀點與結(jié)論是：首先，雙元戰(zhàn)略當(dāng)是戰(zhàn)略管理的常態(tài)，只是不同企業(yè)有不同的側(cè)重，需要有意識地設(shè)計；其次，雙元戰(zhàn)略的時序格局中有滯后與偏差的空間；再次，現(xiàn)有主導(dǎo)業(yè)務(wù)與未來主導(dǎo)業(yè)務(wù)的變遷取決于企業(yè)的主導(dǎo)邏輯及其改變；最后，在主導(dǎo)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期間，戰(zhàn)略管理者要保持足夠水準(zhǔn)的業(yè)績，從而保證不同利益相關(guān)者對業(yè)務(wù)變革的容忍，進而增進雙元戰(zhàn)略成功的概率。

雙元戰(zhàn)略的意識與設(shè)計

雙元戰(zhàn)略，表面上看是既關(guān)注當(dāng)下，又展望未來，強調(diào)的是齊頭并進、雙管齊下。其實，從悖論的角度來看，未來即是當(dāng)下，當(dāng)下即是未來。也有人說，未來已來，只是分布不均而已。如此說來，戰(zhàn)略不可能僅僅是一元的。既要低頭拉車，也要抬頭看路，二元一體，這是顯然的，只不過是不同企業(yè)在不同的時間和情景之側(cè)重不同而已。

早在1965年，安索夫（Igor Ansoff）就明確地指出了公司層面發(fā)展戰(zhàn)略的雙元性和方向性。通過產(chǎn)品（現(xiàn)有vs新創(chuàng)）以及市場（現(xiàn)有vs新創(chuàng)）兩個維度，安索夫矩陣勾勒了企業(yè)發(fā)展的四個向量：精耕挖掘（用現(xiàn)有產(chǎn)品深耕現(xiàn)有市場），錦上添花（用新創(chuàng)產(chǎn)品拓展現(xiàn)有市場），順藤摸瓜（用現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新創(chuàng)市場），四海為家（用全新的產(chǎn)品開拓全新的市場）。狹義而言，精耕挖掘是專業(yè)化或者專注戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略下，無論是當(dāng)下還是未來，基本上沒有業(yè)務(wù)范圍本身的變化，只有所選特定業(yè)務(wù)內(nèi)本身的調(diào)整與創(chuàng)新。四海為家則是狹義上的多元化，未來與現(xiàn)在可能截然不同，甚至業(yè)務(wù)沒有什么交集。比如，巴菲特的投資公司伯克希爾-哈撒韋，其名稱乃是其早期曾經(jīng)兼并的一家襯衫廠的名字，早已倒閉并與其投資業(yè)務(wù)毫無關(guān)系。順藤摸瓜和錦上添花兩種戰(zhàn)略路徑，倒是既可以認(rèn)為是廣義的多元化的舉措（包括產(chǎn)品多元化與地域多元化），也可以是對于現(xiàn)有業(yè)務(wù)本身的拓展。

邁爾斯與斯諾的基本戰(zhàn)略分類法（Miles and Snow Typology），乃是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域最早的關(guān)于競爭戰(zhàn)略的分類研究?；谄髽I(yè)對于外部業(yè)務(wù)定位（Entrepreneurial）、人事與組織管理（Administrative）以及生產(chǎn)運營（Engineering）這三大經(jīng)營領(lǐng)域（Adaptive Cycles）的不同青睞與倚重，可以把企業(yè)的基本戰(zhàn)略分為前瞻者（Prospector）、守成者（Defender）、分析者（Analyzer）和被動者（Reactor）等四類。最后一類，被動漂移，反復(fù)無常，通常乃是敗筆。前三種乃是理想類型，如果環(huán)境合適，實施得當(dāng)，都可績效優(yōu)異，殊途同歸。前瞻者關(guān)注外部業(yè)務(wù)定位與調(diào)整，跑馬圈地，不在乎內(nèi)部的人事與技術(shù)流程。瞻望未來機會，無意于當(dāng)下的深挖精耕。沒有等到打陣地戰(zhàn)之前，可能已然轉(zhuǎn)戰(zhàn)下一個戰(zhàn)場。但這并不意味著前瞻者完全不顧當(dāng)下的效率與細(xì)節(jié)，只是不那么重視而已。與前瞻者完全相反，守成者心無旁騖，不為外部世界的各種誘惑所動，只留心于自己選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的精細(xì)生產(chǎn)與經(jīng)營。類似于安索夫矩陣中的專注者，自己的未來就是今天的加強版。分析者，當(dāng)是雙元戰(zhàn)略的上佳典范。一方面，它專注于自己當(dāng)下的現(xiàn)金牛，那些穩(wěn)定發(fā)展和深挖精耕的業(yè)務(wù)。另一方面，它盯準(zhǔn)某些前瞻者，發(fā)現(xiàn)機會，快速跟進，從而適時更新自己未來的業(yè)務(wù)組合。

之所以強調(diào)殊途同歸，正是要說明雙元戰(zhàn)略并不一定是未來與現(xiàn)在之間機械的分配與平衡，而是根據(jù)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)特點以及自身條件進行的有意識的選擇與拿捏。有時，作為主導(dǎo)的那一元的戰(zhàn)略可能是注重于當(dāng)下的穩(wěn)定、效率與利潤。有時，主導(dǎo)戰(zhàn)略則可能更加傾向于未來導(dǎo)向和業(yè)務(wù)變遷。也就是說，雙元戰(zhàn)略并不意味著在任何時候?qū)Ξ?dāng)下和未來都同樣地關(guān)注。在不同的時期和情景下，通常會有不同的關(guān)注點以及潛在的時間滯后。一個特定時期，注重于特定一元，不是什么稀罕事兒，也不一定就是病態(tài)。

戰(zhàn)略連接當(dāng)下與未來

戰(zhàn)略乃是目標(biāo)導(dǎo)向，具有長期效應(yīng)。戰(zhàn)略的實質(zhì)，是在一個特定時間段內(nèi)某種經(jīng)營行為的一致性（Consistency）。其實踐，體現(xiàn)在當(dāng)下每日的行動中；其影響，體現(xiàn)在未來的經(jīng)營結(jié)果里。一個企業(yè)的戰(zhàn)略，不可能跳過當(dāng)下的既定實踐而一步跳躍到將來的預(yù)期結(jié)果中。也就是說，任何一種戰(zhàn)略都是通過不斷重復(fù)的日?；顒觼碇饾u實現(xiàn)的。

假設(shè)一個企業(yè)剛剛創(chuàng)立（T0階段），其基本戰(zhàn)略主要是如何在當(dāng)下生存下來的戰(zhàn)略（S0），專注于當(dāng)下，比如騰訊早期的QQ業(yè)務(wù)。而有關(guān)未來發(fā)展的戰(zhàn)略則基本沒有萌發(fā)。

到了生存不再成為問題的時期（T1階段），騰訊可能會考慮業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)擴張、業(yè)務(wù)新增等專注于未來的發(fā)展戰(zhàn)略（S1），比如針對搜索、電商與游戲等新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。在這個階段，一般而言，由于S0戰(zhàn)略以及與之匹配的組織結(jié)構(gòu)與管理流程的相對剛性，其影響可能會大于S1的影響。

等到T2階段，新增業(yè)務(wù)逐漸壯大，甚至能夠與原有主業(yè)分庭抗禮，S1的影響至少與S0的影響持平，甚至?xí)绕鋭蓊^更猛。然而，此時S1所針對的業(yè)務(wù)已經(jīng)迅速常態(tài)化和主流化（比如游戲）抑或被剝離（比如搜索與電商，S1A）。在這一階段，S0和S1（包括S1A）其實針對的都是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的當(dāng)下戰(zhàn)略。同時，針對未來業(yè)務(wù)（微信等創(chuàng)新業(yè)務(wù)）的戰(zhàn)略S2也已經(jīng)提前拉開帷幕。

進入T3階段，微信逐漸成為公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，并形成了一個自己的業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。此時的S0、S1、S2都可以被籠統(tǒng)地認(rèn)為是針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。如何進一步布局騰訊系的未來生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)成和核心競爭力，則需要通過S3來進行打理。

可以想見，在任何一個時間段，公司的總體戰(zhàn)略都會有雙元戰(zhàn)略存在的可能性。只是現(xiàn)在與未來的界定在時序上有很大的空間。有些“現(xiàn)有”或“當(dāng)下”的業(yè)務(wù)可能貫穿企業(yè)發(fā)展始終，比如肯德基做雞，抑或迄今為止騰訊的QQ。有些則是轉(zhuǎn)瞬即逝，比如騰訊的搜索和電商業(yè)務(wù)早被剝離（包括與之相匹配的戰(zhàn)略S1A的暫時廢棄與擱淺）。有些當(dāng)時要爭奪“未來”的業(yè)務(wù)，可能很快變成了現(xiàn)實，比如騰訊的微信。有些未來業(yè)務(wù)則一直在路上，比如，無人駕駛汽車賽道上的各大選手仍然難以把無人駕駛業(yè)務(wù)當(dāng)成當(dāng)下的現(xiàn)金牛。

另外，說雙元戰(zhàn)略指導(dǎo)下的是當(dāng)下與未來的（非時序上的）博弈，也就意味著當(dāng)下的業(yè)務(wù)很可能是（或者仍然是）支撐企業(yè)未來發(fā)展的主要業(yè)務(wù)，而那引人矚目的所謂未來業(yè)務(wù)只不過是曇花一現(xiàn)而已。而且，不排除一個企業(yè)把自己當(dāng)初賣出去的業(yè)務(wù)重新買回來的可能性。有些時候，未來始自過去，在剝離自己的電商業(yè)務(wù)后，騰訊對京東進行的戰(zhàn)略投資便是如此。擁抱未來，并不一定啥事兒都是全靠自己親自干。未來戰(zhàn)略，離不開戰(zhàn)略聯(lián)盟的利用以及生態(tài)系統(tǒng)的拓展。還有，某些指向未來的業(yè)務(wù)在經(jīng)營了很長一段時間后才可能被承認(rèn)和追認(rèn)為是當(dāng)下的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，雖然企業(yè)自認(rèn)的主業(yè)可能早已檣櫓灰飛煙滅，比如英特爾當(dāng)年對CPU業(yè)務(wù)的正式認(rèn)可以及對DRAM業(yè)務(wù)的無奈放棄。

主導(dǎo)業(yè)務(wù)與主導(dǎo)戰(zhàn)略的變遷

任何一個企業(yè)，尤其是知名的企業(yè)，通?？倳心撤N標(biāo)志性（Signature）的業(yè)務(wù)抑或核心競爭力。佳能的圖像獲取、處理與展示，本田的小引擎研發(fā)、制造與應(yīng)用，索尼的電子產(chǎn)品微型化設(shè)計與制造技術(shù)，迪士尼以卡通形象為依托的家庭娛樂主題等。這些業(yè)務(wù)以及相關(guān)核心競爭力的變遷則意味著該企業(yè)主導(dǎo)戰(zhàn)略以及主導(dǎo)邏輯的變遷。有時順?biāo)浦邸⑺角?，有時撕心裂肺、天翻地覆。我們不妨分類探討這種變遷的常見可能性。

上下游的拓展

走出現(xiàn)有業(yè)務(wù)的束縛，一個最為直接也可能是較為便捷的手段，便是參與上游或者下游的業(yè)務(wù)。比如，全球食品巨頭法國達能公司的前身之一，便是做玻璃瓶子和金屬桶的公司，屬于包裝制造行業(yè)，其主要客戶是食品廠商。在1960年代，當(dāng)食品業(yè)務(wù)蒸蒸日上而包裝業(yè)務(wù)起色不大之際，這家包裝制品公司決定進入食品行業(yè)，于是有了新的食品企業(yè)達能，不再做瓶子罐子，而是做瓶子罐子里面裝的東西。這種轉(zhuǎn)型不可謂不劇烈，主導(dǎo)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變了。

反過來的例子也有。一個起初飼養(yǎng)和販賣螃蟹的企業(yè)，因為需要設(shè)計和制造特殊實用的包裝盒子來運送螃蟹從而保持其生鮮，于是進入到上游的包裝行業(yè)。由于其先動優(yōu)勢與不斷迭代，其螃蟹包裝盒可能成為一個地區(qū)乃至全國的準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，可以大規(guī)模地出售給所有需要其產(chǎn)品的螃蟹飼養(yǎng)和販賣廠家。

當(dāng)然，上下游并不一定是一般意義上的或者名義上的關(guān)系。比如，很難想象，飛機制造廠商是民用航空公司的上游。他們各自的業(yè)務(wù)規(guī)模、復(fù)雜程度、技術(shù)含量、進入門檻、數(shù)量多少、運營周期，以及它們之間的關(guān)系模式可能大相徑庭。也許，飛機廠商自己建立航空公司尚可想象，而反過來說，航空公司自己制造飛機則相對不可思議。

再比如，一個電影制片廠擁有自己的劇場甚或票務(wù)公司，不是不可能，而一個票務(wù)公司動不動就想自己做內(nèi)容從而控制整個電影制造與上映的產(chǎn)業(yè)鏈，則恐怕不太靠譜，即使你用盡生態(tài)系統(tǒng)和平臺戰(zhàn)略的說辭與伎倆。仔細(xì)想想，這與電影院里賣爆米花的因感到上座率不夠高影響了其爆米花銷售而堅持要自己去拍電影一樣不可思議。他們更應(yīng)該到別的人氣旺盛的場所去賣爆米花才對。

也許，關(guān)鍵點在于是否有足夠的掌控能力以及對各種勢力的侃價能力。比如，奈飛（Netflix）以通過美國郵政服務(wù)給訂閱者提供DVD服務(wù)起家，按時定期地將DVD送至用戶住家的郵箱，再從郵箱中將看過的DVD取走。當(dāng)在線播放（Online Streaming）成為時尚之際，它嘗試了一段DVD郵寄與在線播放并行的雙元戰(zhàn)略，一時間惡評不斷，掉粉連連。在堅持了幾年之后，大家適應(yīng)了在線付費播放的模式，此時，奈飛完全淘汰了DVD郵寄業(yè)務(wù)。隨著其在線訂閱者的逐年增加，奈飛開始涉足上游業(yè)務(wù)，自創(chuàng)內(nèi)容，自造節(jié)目，并利用大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)制作、精準(zhǔn)放送。

地域多元化

自1950年代到1980年代，由于健康風(fēng)潮的影響以及醫(yī)學(xué)研究結(jié)果的警示，美國煙草公司在國內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展嚴(yán)重受阻。在不得不推出產(chǎn)品多元化（比如菲利普-莫瑞斯進入食品行業(yè)）之前抑或同時，各大煙草公司積極拓展拉美和亞洲市場，不動聲色地延長了現(xiàn)有煙草產(chǎn)品的生命周期。地域多元化，乃是拓展未來業(yè)務(wù)的一大利器。

再比如，很多出口型的中國企業(yè)干脆就沒在國內(nèi)賣過一單生意，但卻能夠不斷拓展海外市場和發(fā)展空間。如何不斷地開發(fā)和培育未來的國際市場（新拓國家與地區(qū)市場）乃是這些企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，無論是主動還是被迫，他們也可以在適當(dāng)?shù)臅r候選擇在本國市場生存和發(fā)展。

產(chǎn)品多元化

為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)要不斷地更新自己的業(yè)務(wù)范圍，即使在同一個業(yè)務(wù)類別內(nèi)，也要更新自己的產(chǎn)品組合。比如，面對石英鐘和電子表的挑戰(zhàn)，瑞士手工鐘表業(yè)并沒有完全無動于衷，而是推出了Swatch等更加新潮與相對廉價的計時產(chǎn)品，拓展了Omega公司現(xiàn)有的產(chǎn)品組合，增加了現(xiàn)代流行的元素。雖然，作為守成者的瑞士高端手工表制造者是最不喜歡跟風(fēng)花里胡哨的非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的，它們?nèi)匀蛔龀隽讼嚓P(guān)的應(yīng)對，以解燃眉之急。但這并沒有改變其主導(dǎo)戰(zhàn)略與核心業(yè)務(wù)。

通常情況下，以產(chǎn)品多元化為路徑尋求未來增長可以追尋如下若干線索：共享原材料投入，共享研發(fā)手段，共享制造工藝與過程，共享銷售渠道，共享品牌制造的能力，共享政府關(guān)系，等等。比如，當(dāng)年以制造DVD機著稱的oppo，在其DVD業(yè)務(wù)逐漸萎縮的逼迫下，不斷嘗試新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如耳機、耳機功放，以及手機等相關(guān)的電子產(chǎn)品。再比如，李嘉誠的和記黃埔與長江實業(yè)所涉及的業(yè)務(wù)大多與政府關(guān)系（牌照發(fā)放）有關(guān)。還有，上述的菲利普-莫瑞斯曾經(jīng)在煙草業(yè)務(wù)受阻之際收購食品與飲料行業(yè)的著名企業(yè)，這種相關(guān)的多元化舉措使其能夠共享銷售渠道和品牌推廣等多種能力，而當(dāng)這些業(yè)務(wù)增長乏力之際，它又主動將其剝離，大膽地回歸主業(yè)，再次專注于做煙草業(yè)務(wù)。

當(dāng)然，另外一種多元化舉措可能是外部環(huán)境導(dǎo)向，或曰撈浮財。在房地產(chǎn)一騎絕塵的年代，眾多企業(yè)，包括許多央企，也積極涉足房地產(chǎn)行業(yè)，雖然它們的主業(yè)與房地產(chǎn)沒有任何關(guān)系。分享某個階段某個經(jīng)濟體內(nèi)發(fā)展的紅利，不失為策略性投資和臨時資源儲備的一個備選方案。當(dāng)然，像上述的菲利普-莫瑞斯公司的選擇一樣，選擇什么時候退出，也許和選擇什么時候進入一樣重要。

嘗試互補性業(yè)務(wù)

洛克菲勒的石油業(yè)務(wù)本身可能并非出類拔萃，但他對火車運輸業(yè)務(wù)的把持和控制則為所有的石油公司的業(yè)務(wù)提供了互補型的服務(wù)。前提是比別人領(lǐng)先一步，而且這種互補性服務(wù)幾乎是排它的。鐵路構(gòu)建不可能滿天飛，一旦鐵路系統(tǒng)形成，其服務(wù)就近乎壟斷。

在其VCR和LCD業(yè)務(wù)未能在全球范圍內(nèi)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)后，索尼認(rèn)為其中一個主要原因是缺乏對與其硬件播放系統(tǒng)相匹配的影視作品的控制。出于硬件與軟件互補的考慮，索尼進入影視行業(yè)與唱片行業(yè)。最終索尼發(fā)現(xiàn)，它基于硬件出身的主導(dǎo)戰(zhàn)略與主導(dǎo)邏輯，以及日本與美國和西方的文化差異，使得它難以真正理解和掌控其進入的互補性業(yè)務(wù)。通過控制軟件而促銷硬件的夢想仍然未能如愿，軟件內(nèi)容業(yè)務(wù)的投入與魅惑，也嚴(yán)重掣肘和阻抑了其在硬件研發(fā)與制造上的創(chuàng)先，無端動搖了其原本領(lǐng)先的主導(dǎo)業(yè)務(wù)。

同樣，以設(shè)計和制造見長的蘋果公司，硬件業(yè)務(wù)長期以來貢獻近90%的收入。其軟件與服務(wù)業(yè)務(wù)雖然不斷增長，仍然難以與硬件業(yè)務(wù)匹敵。雖然Apple Music和iTunes在音樂服務(wù)方面技高一籌，它在影視方面仍然難以打開局面，因為影視版權(quán)過于復(fù)雜，難以被某一家企業(yè)單獨玩轉(zhuǎn)。

以索尼和蘋果這種世界級別的領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)歷為鑒，樂視當(dāng)年鼓吹的平臺、渠道、內(nèi)容、終端一勺燴的美妙圖景無疑水月鏡花，癡人說夢。

從產(chǎn)品到生活方式

無論是產(chǎn)品制造還是零售業(yè)務(wù)，一個原本業(yè)務(wù)單一的企業(yè)和商家都可以成為某個受眾群體在某些生活領(lǐng)域內(nèi)一站式消費的提供者。比如，一個保險公司，從一個特定險種發(fā)展到服務(wù)會員全家的多種險種，這考驗的是商業(yè)洞察以及關(guān)系信任。泰康人壽，從一張保單保全家到護航中產(chǎn)階級，再到健康養(yǎng)老，不斷拓展其針對核心受眾群體的服務(wù)項目與體驗。小米，從手機開始，針對特定的人群提供生活中多種用品，比如充電器、空氣清新器等諸多生活必需品，性價比良好，簡單實用。布丁酒店，基于對小白領(lǐng)人群消費習(xí)慣的深刻理解與洞察，在其酒店內(nèi)售賣受眾喜愛和需求的產(chǎn)品與服務(wù)，也可以涉足針對該人群的長短租公寓業(yè)務(wù)。

當(dāng)然，并不是所有的生活方式抑或特定需求都適合一站式服務(wù)。比如，花旗銀行曾經(jīng)希望構(gòu)建的金融服務(wù)一攬子服務(wù)就未能奏效。大家既需要不同專業(yè)公司的精準(zhǔn)服務(wù)以及多樣選擇，同時又要避免只與一家廠商打交道的內(nèi)在風(fēng)險，尤其是在金融領(lǐng)域。在大家可以接受的范圍內(nèi)和程度上，以生活方式為基準(zhǔn)的業(yè)務(wù)拓展仍然具有上升的空間。比如，身居郊區(qū)的美國中產(chǎn)階級家庭到Costco購物幾乎是標(biāo)配。在這里不僅可以買到日常必需的食品，甚至可以買電腦、電視機、洗衣機等白電和黑電的大件產(chǎn)品，可以買汽車以及極為合算的汽車保險。Costco在采購時基于其會員規(guī)模的侃價能力賦予它足夠的優(yōu)勢來錦上添花，更好地滿足會員在諸多領(lǐng)域的需求。

從原件到生態(tài)系統(tǒng)

有些企業(yè)做單一產(chǎn)品或者零部件，尤其是附件，比如夏普當(dāng)年重點做LCD展示屏。有些企業(yè)主要做系統(tǒng)集成，比如IBM商業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)以及思科的智能路由器。有些企業(yè)是零部件和最終產(chǎn)品制造組裝通吃。不妨看看三星，它擁有全球領(lǐng)先的兩大元器件業(yè)務(wù)：芯片與展示屏。這兩種基礎(chǔ)元器件，廣泛地應(yīng)用于眾多的電子產(chǎn)品，從電視、手機到電腦、手表。擁有它們，并倚賴它們的不斷更新?lián)Q代，三星可以進入一系列的電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)并通過產(chǎn)品創(chuàng)新來提升其相關(guān)的競爭優(yōu)勢。同時，它與其他企業(yè)以及合作伙伴形成了廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟和生態(tài)系統(tǒng)，在眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里共生共榮。

平臺的應(yīng)用與拓展

一個企業(yè)可以借助平臺的力量來規(guī)劃和提升自己當(dāng)下與未來的發(fā)展。比如，2011年，Anker從手機與筆記本電腦的附件起家，不斷擴展其產(chǎn)品領(lǐng)域，從充電器、電源線、轉(zhuǎn)換插頭、電源插座到耳機和音箱，尤其以超級快速充電產(chǎn)品著稱。在亞馬遜的平臺上，它已經(jīng)成為繼oppo之后中國電子產(chǎn)品的又一個新銳品牌，并連續(xù)數(shù)年被全球著名品牌評估公司 BrandZ評為中國出海品牌前10名。從亞馬遜的線上平臺起家，Anker也在不斷拓展它在實體店中的表現(xiàn)。如今，Anker產(chǎn)品已經(jīng)成功地進入了沃爾瑪、塔吉特和百思買等連鎖商超的線下門店和線上平臺。

線上與線下的融合

不僅像Anker這樣的產(chǎn)品企業(yè)需要多平臺、多渠道以及線上與線下的融合，即使是平臺型企業(yè)，比如京東與亞馬遜，也需要通過線上與線下的融合來實現(xiàn)未來的增長與盈利。京東在不斷提升自己配送效率的同時也增加了線下的自提點以及與本地渠道和店鋪的合作。亞馬遜不僅兼并了全食（Whole Foods）作為其線下的落腳點，而且也在不斷拓展自提點的布局并進行無人零售店等業(yè)態(tài)的嘗試與開發(fā)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的業(yè)績把控

如前所說，戰(zhàn)略乃是二元一體。作為一體的戰(zhàn)略，它同時關(guān)照一系列的平衡：現(xiàn)在與未來，核心與邊緣，穩(wěn)定與靈活，固恒與創(chuàng)新，增長與盈利，如此等等。具體到專注于現(xiàn)在與未來的二元要素，它們代表的可能是兩股不同的思潮和勢力，有時同時并行，各自為政，井水不犯河水；有時互相重疊包絡(luò)，纏繞不清；有時勢不兩立，水火不容。實際情境中，二元戰(zhàn)略之間的關(guān)系一直在不斷調(diào)整，可能當(dāng)下勢力占先，也可能未來考量持重。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，有一條準(zhǔn)則需要進一步地強調(diào)說明，那就是，無論怎樣進行戰(zhàn)略調(diào)整，如何平衡二元關(guān)系，企業(yè)（尤其是其CEO）在戰(zhàn)略調(diào)整的過程中要盡可能地力爭保持當(dāng)期的業(yè)界表現(xiàn)足夠令人滿意，要高于那些主要利益相關(guān)者（尤其是投資者）的預(yù)期底線之上。如果急功近利，事倍功半，往往欲速則不達。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)者在沒有看到自己所有創(chuàng)造的未來之前可能就已經(jīng)慘遭解職，抑或其未來戰(zhàn)略被迫拋錨擱淺。

美國第二大糧油食品企業(yè)ConAgra，在過去四十多年不斷調(diào)整其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。從上游的面粉加工到面粉制品，從肉食加工到肉食制品，從冷凍食品到包裝食品和健康食品，ConAgra逐漸從田野到餐桌，從上游往下游漂游。它總是保證在任何時候公司當(dāng)下的主營業(yè)務(wù)（群）能夠貢獻其總收入的一半左右，而且每年的利潤指標(biāo)ROE要在平均20%左右。有時不惜大舉剝離盈利不佳的業(yè)務(wù)，減少近50%的年銷售收入。這種在業(yè)績管理上的自律和傲人的成就保證了該公司相對順利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使得其主導(dǎo)戰(zhàn)略能夠不斷與時俱進，迎合并引導(dǎo)消費者對糧油食品的需求。

世紀(jì)之交，寶潔CEO杜克·賈格爾（Durk Jager）曾經(jīng)雄心勃勃地要撼動近乎沉睡的寶潔，通過其“組織2005”計劃來推動寶潔的創(chuàng)新，從而支持其未來的增長與盈利。大刀闊斧的改革并沒有及時地帶來可以引以為傲的創(chuàng)新，而大規(guī)模的組織變革本身對當(dāng)期的經(jīng)營秩序、人員士氣以及業(yè)界表現(xiàn)等等也沒有帶來正面的作用。上任一年多，賈格爾就被迫辭職了?！敖M織2005”無疑是具有前瞻性的，但賈格爾并沒有能夠造就他所希望的未來。當(dāng)然，賈格爾的銳意改革倒是為其后繼任CEO的雷富禮掃清了多方障礙。同樣的例子，還有惠普CEO卡莉· 菲奧莉娜（Carly Fiorina）所堅持的2002年對康柏的并購。無論是事前還是事后，很多觀察家都不看好這個并購。雖然有人認(rèn)為該并購最終不能算是失敗，那也是在菲奧莉娜被迫在2005年辭職之后的事了。在任的時候，她并沒有得到足夠的理解和支持，尤其是企業(yè)內(nèi)部的支持。

小結(jié)

雙元戰(zhàn)略，意味著同時考量現(xiàn)在與未來。過于關(guān)注當(dāng)下的主導(dǎo)業(yè)務(wù)與業(yè)績，青睞于支撐該業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略取向與商業(yè)模式，可能會使企業(yè)故步自封，難于應(yīng)變?？逻_對傳統(tǒng)成像業(yè)務(wù)的堅守而引發(fā)的失利案例仍然歷歷在目。過于隨大流跟風(fēng)，抑或依照某種理想的理念去盲目冒險，可能在未看到想象的未來時就已經(jīng)慘遭解職。曾經(jīng)主持戴姆勒并購克萊斯勒的于爾根·施倫普（Jürgen Schrempp）在沒有看到他心目中的“天作之合”的伴侶被剝離賤賣的前兩年被迫離任。面對當(dāng)下與未來的考量，不能絲毫無動于衷，不能老是大肆折騰。

企業(yè)經(jīng)營乃是長久之計，需要耐力，需要沖刺，更需要節(jié)奏調(diào)整。跑短跑的，大抵弄不了馬拉松；跑長跑的，沖刺通常不如短跑的，但也不會太差，只需關(guān)鍵時刻速度夠用。有些時候，面臨的是一長串的障礙跑，沖刺往往派不上用場，還很可能受傷不輕。經(jīng)營企業(yè)，不可能每天短跑沖刺，還是要有一定的耐力和長性。沒有當(dāng)下的穩(wěn)步捯飭，很難三下五除二地撞線未來。從這個意義上講，未來也在于當(dāng)下。劍指未來的戰(zhàn)略，也是在當(dāng)下的經(jīng)營活動中想象和確認(rèn)，在日常的管理實踐中打磨和進行。