彭啟慧

（中國同輻股份有限公司，北京 100000）

1 研究背景

自2017年以來，中國同輻股份有限公司（以下簡稱“中國同輻”）為推動戰(zhàn)略落地，加快管理變革與創(chuàng)新，培育深入人心的績效理念，探索并構建了“全員、全面市場化、全面量化、全過程”的績效考核體系，通過強化實施，成功實現(xiàn)了中國同輻管理體系的優(yōu)化，樹立起以價值創(chuàng)造為導向的績效觀，推動中國同輻經(jīng)營管理水平不斷提升。

2 績效考核體系思路優(yōu)化

在前期績效管理改革取得豐碩成果的基礎上，針對原有績效管理工作中存在的重考核、輕管理，考核指標體系復雜、系統(tǒng)性不強，考核激勵的有效性、精準度不夠等問題，我們以“回歸管理的本質，回歸考核的本位”為原則，以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，以目標管理為出發(fā)，運用績效管理（KPI+OKR）為手段以預算管理為資金保障推動各單位生產(chǎn)經(jīng)營計劃有序進行，同時引入經(jīng)濟運行分析及巡查檢查進行業(yè)績監(jiān)控及風險防控，最終績效管理的結果應用到各單位的激勵約束中。既有能力、資金保障，又加強了過程監(jiān)控，提升了過程管控能力。通過合理設定考核目標、科學編排計劃預算、分層實行契約化考核、強化實施運作監(jiān)控、分類實行精準激勵，優(yōu)化了中國同輻目標（M）—考核（K）—激勵（J）績效管理體系。

3 OKR——追求卓越的管理工具

3.1 定義

OKRs（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果）是一種企業(yè)、團隊、員工個人目標設定與溝通的最佳實踐與工具，是通過結果去衡量過程的方法與實踐。設定目標的標準結構：O+KRs。

3.2 OKR與KPI 的區(qū)別

OKR 與KPI 最大和最根本的區(qū)別，在于其實質和管理思維是不同的。OKR 是一種管理方法——目標管理和自我控制。而KPI 是一種績效考核工具，以最佳、最經(jīng)濟的方式達到目標。KPI 要求我們將重要的指標選擇出來。而OKR 是要求我們將一定時間內最優(yōu)先的要求明確出來，將完成目標最重要的瓶頸選擇出來。

但是，OKR 與KPI 并不是截然對立的。KPI 是OKR 的來源。KPI 能反映一個組織、團隊和個人成功的關鍵指標。但是OKR 更聚焦，只會選擇那些需要更加投入、更優(yōu)先的指標。OKR 會使得KPI 完成得更好。

3.3 OKR 制定

3.3.1 制定方式

制定OKR 有兩種方法（這里主要指的是OKR 中的目標O，KR 要求由責任者自己制定）：自上而下和自下而上。

自上而下是指主管直接將目標分配給員工。這種方法，可以快速地規(guī)劃，更好地進行對齊協(xié)同。自下而上是指員工自己制定目標。這種方法，可以鼓勵員工參與，激發(fā)員工的承諾。

中國同輻采取的是這兩種方法應并行使用，自上而下承接上級單位下達的經(jīng)濟指標及重點任務，也收集各個成員單位上報的對公司發(fā)展至關重要的關鍵項目。這樣能充分發(fā)揮兩者的優(yōu)勢，但無論自上而下還是自下而上，都需要責任者與上級進行充分溝通，達成共識。

3.3.2 撰寫目標O

良好的O，一定是鼓舞人心的、可達成、本季度/年度可執(zhí)行的、團隊可控制結果的、對業(yè)務有價值的。例如，成為國際一流的核技術應用產(chǎn)品和服務供應商；本月召開公司歷史上最為成功的新一年銷售啟動大會。

3.3.3 撰寫關鍵結果

①關鍵結果制定思路。在制定關鍵結果時，要始終以目標為起點和核心。圍繞目標，分析影響目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素。②關鍵結果的類型。關鍵結果，按照度量的類型可以分為比率型、數(shù)量型、里程碑型和主觀型。比率型KR，是用百分比的方式來度量KR，例如，升級程序且數(shù)據(jù)遷移時間降低80%。數(shù)字型KR，是用確定的數(shù)字來度量KR，例如，下一個產(chǎn)品升級3 個新功能。里程碑型KR，是指用完成時間來度量KR，例如，9月份前完成主廠房封頂。主觀型KR，是用主觀感受來度量KR，例如，成為較好的產(chǎn)品供應商。一般盡量不要使用主觀型KR。③關鍵結果撰寫范式。關鍵結果的撰寫，可以參考下面的范式：通過（措施/策略），實現(xiàn)（可衡量結果）。關鍵結果，是由任務/策略結合任務效果構成而構成的，并可以通過效果來驗證任務/策略的有效性。好的關鍵結果是要符合SMART 原則的，滿足Specific（具體的）、Measurable（可測量的）、Attainable（可達到的）、Relevant（有相關性的）及Time bound（有明顯截止日期的）這5 點原則。3.3.4 OKR 數(shù)量

O 數(shù)量建議2～5 個，KR 數(shù)量建議2～4 個。更少，意味著更聚焦，可以讓人們知道什么是最重要的。相反，如果過多，“所有都關注”就有可能意味著“什么都不關注”，更重要的是，少量精心選擇的目標，可以讓人們的記憶更深刻。

3.4 實現(xiàn)目標對齊

KPI 的目標與OKR 嚴格對齊，確保兩套體系目標導向一致。再利用OKR 的管理方法建立協(xié)同聯(lián)系的網(wǎng)絡，是實現(xiàn)上下左右目標對齊、實現(xiàn)橫縱協(xié)同的首選工具。在垂直、水平等各個方向聯(lián)系著組織中最重要的工作。當員工的目標與公司的最高目標保持協(xié)同時，OKR 的影響力就會被放大。在OKR的指引下，組織可以避免重復甚至是背道而馳的工作。

3.5 OKR 執(zhí)行樣表

中國同輻采取的是月度跟蹤，季度監(jiān)控。每個月28日，統(tǒng)計匯總各成員單位OKR 推進實施情況，跟蹤KR 進展情況，見表1。通過月度的跟蹤，了解完成目標的障礙或挑戰(zhàn)，找到更好的推進目標的措施和方法。

表1 XX 單位OKR 運行監(jiān)控表——X月/X 季度

3.6 OKR 打分

中國同輻的成員單位按月對每項關鍵結果（KR）推進情況進行總結分析，按季度對KR 完成情況和完成質量進行自評，每個KR 得分范圍在0 到5 分之間（取整數(shù)），最佳得分為4 分。根據(jù)KR 得分情況進行復盤分析：KR=5，表明季度目標缺乏挑戰(zhàn)性，應適當調高下季度目標；KR=4，表明目標具有挑戰(zhàn)性，且完成情況較好；KR≤3，表明執(zhí)行力不足，進行跟蹤指導、預警；KR≥4，但目標（O）/上一層級KR≤3，表明KR 無法有效推動目標達成，需重新確定下季度O 或KR。

對于需要預警的事項，由中國同輻歸口管理部門提出建議，經(jīng)分管領導審批后，由績效考核工作組下達預警通知。

4 KPI 績效考核體系優(yōu)化思路

4.1 指標體系

為解決指標體系龐大、部分指標設置重復等問題，我們從各單位的經(jīng)濟效益指標、經(jīng)營質量指標、科技創(chuàng)新指標及重點任務指標中挑出對各單位發(fā)展至關重要的指標，每類指標不超過兩項。

4.2 目標設置

設置了門檻目標值（T1）和期望目標值（T2），T1應優(yōu)于前3年平均值和上年值，T2值應承接規(guī)劃目標值。

4.3 指標權重、計分

根據(jù)成員單位的戰(zhàn)略定位和發(fā)展階段，分類確定考核權重，其中，貿易型企業(yè)、營銷平臺為I 類，戰(zhàn)略規(guī)劃清晰的生產(chǎn)型企業(yè)為II 類，新成立企業(yè)或處于戰(zhàn)略轉型期的企業(yè)為III 類。成員單位具體考核指標及權重每年隨MKJ 方案下達，見表2。

表2 各單位指標權重表

4.4 考核校準

為保證考核的嚴肅性，考核目標一經(jīng)確定，原則上不再調整。但為更加客觀地評價企業(yè)負責人的經(jīng)營成效，根據(jù)當年對標企業(yè)或行業(yè)經(jīng)營結果、本單位OKR 體系運行效果，對考核結果進行修正校準：

年度最終業(yè)績考核得分=原始考核得分×校準系數(shù)

校準系數(shù)標準值為1，浮動區(qū)間為0.9～1.2。

第一，對標修正。按照相關制度要求，對可比指標進行對標分析，優(yōu)于對標企業(yè)或行業(yè)優(yōu)秀值的，校準系數(shù)可加0.01 至0.05 分。第二，OKR 評價修正。按照相關制度要求，對年度計劃執(zhí)行情況進行過程監(jiān)控，在季度監(jiān)控和月度跟蹤中發(fā)現(xiàn)的各類目標（O）設置過低，關鍵結果（KR）完成情況較差的，及時進行預警，每次預警扣減校準系數(shù)0.01。

5 KPI-OKR 耦合聯(lián)動的績效管理體系

5.1 KPI 與OKR 的關系

我們利用OKR（目標與關鍵成果）建立目標分解與跟蹤機制，層層分解戰(zhàn)略目標，定期評估關鍵成果，對照目標對關鍵結果進行檢視分析，形成促進績效提升的自驅動機制。我們將OKR 體系中的難點、重點業(yè)績指標及任務放入KPI（關鍵績效指標）中評價經(jīng)營成效。OKR 體系作為KPI考核體系的防火墻，避免KPI 指標體系快速膨脹，堅持“少即是多”，用關鍵核心指標評價經(jīng)營成效，見圖1。

圖1 OKR 與KPI 關系圖

5.2 KPI-OKR 耦合聯(lián)動的績效管理體系

我們將現(xiàn)行績效考核體系一分為二，KPI 業(yè)績考核中，根據(jù)各單位不同類型設置“少而精”的考核指標，用于評價經(jīng)營成效；OKR 管理體系中，我們將各類指標任務重新排列組合，形成具有內在邏輯關系OKR 績效管理自驅動體系，用于督促目標達成。

5.2.1 OKR 管理體系

中國同輻根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，行業(yè)對標情況，提煉出公司核心業(yè)績指標，并設定具有挑戰(zhàn)性的目標。一級關鍵結果是實現(xiàn)公司目標的關鍵路徑，也是二級關鍵結果的目標；二級關鍵結果是落實一級關鍵結果的具體任務；二級關鍵結果的繼續(xù)分解，形成部門/員工的具體行動項。發(fā)展戰(zhàn)略可通過OKR 層層分解，落實到每個員工的具體工作中，有效推動戰(zhàn)略落地。

5.2.2 KPI 業(yè)績體系

KPI 業(yè)績體系：重點、難點的指標及任務納入績效考核。

通過實施KPI 業(yè)績考核，客觀評價成員單位經(jīng)營成效；通過實施OKR 目標管理，推動目標分解，促進目標達成；通過KPI 和OKR 目標對齊，OKR 運行效果修正KPI 業(yè)績考核得分，促進兩套體系耦合聯(lián)動，相互促進，見圖2。

6 實施成效

通過實施KPI-OKR 績效管理耦合聯(lián)動管理體系，使得中國同輻上下聚焦戰(zhàn)略、推動重點工作。同時，迫使各個層級跳出舒適區(qū)，不斷思考選取更好的措施落地戰(zhàn)略目標，更營造出了“團隊共進”“開放創(chuàng)新”“追求卓越”的企業(yè)文化與氛圍。

當然，在OKR 實施過程中，各個成員單位也遇到了一些困難和挑戰(zhàn)，也在不斷地摸索解決方法。譬如組織規(guī)模比較大，組織層級較多，全公司范圍的OKR 溝通和對齊非常困難，再例如要在短時間內使全公司對OKR 形成一個統(tǒng)一的認識也非常困難。針對這些問題，同輻也正在不斷改進、優(yōu)化，建議各個成員單位首先在組織保障上，成立領導小組、實施小組、執(zhí)行負責人三級機構，從不同維度負責OKR 在全公司的推進；其次，在機制保障上，頒布OKR 相關制度，用機制管理OKR 推行工作。

績效管理是企業(yè)踐行戰(zhàn)略落地、運營督導的重要工具，其價值在于發(fā)現(xiàn)瓶頸和障礙，運用績效管理方法促進經(jīng)營業(yè)績提升。中國同輻也將持續(xù)優(yōu)化、改進、提升現(xiàn)行績效管理體系，持續(xù)不斷地助推中國同輻高質量快速發(fā)展。