董月超

（河北金融學(xué)院金融與投資學(xué)院，河北保定071051）

一、引言

合弄制（holacracy）思想起源于匈牙利裔英國(guó)作家阿瑟·庫(kù)斯勒（Arthur Koestler）于1967年提出的合弄結(jié)構(gòu)［1］，2015年布萊恩·羅伯遜（Brian Rob?ertson）發(fā)表《重新定義管理——合弄制改變世界》［2］一書(shū)標(biāo)志著合弄制理論的基本成型。合弄制的基本思路和原則是組織架構(gòu)去中心化，以工作為本，而不是以固定的人設(shè)崗位為本，依據(jù)“憲法”規(guī)則，按照目標(biāo)導(dǎo)向的原則，推進(jìn)各項(xiàng)行動(dòng)，以人盡其能、簡(jiǎn)化信息傳導(dǎo)、優(yōu)化決策流程來(lái)謀求最佳路徑，實(shí)現(xiàn)組織的終極目標(biāo)。斯蒂芬·P·羅賓斯和瑪麗·庫(kù)爾特［3］、萬(wàn)維剛［4］、張曉芹［5］等人反復(fù)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行合弄制必須堅(jiān)持四個(gè)要素：第一，有一部所有參與者必須遵守，并經(jīng)集體自我約定形成的“憲法”；第二，用新方法構(gòu)建組織架構(gòu)；第三，有一套獨(dú)特的決策流程；第四，有相關(guān)會(huì)議流程。

合弄制的運(yùn)行機(jī)理是通過(guò)治理會(huì)議和戰(zhàn)術(shù)會(huì)議推動(dòng)工作,同時(shí)通過(guò)張力，即挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，驅(qū)動(dòng)工作和角色的推進(jìn)、調(diào)整和改善。戰(zhàn)術(shù)會(huì)議用來(lái)傳遞信息和明確下一步行動(dòng)；治理會(huì)議用來(lái)明確和改進(jìn)角色結(jié)構(gòu)，并對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

二、合弄制與傳統(tǒng)管理模式的差異

根據(jù)賈迎亞和胡君辰［6］、張萍［7］總結(jié)的自組織五大特征，合弄制符合自組織基本特征，是一種自組織管理模式。這不同于傳統(tǒng)層級(jí)制領(lǐng)導(dǎo)下的直線式或者矩陣式組織架構(gòu)。合弄制與傳統(tǒng)層級(jí)制職權(quán)分配對(duì)比示意圖（圖1）、傳統(tǒng)層級(jí)制與合弄制詳細(xì)區(qū)別表（表1）如下：

表1 傳統(tǒng)層級(jí)制與合弄制詳細(xì)區(qū)別表

圖1 合弄制與傳統(tǒng)層級(jí)制職權(quán)分配對(duì)比示意圖

三、壽險(xiǎn)公司合弄制實(shí)證研究

布萊恩·羅伯遜反對(duì)任何組織只使用合弄制的部分規(guī)則，而不是反對(duì)組織內(nèi)部的特定組織（比如制造企業(yè)的某一特定車(chē)間）獨(dú)立采用合弄制。一個(gè)組織內(nèi)若只是部分采用合弄制規(guī)則，就會(huì)改變合弄制的基本精神，或者說(shuō)部分采用合弄制規(guī)則就不是合弄制。企業(yè)內(nèi)部某相對(duì)獨(dú)立的組織或團(tuán)隊(duì)率先采用合弄制，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在理清實(shí)施思路、方法、具體路徑和驗(yàn)證效果后，再逐步推廣，是積極穩(wěn)妥且綜合成本較為低廉的工作方式。

（一）企業(yè)基本情況

A保險(xiǎn)公司是國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)公司中資產(chǎn)規(guī)模、機(jī)構(gòu)數(shù)及分布、員工人數(shù)、風(fēng)險(xiǎn)管控、利潤(rùn)值等指標(biāo)均處于行業(yè)中上游水平的公司。成立15年來(lái)，該公司的管理一直遵循傳統(tǒng)的層級(jí)制，有14 家省級(jí)分公司和70 多家分支機(jī)構(gòu)，各銷(xiāo)售渠道和產(chǎn)品條線齊全，總公司對(duì)所有分支機(jī)構(gòu)、各銷(xiāo)售渠道均采取條線化垂直管理方式。公司各銷(xiāo)售渠道內(nèi)獨(dú)立的培訓(xùn)部門(mén)是本銷(xiāo)售渠道從業(yè)人員的培訓(xùn)組織。銀郵渠道在2017年9月份以前以保費(fèi)規(guī)模貢獻(xiàn)為主，主要銷(xiāo)售躉繳產(chǎn)品，培訓(xùn)內(nèi)容與公司戰(zhàn)略匹配，也以培訓(xùn)躉繳業(yè)務(wù)為主。同年9月份以后，公司決定進(jìn)行銀郵渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以?xún)r(jià)值保費(fèi)貢獻(xiàn)為主，因此該渠道大幅壓縮躉繳業(yè)務(wù)，大力提升期繳產(chǎn)品占比。銀郵渠道培訓(xùn)部工作重心也由躉繳業(yè)務(wù)培訓(xùn)轉(zhuǎn)為期繳業(yè)務(wù)培訓(xùn)。該公司決定利用此次轉(zhuǎn)型契機(jī)，在銀郵渠道培訓(xùn)部試點(diǎn)合弄制改革。

（二）實(shí)證研究方法

結(jié)合壽險(xiǎn)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，本文選擇可以量化體現(xiàn)渠道培訓(xùn)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)作為實(shí)證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)指標(biāo)，通過(guò)流程再造，對(duì)比分析實(shí)證的結(jié)果，運(yùn)用KMO 進(jìn)行相關(guān)性檢驗(yàn)和因子分析，驗(yàn)證合弄制在該壽險(xiǎn)公司銀郵渠道業(yè)績(jī)提升中的作用。

（三）首次實(shí)證

1.工作準(zhǔn)備

第一，培訓(xùn)總監(jiān)宣布自2017年9月31日起放棄對(duì)培訓(xùn)部的所有管理權(quán)力，2018年開(kāi)門(mén)紅期間主打產(chǎn)品（期繳A 產(chǎn)品）的培訓(xùn)工作全面執(zhí)行合弄制；第二，將第四季度培訓(xùn)部績(jī)效考核指標(biāo)全部量化；第三，9月10日前對(duì)培訓(xùn)部全體員工開(kāi)展合弄制理論和相應(yīng)規(guī)則的培訓(xùn)；第四，10月1日到12月31日是培訓(xùn)部對(duì)外勤營(yíng)銷(xiāo)人員的主培訓(xùn)期，2018年1月1日到3月31日是培訓(xùn)服務(wù)期，即專(zhuān)題輔導(dǎo)、支持和訂單式培訓(xùn)期；第五，2018年4月份對(duì)合弄制執(zhí)行情況進(jìn)行階段性總結(jié)評(píng)價(jià)。

2.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定

經(jīng)營(yíng)任務(wù)指標(biāo)設(shè)定見(jiàn)表2。

表2 培訓(xùn)任務(wù)考核表—期繳A產(chǎn)品

3.實(shí)施

培訓(xùn)部11人自愿組成3個(gè)小組，培訓(xùn)總監(jiān)作為治理會(huì)議主持人、召集人和績(jī)效結(jié)果考核人不參與具體工作。實(shí)施過(guò)程中最重要的兩個(gè)步驟如下。

步驟一：制定“憲法”。

（1）將分支機(jī)構(gòu)化成9 個(gè)片區(qū)，通過(guò)抽簽方式確定各小組分配的3個(gè)片區(qū)，月末對(duì)各小組的培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)場(chǎng)次、滿(mǎn)意度三項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行排名；

（2）若培訓(xùn)部總績(jī)效考核低于85%，各小組均得不到績(jī)效獎(jiǎng)；

（3）公司對(duì)薪酬和差旅這兩項(xiàng)均有統(tǒng)一固定的支出標(biāo)準(zhǔn)，因此培訓(xùn)成本只作為培訓(xùn)部彈性預(yù)算考核項(xiàng)，不作為各小組量化考核項(xiàng)；

（4）各小組之間分配績(jī)效的計(jì)算公式是：小組績(jī)效獎(jiǎng)金總額＝M*80%（P ＋T ＋V）/N ＋M*20%*SN/［（S1＋S2＋S3）/3］。其中：M 為公司因A產(chǎn)品考核給培訓(xùn)部的總績(jī)效獎(jiǎng)金額，P為本小組培訓(xùn)人數(shù)，T 為本小組培訓(xùn)場(chǎng)次，V 為本小組培訓(xùn)片區(qū)A產(chǎn)品開(kāi)門(mén)紅期間的銷(xiāo)量，N為三個(gè)小組以上三項(xiàng)的總完成量，SN為本小組滿(mǎn)意度，S1-3為三個(gè)小組各自的滿(mǎn)意度；

（5）參與者“簽約”進(jìn)入自選小組的前提是其承諾的工作目標(biāo)與該小組目標(biāo)一致且是該小組目標(biāo)的組成部分；

（6）“解約”的條件是領(lǐng)地內(nèi)的工作滯后，未完成既定承諾或主動(dòng)要求“解約”且經(jīng)治理會(huì)議通過(guò)。

步驟二：確定會(huì)議安排。

會(huì)議分為治理會(huì)議和戰(zhàn)術(shù)會(huì)議，會(huì)議定期（每月一次治理會(huì)議，每周一次戰(zhàn)術(shù)會(huì)議）和不定期（根據(jù)需要可隨時(shí)召開(kāi)相關(guān)會(huì)議）召開(kāi)，以分別解決管理張力和運(yùn)營(yíng)張力。

4.總結(jié)

量化評(píng)估結(jié)果：部訓(xùn)部完成培訓(xùn)任務(wù)的90.20%。其中，培訓(xùn)人數(shù)、場(chǎng)次完成任務(wù)的100%以上；滿(mǎn)意度指標(biāo)比上年同期上升近8%；產(chǎn)品銷(xiāo)量指標(biāo)未完成，但完成率比上年同期上升約13%。不足之處：一是參與的員工在內(nèi)心深處擔(dān)心政策不會(huì)一以貫之，影響了執(zhí)行和實(shí)驗(yàn)效果。二是產(chǎn)品銷(xiāo)量考核指標(biāo)存在瑕疵。首先，考核期與上年同期銷(xiāo)售的產(chǎn)品不同，雖然當(dāng)年銷(xiāo)量有所上升，但難以完全歸功于合弄制；其次，各片區(qū)的產(chǎn)品銷(xiāo)量指標(biāo)是不均衡的（均衡也不一定公平），且此指標(biāo)難以量化回歸。三是在績(jī)效獎(jiǎng)金總額M 的分配中，培訓(xùn)人數(shù)、場(chǎng)次和A產(chǎn)品銷(xiāo)量占總績(jī)效包的80%，該比例是將各組三項(xiàng)（培訓(xùn)人數(shù)、場(chǎng)次和A產(chǎn)品銷(xiāo)量）任務(wù)完成情況的合計(jì)做分子，完成總量做分母；通過(guò)職業(yè)判斷得來(lái)的滿(mǎn)意度比例占總績(jī)效包的20%，該比例是將本小組滿(mǎn)意度做分子，小組滿(mǎn)意度總和的三分之一做分母，這樣處理過(guò)于簡(jiǎn)單化。四是治理會(huì)議沒(méi)有約定沖突處理機(jī)制。五是沒(méi)有明確參與者個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益，參與者事先不知道個(gè)人的貢獻(xiàn)與其績(jī)效分配之間的配比關(guān)系。

（四）第二次實(shí)證

A公司決定從2018年5月1日到2019年5月1日在銀郵渠道培訓(xùn)部繼續(xù)執(zhí)行合弄制。培訓(xùn)部根據(jù)對(duì)第一次實(shí)證情況的分析，改進(jìn)第一次實(shí)證過(guò)程中的不足，調(diào)整和優(yōu)化相關(guān)措施，摸索合弄制經(jīng)驗(yàn)。

1.增加沖突協(xié)調(diào)處理

各小組自行選出成員代表，對(duì)本小組內(nèi)不能達(dá)成一致意見(jiàn)的沖突或自身產(chǎn)生的難以解決的張力，向有更高權(quán)限的小組匯報(bào)；治理會(huì)議負(fù)責(zé)小組間資源的協(xié)調(diào)。

2.明確薪酬分配

員工擔(dān)任角色的數(shù)量占總薪酬總額的10%，員工任職超15 個(gè)工作日的按照一月計(jì)算，不足15個(gè)工作日的不計(jì)入，每位員工擔(dān)任角色的薪酬兌現(xiàn)計(jì)算公式為：

3.修正和補(bǔ)充“憲法”

對(duì)“憲法”修正和補(bǔ)充如下：一是新周期（2018年5月1日-2019年5月1日）內(nèi)培訓(xùn)部執(zhí)行合弄制，適用于所用培訓(xùn)任務(wù)，新周期結(jié)束30天內(nèi)開(kāi)展評(píng)價(jià)，若評(píng)價(jià)結(jié)果無(wú)重大不適，業(yè)績(jī)效果不低于2015年到2017年三年的平均業(yè)績(jī)，則培訓(xùn)部長(zhǎng)期執(zhí)行合弄制；二是評(píng)價(jià)期間仍執(zhí)行合弄制所有規(guī)則和政策；三是參與合弄制員工待遇以2017年度收入為基點(diǎn)，若本考核周期業(yè)績(jī)不低于2015年到2017年三年的平均業(yè)績(jī)，則保證部門(mén)薪酬總額與2017年同期持平，超額完成業(yè)績(jī)考核指標(biāo)部分按同等比例增加薪酬總額；四是薪酬總額的10%按員工擔(dān)任角色的數(shù)量分配（分配原則見(jiàn)上文），90%按公司統(tǒng)一專(zhuān)項(xiàng)量化考核政策分配。

4.總結(jié)

（1）業(yè)績(jī)對(duì)比

第二次實(shí)證研究階段，培訓(xùn)部完成培訓(xùn)任務(wù)的112.87%，比上次的90.20%高出了22.67%，成果顯著，業(yè)務(wù)績(jī)效完成率也是近五年來(lái)最好的。兩次合弄制情況對(duì)比如表3：

表3 兩次合弄制業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)對(duì)比表*

（2）業(yè)績(jī)影響因素分析

從銀郵渠道的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)來(lái)看，培訓(xùn)部執(zhí)行合弄制與銀郵渠道業(yè)績(jī)的提升正相關(guān)，有積極促進(jìn)作用。結(jié)合壽險(xiǎn)市場(chǎng)實(shí)際情況，本文就產(chǎn)品、市場(chǎng)環(huán)境、培訓(xùn)和費(fèi)用配比這四個(gè)維度對(duì)銀郵渠道營(yíng)銷(xiāo)人員設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷，共發(fā)出匿名調(diào)查問(wèn)卷350 份，收回332 份，其中有效問(wèn)卷328 份，占比98.80%。四個(gè)維度中各20 個(gè)分項(xiàng)指標(biāo)問(wèn)題回答分5 個(gè)層次（1＝很小，2＝較小，3＝一般，4＝較大，5＝很大）。在有效調(diào)查問(wèn)卷的基礎(chǔ)上，對(duì)變量進(jìn)行KMO信度檢驗(yàn)，剔除略低于0.5 的3 個(gè)分項(xiàng)指標(biāo)，KMO 值均高于0.8，巴特利特球體檢驗(yàn)的概率P 值接近于0，因此進(jìn)行因子分析，因子累計(jì)總方差為74.974%，四個(gè)維度作為公因子見(jiàn)表4。值得一提的是，調(diào)查問(wèn)卷中“培訓(xùn)”維度的最大中位數(shù)是4，實(shí)施合弄制對(duì)銀郵渠道業(yè)績(jī)提升影響較大。

表4 因子分析表

上市時(shí)機(jī)及產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品包裝及復(fù)雜程度附加險(xiǎn)與本產(chǎn)品定位匹配度與同業(yè)類(lèi)似產(chǎn)品性?xún)r(jià)比與滿(mǎn)期產(chǎn)品承接性基準(zhǔn)利率變動(dòng)的適應(yīng)性與銀行保本理財(cái)產(chǎn)品（3個(gè)月—12個(gè)月）的互補(bǔ)性培訓(xùn)內(nèi)容的適用性培訓(xùn)時(shí)間的安排與銷(xiāo)售啟動(dòng)的匹配度培訓(xùn)頻率與需求的匹配度培訓(xùn)后續(xù)服務(wù)教輔資料與培訓(xùn)內(nèi)容結(jié)合緊密營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用充足度費(fèi)用給付方式的合理合法性費(fèi)用給付的效率提取方法：主成份分析法。旋轉(zhuǎn)方法：Kaiser標(biāo)準(zhǔn)化最大方差法a.旋轉(zhuǎn)在5次迭代后已收斂0.772 0.935 0.817 0.613 0.692 0.708 0.605 0.825 0.817 0.963 0.905 0.784 0.712 0.832 0.667旋轉(zhuǎn)后的成分矩陣a分項(xiàng)指標(biāo)成分1234

以公因子為自變量，最終回歸分析顯示P值均接近于0，培訓(xùn)是營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)提升的第一因素，其次是產(chǎn)品、費(fèi)用、市場(chǎng)環(huán)境，分析結(jié)果分別是：培訓(xùn)β＝0.742,產(chǎn)品β＝0.503,費(fèi)用β＝0.426,市場(chǎng)環(huán)境β＝0.373。這再次表明：在促使銀郵渠道業(yè)績(jī)提升的諸多因素中，培訓(xùn)部的合弄制改革起到了最重要的作用。

（3）其他非營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)表現(xiàn)

第二次實(shí)踐還取得了意外成果：一是員工自行優(yōu)化了不同培訓(xùn)地的行程路線，節(jié)省了時(shí)間和差旅成本，并將節(jié)省的資金成本作為資料費(fèi)；二是員工間關(guān)系更加融洽，培訓(xùn)部未發(fā)生離職現(xiàn)象，此前培訓(xùn)部年離職率約為15%；三是銀郵渠道銷(xiāo)售人員離職率比上一年度低12%。

四、結(jié)語(yǔ)

根據(jù)以上實(shí)證過(guò)程和結(jié)果分析，實(shí)施合弄制的成功主要在于以下幾個(gè)方面：一是通過(guò)流程管理來(lái)組織團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，推動(dòng)目標(biāo)達(dá)成，更適合企業(yè)發(fā)展的需要，解決了“管理者越有權(quán)，那么他離一線實(shí)際就越遠(yuǎn)。在奧林匹斯山頂做出的決定通常在山下都行不通”［8］的問(wèn)題；二是通過(guò)對(duì)參與者合理分配權(quán)力，實(shí)現(xiàn)了在專(zhuān)業(yè)技術(shù)層面的充分賦權(quán)，有助于科學(xué)決策和在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)自我修正、自我完善、自我提高；三是合弄制不是績(jī)效或者目標(biāo)管理工具，而是管理本身，其內(nèi)在機(jī)理、理論意義及操作價(jià)值仍處在探索階段。

任何一成不變的措施對(duì)具體個(gè)體都不是放之四海而皆準(zhǔn)的靈丹妙藥，有利于發(fā)展的就堅(jiān)持，不適應(yīng)的就改進(jìn)。合弄制對(duì)企業(yè)原組織架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者和員工都是一種新挑戰(zhàn)，仍有很多的不確定性因素，企業(yè)根據(jù)自身情況做出選擇才是實(shí)施管理變革的正途。