劉 昕

目前我國銀行機構(gòu)數(shù)量眾多，各家銀行面臨著金融產(chǎn)品同質(zhì)化和同業(yè)競爭日趨白熱化等嚴峻挑戰(zhàn)。為了更好地生存和發(fā)展，銀行由傳統(tǒng)營銷模式到線上營銷模式的逐漸轉(zhuǎn)變，突破了時間與空間的限制，在營銷渠道、管理成本、獲客模式上都發(fā)生了根本性的變革，直銷銀行、線上貸款、網(wǎng)絡(luò)支付等線上業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，使得銀行能夠基本實現(xiàn)為客戶離柜辦理業(yè)務(wù)交易。

招商銀行近年來全力打造“金融科技銀行”，拓展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，加快創(chuàng)新營銷手段，推出了一系列基于互聯(lián)網(wǎng)金融的產(chǎn)品和配套服務(wù)，在國內(nèi)商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)金融營銷實踐中具有借鑒價值。

一、招商銀行零售業(yè)務(wù)線上營銷轉(zhuǎn)型之路

面對日趨激烈的同業(yè)競爭以及經(jīng)濟下行的壓力，頗具創(chuàng)新精神的招商銀行一直在順勢主動求變。2004 年，招商銀行正式將發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)作為核心戰(zhàn)略，通過加大資源投入力度、打造專業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)人才團隊等措施來加快新技術(shù)研發(fā)和完善客戶服務(wù)管理，順勢推出了一卡通、金葵花理財、一網(wǎng)通、信用卡等一系列金融創(chuàng)新產(chǎn)品，搭建出較完整的業(yè)務(wù)管理體系，構(gòu)建了短期業(yè)內(nèi)難以復(fù)制的體系優(yōu)勢，為零售業(yè)務(wù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

2010 年的二次轉(zhuǎn)型聚焦于零售業(yè)務(wù)金融產(chǎn)品精準化營銷，打破傳統(tǒng)的以存款為中心的營銷模式，將客戶做更加精細化的劃分，進行專屬匹配的財富管理，挖掘零售業(yè)務(wù)更深層次的潛能，形成與其他商業(yè)銀行具有差異化的競爭力。2013 年提出的“一體兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略確定了走輕型銀行的發(fā)展方向，零售業(yè)務(wù)做為“一體”的重點突出戰(zhàn)略地位，使得招商銀行在零售核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域上大幅領(lǐng)先于同行。

招商銀行的第三次轉(zhuǎn)型從2015 年提出“移動優(yōu)先”戰(zhàn)略開始，在以余額寶為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)掀起金融產(chǎn)品創(chuàng)新浪潮背景下，招商銀行依托金融互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，拓寬電子渠道業(yè)務(wù)，打造全新的數(shù)字化服務(wù)平臺，以手機銀行、掌上生活兩個APP 為戰(zhàn)略抓手，從而帶動零售業(yè)務(wù)持續(xù)增長，鞏固提升其在財富管理、消費金融、零售貸款等方面的優(yōu)勢。

二、APP 打造最佳用戶體驗

與國有銀行相比，股份制商業(yè)銀行從網(wǎng)點規(guī)模、客戶量等方面并不存在基礎(chǔ)優(yōu)勢，在大數(shù)據(jù)收集、分析、應(yīng)用上具有股份制商業(yè)銀行無法企及的數(shù)據(jù)源、資金、技術(shù)和人才優(yōu)勢，而數(shù)據(jù)流量的缺乏及數(shù)據(jù)分析挖掘能力的弱小，同時伴隨人力成本、資金成本的不斷攀升，將使中小商業(yè)銀行的運營空間收窄、盈利空間受到嚴重擠壓；這樣的競爭可能導(dǎo)致大者越強、小者越弱的結(jié)果，出現(xiàn)兩極分化的問題。

近年來，在經(jīng)濟下行、利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融、同業(yè)競爭等多重沖擊下，招商銀行零售金融業(yè)務(wù)的發(fā)展目標是聚焦全客群的拓展和經(jīng)營，持續(xù)提高零售隊伍的專業(yè)能力，擴大財富管理和私人銀行業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，防范風(fēng)險，全面推進個貸業(yè)務(wù)均衡發(fā)展，推進大零售交叉銷售能力和水平，提升價值貢獻和競爭力。零售銀行線上業(yè)務(wù)依托“手機銀行”、“掌上生活”兩大App，通過對線上客戶的獲取和經(jīng)營打造數(shù)字化的服務(wù)新平臺，開啟了從為客戶服務(wù)到為用戶服務(wù)的轉(zhuǎn)變之路。其中一網(wǎng)通用戶體系著力于圍繞用戶的開放服務(wù)體系，可以替用戶管賬，幫用戶理財，通過收支分析、專項賬本、預(yù)算管理等功能，提供現(xiàn)金流管理；圍繞理財銷售的售前、售后到昨日收益、收益報告，打造信息服務(wù)閉環(huán)；掌上生活推出的E 智貸智能引擎，能夠協(xié)助用戶做出融資決策，提供最優(yōu)融資建議。線上營銷模式的主要優(yōu)勢便在于經(jīng)營不受時間和空間的限制，數(shù)字化銀行可以打破傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點的局限，使得服務(wù)范圍得到大幅拓展，同時還能簡化業(yè)務(wù)的辦理流程，為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

三、線上營銷發(fā)展短板

（一）線上營銷模式難有突破

線上營銷模式的發(fā)展對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程以及運作模式重新整合提出了新的要求。2012-2015 年，招商銀行首將MGM 模式應(yīng)用于信用卡獲客上，MGM 模式，就是將顧客發(fā)展為“代理人”，通過代理人完成獲客。目前運用較多的是“前端MGM”，即客戶轉(zhuǎn)介紹新客戶，招商銀行規(guī)定信用卡客戶推薦未持卡親友首次申請信用卡，只需在成功發(fā)卡后的30 天內(nèi)激活該卡片，推薦人即可獲得相應(yīng)積分獎勵，這一創(chuàng)新舉措使得招行信用卡在獲客數(shù)量有了飛躍。當(dāng)時屬于移動互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起的時期，大量借款需求未被滿足，市場存在信息不對稱，MGM 模式的出現(xiàn)滿足了大家的需求，確實存在很大的發(fā)展空間。然而隨著線上營銷產(chǎn)品的多樣化，智能信貸產(chǎn)品推薦等工具的出現(xiàn)打破了信息壁壘，MGM 模式需要強大的地推與中介做為依托，否則很難取得新突破。

（二）客群粘性有待提高

互聯(lián)網(wǎng)金融區(qū)別于傳統(tǒng)的營業(yè)網(wǎng)點以客群為中心，很少能關(guān)注到個別客戶，而互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)優(yōu)勢使得每個客戶的個體行為都能夠被關(guān)注到。目前銀行的客群管理依然以營業(yè)網(wǎng)點為主，與線上模式相比，傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點的弊端在于時間與空間的受限，維護客戶成本較高，與客戶溝通的效率較低，相當(dāng)一部分的存量客戶只是辦理簡單的存取款業(yè)務(wù)，長期缺乏深入接觸，工作人員沒有進一步挖掘客戶潛力，導(dǎo)致客戶在本行金融產(chǎn)品配置單一，很容易導(dǎo)致客戶流失。因此，需要有效解決客群由線下向線上轉(zhuǎn)移過程中出現(xiàn)的問題，首先，目前在數(shù)據(jù)庫的存量客戶中，客戶深度經(jīng)營的能力較弱，單一存款客戶較容易流失，在當(dāng)前市場利率水平下行的大環(huán)境下，固定收益類理財產(chǎn)品往往很難綁定客戶，同時在理財產(chǎn)品的配置上有一定缺失，導(dǎo)致客戶資產(chǎn)鎖定效果不強，要通過豐富理財產(chǎn)品種類、配置復(fù)雜類產(chǎn)品來增加客戶粘性。再次，要實現(xiàn)精準服務(wù)客戶，線上營銷團隊通過不斷對接新客戶，同時對用戶進行階層定位，將本行理財產(chǎn)品進行有效匹配，提供有針對性的理財服務(wù)，實現(xiàn)精準化營銷。

（三）資產(chǎn)業(yè)務(wù)營銷模式仍待創(chuàng)新

資產(chǎn)業(yè)務(wù)是零售業(yè)務(wù)的一項核心業(yè)務(wù)，已成為主要收入來源。資產(chǎn)業(yè)務(wù)具有個人貸款客戶多、行業(yè)涉及廣的特點，使得資產(chǎn)質(zhì)量承壓大。近年來，招商銀行開發(fā)的一系列專門基于互聯(lián)網(wǎng)的新產(chǎn)品，包括“一閃通”“消費貸”“閃電貸”等，在新的技術(shù)背景下，依托招商銀行的零售客群優(yōu)勢，實現(xiàn)了對流量的吸引和變現(xiàn)。但可以看到的是，各家銀行的線上貸款業(yè)務(wù)差別并不大，要想異軍突起，要在如何利用數(shù)據(jù)模型實現(xiàn)信用評級，開發(fā)資產(chǎn)業(yè)務(wù)新模式，簡化資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程、提高資產(chǎn)業(yè)務(wù)服務(wù)效率的同時，還要針對客戶多樣化、個性化的需求來尋找新的突破點，設(shè)計出適合的信貸產(chǎn)品。此外，在推動信貸業(yè)務(wù)流程電子化以及用戶操作自主化等方面，線上營銷開發(fā)團隊仍然需要進行更深層次地探索與改進。

（四）營銷團隊有待打磨

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，基礎(chǔ)客群被持續(xù)分流，但互聯(lián)網(wǎng)線上業(yè)務(wù)的發(fā)展與線下的營業(yè)網(wǎng)點運行并沒有實現(xiàn)聯(lián)動。一是由于網(wǎng)點員工主觀營銷意識尚未轉(zhuǎn)變，仍停留在傳統(tǒng)的網(wǎng)點營銷模式上。移動互聯(lián)網(wǎng)的普及滲透，對客戶的金融意識也產(chǎn)生了很大的影響，客戶的金融行為更傾向于自主、自由的態(tài)度，營業(yè)網(wǎng)點的客戶增長量進入瓶頸，由于缺少大數(shù)據(jù)技術(shù)的支持，獲客能力相較于線上營銷渠道而言較為薄弱，要思考如何打破傳統(tǒng)營銷思維，如何將線上與線下優(yōu)勢聯(lián)動配合，助力線上與線下營銷模式的協(xié)同發(fā)展的問題。二是近來銀行業(yè)的激烈競爭，老員工有所流失，新員工占比較高，員工的專業(yè)能力亟待加強。個貸經(jīng)理要熟練掌握財富產(chǎn)品知識，理財經(jīng)理要有超強的資產(chǎn)配置能力，市場拓展經(jīng)理更要成為業(yè)務(wù)全能選手，

四、線上營銷發(fā)展新策略

（一）數(shù)據(jù)庫精準獲客

互聯(lián)網(wǎng)金融在逐步替代傳統(tǒng)銀行人工業(yè)務(wù)的過程中，對銀行大數(shù)據(jù)的處理提出了更高要求，如何將分散、體量大、類型復(fù)雜、靜態(tài)的數(shù)據(jù)運用到營銷獲客上，對于銀行本身來說也是不項不小的挑戰(zhàn)。能否通過數(shù)據(jù)庫掌握的用戶資料對客戶群體進行精準定位，也考驗了銀行數(shù)據(jù)庫對于用戶的信息資源的掌握程度，因此數(shù)據(jù)庫憑借客戶信息量大的優(yōu)勢，可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)目標，確定客戶的篩選標準對客戶進行分類、評估，測定其風(fēng)險承受力、期望收益率及業(yè)務(wù)需求等，及時與本行產(chǎn)品和服務(wù)進行匹配，打破時間、空間的限制，實現(xiàn)用戶與工作人員的隨時溝通。

精準獲客要把握好數(shù)據(jù)庫精準營銷的特點，打破銀行原有的運營模式，提高金融產(chǎn)品的更新周期、對用戶的意見反饋做出快速反應(yīng)，結(jié)合與市場細分和市場定位，加大拳頭產(chǎn)品和線上線下渠道推廣應(yīng)用，可以極大程度上提高精準營銷的效果。目標客戶的分級管理通過數(shù)據(jù)處理后，在節(jié)約人工成本同時，還可以做更精準定位，線上平臺操作流程的簡化，根據(jù)用戶習(xí)慣提供個性化的專屬服務(wù)，建立用戶畫像，為其分配線下網(wǎng)點的客戶經(jīng)理專屬顧問，實現(xiàn)線上與線下的無縫對接，合力協(xié)作為用戶提供多方位、更專業(yè)的金融專屬服務(wù)。

其次，要盡快推出新的獲客模式，挖掘線上場景營銷潛力，加強線上營銷的場景獲客能力，針對不同的客戶群體，依據(jù)各自的消費習(xí)慣，導(dǎo)入數(shù)據(jù)資料庫，通過數(shù)據(jù)分析比對特點，匹配對應(yīng)風(fēng)險等級的金融產(chǎn)品，滿足用戶多方位的金融需求，實現(xiàn)服務(wù)一體化，從而提高客戶活躍度。同時還要加快研發(fā)線上金融新產(chǎn)品并加大線上宣傳力度，將線上產(chǎn)品與服務(wù)融入用戶的日常生活中，從而打造線上銀行獲客新方式。

（二）提升線上資產(chǎn)業(yè)務(wù)競爭力

資產(chǎn)業(yè)務(wù)是零售業(yè)務(wù)的核心指標之一，貸款的用戶數(shù)量以及信用量是衡量商業(yè)銀行線上營銷能力的重要指標，因此，線上資產(chǎn)業(yè)務(wù)的競爭力要圍繞如何提高貸款用戶量來開展。

首先，要積極嘗試從不同視角出發(fā)，不拘泥于其中的某個或某幾個服務(wù)環(huán)節(jié)，研發(fā)更具競爭力的的金融產(chǎn)品和服務(wù)，設(shè)計出更為契合的金融解決方案。確定目標客戶，篩選要約的客戶，提高貸款通過率來提升客戶線上申請體驗。全天24 小時在線服務(wù)，從申請、審批到放款全程線上，大大節(jié)約人力操作成本的同時，還能訂制適合客戶自身情況的個性化產(chǎn)品。如今金融產(chǎn)品同質(zhì)化較嚴重，單一的收益情況不再是影響客戶選擇的唯一標準，更多對服務(wù)、平臺有高標準的客戶更傾向于個性化、定制化的專屬理財服務(wù)，這也對金融產(chǎn)品研發(fā)能力提出了更高的要求。

其次，結(jié)合各地經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀和行業(yè)發(fā)展特征，拓寬線上資產(chǎn)業(yè)務(wù)合作渠道，加強與各大交易平臺業(yè)務(wù)合作，在客群選擇上，可以以行職業(yè)劃分、穩(wěn)定收入等因素為主要依據(jù)判定優(yōu)質(zhì)客戶，為客戶提供一站式的融資超市服務(wù)。

此外，風(fēng)險防控也不能忽視，線上風(fēng)險案件的出現(xiàn)會直接導(dǎo)致用戶的不信任，輕易就能瓦解多年來努力建立的信任感。要利用大數(shù)據(jù)等科技手段建立起線上貸款業(yè)務(wù)智能監(jiān)控系統(tǒng)和信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險評估預(yù)警體系，提升員工風(fēng)險識別和風(fēng)險控制能力，對資產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)的整個過程中進行實時偵測詐騙交易，持續(xù)提升風(fēng)控能力。最后，還要建設(shè)數(shù)字化貸后管理體系來提升貸后預(yù)警水平，提高清收處置效率，從而保證銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)質(zhì)量。

（三）線上線下差異化經(jīng)營客戶

銀行金融產(chǎn)品的個性化關(guān)鍵在于產(chǎn)品設(shè)計時能夠準確發(fā)現(xiàn)和定位客戶的差異化需求，客戶的需求得到充分滿足，產(chǎn)品營銷才能獲得成功。招商銀行線上渠道構(gòu)建以手機APP 為中心的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)展開正面競爭，向業(yè)務(wù)上下游擴展業(yè)務(wù)范圍，優(yōu)化操作流程，推動線上線下一體化，深耕場景金融，引入多元的泛金融和生活服務(wù)場景，更全面地覆蓋客戶財富生活，以商業(yè)模式取勝。線下的獲客渠道主要通過企業(yè)工資代發(fā)、營業(yè)廳、社區(qū)銀行和市場，線上與線下營銷聯(lián)動可以更好地為用戶提供更具針對性的金融服務(wù)，這也是同行中短期內(nèi)難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)的線下網(wǎng)點營銷渠道要加快對金融服務(wù)的轉(zhuǎn)型升級，轉(zhuǎn)變其服務(wù)功能，將業(yè)務(wù)場所轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┛蛻糇稍?、交流、互動的場所，存取款、轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)可以通過自助銀行或網(wǎng)上銀行、手機銀行來完成，可以在節(jié)約人力成本的同時提高客戶的滿意度。線下銀行員工在營業(yè)網(wǎng)點客戶接觸時能夠更深入了解客戶喜好，方便為客戶提供個性化的需求，利用各種媒介與客戶進行互動，依據(jù)客戶對金融產(chǎn)品和服務(wù)的意見來策劃營銷內(nèi)容，運用數(shù)據(jù)分析來進行客戶關(guān)系管理，評估整體運營效果，及時準確地找出客戶流失原因。并借助大數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控，對客戶流失的相關(guān)概率進行預(yù)測，從而對客戶的整體情況進行綜合評價，最小程度避免客戶流失。

（四）打造互聯(lián)網(wǎng)金融人才鐵軍

面對多變的互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境，人才是發(fā)展創(chuàng)新的推動力，高素質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)金融人才是銀行數(shù)字化經(jīng)營轉(zhuǎn)型工作開展的前提條件，要重視對員工創(chuàng)新開發(fā)的培訓(xùn)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)金融人才的培養(yǎng)策略，先根據(jù)自身人才供需現(xiàn)狀進行分析，制定人才培養(yǎng)計劃，實行分層式的人才培訓(xùn)體系，豐富員工自身的專業(yè)知識技能，提升本行互聯(lián)網(wǎng)金融人才的整體專業(yè)人才質(zhì)量。其次積極到各個高校中引進金融專業(yè)人才，每年定期聯(lián)合著名互聯(lián)網(wǎng)金融公司和金融專業(yè)培養(yǎng)的院校對相關(guān)人員進行崗位培訓(xùn)，做為互聯(lián)網(wǎng)金融專業(yè)人才最堅實的儲備力量。

另外，還要建立健全互聯(lián)網(wǎng)金融人才考核激勵機制，明確精神激勵與物質(zhì)獎勵措施，設(shè)置系統(tǒng)的績效考核內(nèi)容，將工作成績與職稱評定、職務(wù)晉升相掛鉤，做到獎懲分明，激勵有效，約束到位，充分調(diào)動大家的工作積極性，勇于打破傳統(tǒng)營銷思維，主動進行線上與線下的營銷融合，發(fā)揮其最大潛能。

五、結(jié)束語

移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算的運用已經(jīng)滲透到日常的生活和工作中，招商銀行在保持同業(yè)領(lǐng)先地位的同時，更要認清自我、認清競爭對手，及時調(diào)整發(fā)展策略，積極進行改革創(chuàng)新，準確抓住移動互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)向標，隨著其它競爭對手對互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的重視程度不斷加深，競爭將會愈來愈激烈，招商銀行在零售業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)金融方面的優(yōu)勢可能會逐漸縮小。只有通過對自身線上線下營銷策略的不斷優(yōu)化, 提高互聯(lián)網(wǎng)金融管理水平，建立支持數(shù)字化變革的組織架構(gòu)、風(fēng)控體系、經(jīng)營管理體制、大數(shù)據(jù)分析等，勇立潮頭，打造網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)化、智能化的商業(yè)銀行標桿。