吳捕快

春秋時期，百家爭鳴，其中孟子以雄辯著稱。為了推行自己的仁政思想，孟子周游列國，與諸子辯論，游說諸侯。圍繞要不要實行仁政，《孟子·梁惠王下》曾記載了一段孟子與齊宣王的精彩對話。

孟子對齊宣王說：“你的一個臣子到楚國去，把妻子兒女托付給朋友照顧?；貋砗蟀l(fā)現(xiàn)妻子兒女都在挨餓受凍。對這樣的朋友，應該怎么辦？”齊宣王說：“和他絕交?！泵献佑謫枺骸蔼z官如果不能管理好他的下屬，應該怎么辦？”齊宣王說：“撤職?！泵献永^續(xù)問：“如果一個君主管理不好自己的國家，那又應該怎么辦？”孟子由小及大、由遠及近，層層設問、步步緊逼，齊宣王無言以對，只好顧左右而言其他了。

很多人把這段對話視為語言表達甚至雄辯技巧的經(jīng)典案例，卻忽視了背后的思維方式。孟子同齊宣王的對話，實際上包含著層層遞進的三重思維方式：由人及己、由彼及此、由外而內(nèi)的管理思維方式，這是一種借助外在的人和事進行的自我反思，從而達到認識自我、警示自我、防患于未然的目的。

國家管理得不好，君主是首要責任人，從層層遞進的對話中，齊宣王能夠認識到這一點。但是“顧左右而言他”，說明了齊宣王對待自己的問題，不能客觀認識，不愿意主動面對，這是非常遺憾的事情，也是非?？陀^的現(xiàn)實。作為一家公司的最高管理者、治理者，只有他批評、教訓別人的份，哪有別人指責他的可能？哪怕是由人及己、層層遞進、委婉的批評。

所以，華為任正非在公開場合對自己的批評才更加難能可貴?！拔肄D(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。我一度被稱作甩手掌柜，不是我甩手，是我真的不會管理。在時代面前，我越來越不懂技術(shù)，不懂財務，也不懂管理，如果不能民主地善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成?！边@是一個公司創(chuàng)始人對自己在董事會作用發(fā)揮上的客觀自述。類似的例子有很多，如華為藍軍曾發(fā)表“任正非十宗罪”，任正非也曾在華為“羅馬廣場”、華為心聲社區(qū)公開表明“我錯了，我改”。這一系列的反思行為成為企業(yè)文化的一部分，最終形成了華為實事求是、批判成風的氛圍。類似的還有海爾企業(yè)文化展廳的“一把錘子”，作為企業(yè)主要治理層勇于自我批評的一個標志，都很難能可貴。

“破山中賊易，破心中賊難?！彪m然我們都知道自我批評可以“知恥”而后勇，可以成為進步的原動力和驅(qū)動力，但真的刀刃向內(nèi)、自我革命的時候，知易行難。華夏幸福董事長王文學曾經(jīng)在債權(quán)人會后進行自我批評，他說自己好高騖遠，急躁冒進。在幾個關(guān)鍵節(jié)點上，自己全都賭錯了?！白罱欢螘r間，我不斷深刻反省，認識了突出問題是在公司取得成功后個人有所膨脹。雖然以未來美好愿景作為公司計劃實施的基本依據(jù)，但部分管控工作沒有做到位，這也是出現(xiàn)今天這個局面的重要原因?！逼鋵崳瑥纳鲜龉_的反思中，我們只看到了愿賭服輸?shù)妮p描淡寫，看不到公司治理的影子，看不到“南北分治”“北王南吳”雙董事長制下對公司的影響，更看不到公司治理中的糾偏作用。這種自我批評與其說是檢討與反思，讓人感覺個人作秀的成分更大一些，對公司治理的改進并無什么實際效果。

毋庸置疑，每一個董事、管理人員都會遭遇到個人能力臨界點。客觀地講，董事、管理者的成長與企業(yè)的成長，是一場馬拉松式的速度賽跑——董事、管理者個人素質(zhì)與能力的成長速度，必須快于或至少等于企業(yè)的發(fā)展與成長速度。批評與自我批評正是這樣一個優(yōu)化組織的工具和方法，遺憾的是，很多企業(yè)都無法做到。

公司治理層、管理層如果不能自我發(fā)現(xiàn)問題，那就要正確面對外界的批評，“不做把頭埋在沙子里的鴕鳥”。或者向華為“抄作業(yè)”：批評和自我批評要有清晰的方向，一切都要圍繞著捍衛(wèi)核心價值觀去展開，即“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。任何人與任何部門，只要違背了這三個理念，就是被批評的對象。

著名公司治理專家仲繼銀曾在一篇文章中介紹，在全部的公司價值損失中，只有很小比例是由于違規(guī)或董事會監(jiān)督失敗所造成的，近九成是由于公司戰(zhàn)略或者運營失誤導致的。所以，我們更應當正確理解美國通用汽車公司總裁艾弗雷德·斯隆的那句話：“在沒出現(xiàn)不同意見之前，不作出任何決策?！边@樣，我們更需要回歸到“董事”二字的本來含義上來恰當?shù)乩斫夤局卫怼M行正確的戰(zhàn)略決策，保持公司的可持續(xù)發(fā)展。

“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下來?！惫局卫韺右粩嗟刈晕遗校拍懿粩嗟剡M步，才能保持公司的可持續(xù)發(fā)展。