孫夫振

商業(yè)銀行財務數(shù)據(jù)蘊藏很大價值，深度推進財務數(shù)據(jù)治理，為財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造先決條件，可以更好地支持財務價值守護和價值創(chuàng)造的職能發(fā)揮。

財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型是現(xiàn)在的熱詞，作為和數(shù)據(jù)打交道較多的管理單元，商業(yè)銀行的財務具有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先天優(yōu)勢，也有現(xiàn)實的管理需求，否則，財務的職能發(fā)揮將更多地停留在核算統(tǒng)計層面，難以深度服務業(yè)務，也談不上高效敏捷，形成事實上的財務與業(yè)務“豎井”。財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步應該是治“數(shù)”，這是基礎性工作，也是繁瑣而又辛苦的工作。但這項工作做得好不好，將決定財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深度和廣度。

一、為什么要高度重視商業(yè)銀行財務數(shù)據(jù)治理

財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型，已經(jīng)有一些領先實踐，我們現(xiàn)在更多地看到了他們的經(jīng)驗成果，但背后付出的艱辛努力更值得深入學習。比如華為公司在全球范圍內(nèi)建立了領先的共享中心服務網(wǎng)絡，有效支撐了卓越專精、精益管理的財務職能發(fā)揮。但在早期，華為公司缺乏統(tǒng)一的核算系統(tǒng)，數(shù)據(jù)信息不通、標準不統(tǒng)一。華為公司經(jīng)過多年努力，通過賬務集中化、賬務流程控制標準化、前端業(yè)務操作規(guī)范化等，有效提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，特別是深入業(yè)務前端，讓業(yè)務的數(shù)據(jù)流進來就是準的，為共享服務中心建設打下堅實的底層基礎。再如平安銀行的智慧財務系統(tǒng)，是業(yè)財融合的典范，一方面是平臺貼近業(yè)務，相對開放和用戶友好，另一方面是下大力氣去提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，包括管會系統(tǒng)改造、產(chǎn)品管理統(tǒng)一等。比如產(chǎn)品管理，以前是產(chǎn)品定義和分類標準不統(tǒng)一，業(yè)務運營、風險管理和財務管理各有各的口徑，還存在產(chǎn)品基礎數(shù)據(jù)缺失等問題?？梢哉f，數(shù)據(jù)治理是商業(yè)銀行財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先決條件，概括而言，主要有以下幾方面作用：

（一）統(tǒng)一標尺，支持提升財務流程效率?！柏攧諗?shù)字化轉(zhuǎn)型始于共享服務”，這也是財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型相對成熟的領域，其特點之一是可以實現(xiàn)標準化、自動化的批量處理業(yè)務，顯著提升流程效率。我國的主要商業(yè)銀行普遍具有規(guī)模大、分支機構(gòu)廣的特點，相應成本開支很大。比如，國有大行經(jīng)營覆蓋全國各省，經(jīng)營費用高達千億級水平;主要股份制銀行的經(jīng)營網(wǎng)絡延伸到絕大多數(shù)的城市，經(jīng)營費用達到百億級。龐大的開支背后是繁雜的入賬流程和繁多的賬務流水，亟需推動共享服務轉(zhuǎn)型，而數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)標準化建設是共享服務的第一步，建好了“火車道”，明確了“火車”的規(guī)格標準，才能按照管理需求設“卡”。比如，共享中心要實現(xiàn)管理關口前移和智能化控制，就需要定義標準化的管理字段和場景，這些依賴于對實際開支數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性梳理和總結(jié);再如，如果要實現(xiàn)差旅報銷服務的自助，系統(tǒng)就需要與鐵路、民航、酒店等外部供應商的數(shù)據(jù)服務連接，同時還要共享行內(nèi)的出差審批、員工信息等數(shù)據(jù)，這就需要數(shù)據(jù)的范圍夠廣且可連接。

（二）多維數(shù)據(jù)，支持深化業(yè)財融合?！熬蜕虡I(yè)銀行而言，價值創(chuàng)造能力則是財務管理的內(nèi)在核心生命與行為歸屬”。商業(yè)銀行的財務管理扮演很多職能，不僅有會計職能，還有計劃管理、資源配置、成本管理、經(jīng)營分析等，這些工作的信息在很大程度上來源于對業(yè)務的認知，最終目的是服務業(yè)務發(fā)展，這就需要深度推進數(shù)據(jù)治理，通過數(shù)據(jù)建模和多維分析，挖潛數(shù)據(jù)價值。比如，對于常見的凈利息收益率（NIM），財務大多能看到的是會計上的量（資產(chǎn)負債平均余額）和價（利息收支和平均收付息率），如果能掌握更多的業(yè)務和客戶行為第一手信息，分析清楚究竟是客戶行為還是業(yè)務策略變化導致NIM變化，才能更好地相機決策，調(diào)整經(jīng)營策略和財務服務策略;再如，對營銷活動的投入，如果在財務概算的基礎上，能夠更多掌握實際客戶和業(yè)務產(chǎn)出數(shù)據(jù)，加強活動效果回檢，才能提升投入產(chǎn)出效率。

（三）高效敏捷，支持提升管理效率。財務為管理服務，通過財會數(shù)據(jù)治理，提升數(shù)據(jù)的標準化、可視化水平，可以在三個方面提升管理效率：一是及時為各級管理層和業(yè)務條線提供更加全面和有深度的數(shù)據(jù)，通過財務、業(yè)務數(shù)據(jù)展示經(jīng)營全貌和具體業(yè)務成效及問題，甚至直接開展未來預測，輔助支持優(yōu)化管理決策;二是解放財會條線人員生產(chǎn)力，從過去的大規(guī)模手工加工數(shù)據(jù)到實現(xiàn)系統(tǒng)智能及時出數(shù)，騰挪精力做更多研究分析工作;三是支持財會工作風險預警和防控，對財務不合規(guī)列支、異常賬務等風險事項，從過去的人工檢查監(jiān)督到實現(xiàn)線上預警監(jiān)控，防控財務違規(guī)風險。

二、商業(yè)銀行財會數(shù)據(jù)治理存在的困難和問題

從一些公開信息看，很多商業(yè)銀行都在推進財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)據(jù)治理也是其中一部分，確實取得了一定成效，但除了少數(shù)領先實踐外，數(shù)據(jù)治理真正達到卓越級水平，還有漫長的路要走，當前仍有很多困難和問題要解決。

（一）大企業(yè)的通病，數(shù)據(jù)“豎井”林立。所謂的“豎井”，多是因為分工專業(yè)化太細，同時又缺乏整合機制而形成的，主要有兩個表現(xiàn)：一是數(shù)據(jù)交流不暢。商業(yè)銀行在集團化經(jīng)營過程中，面臨母行與子公司、境內(nèi)與境外、業(yè)務部門與財務部門甚至財務部門內(nèi)部板塊之間的數(shù)據(jù)交互問題，不同管理單元多是自建系統(tǒng)，各自掌握專業(yè)化的數(shù)據(jù)，不僅帶來重復建設的浪費，也限制了數(shù)據(jù)的交流。數(shù)據(jù)交流不暢和數(shù)據(jù)管理分散，導致財務數(shù)據(jù)集成度不夠，限制了大數(shù)據(jù)之“大”的屬性發(fā)揮，難以深度挖掘數(shù)據(jù)價值。二是數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一。比如，一些銀行集團內(nèi)部的原始科目設置不統(tǒng)一，盡管有統(tǒng)一的科目映射可以轉(zhuǎn)換，但受限于系統(tǒng)不同，轉(zhuǎn)換效率低下，無法及時形成集團層面的數(shù)據(jù);再如，對一些成本口徑，財務報告條線按照會計準則口徑進行歸集和統(tǒng)計，而預算版塊又是另一套管理口徑，甚至對不同管理對象的口徑也有差異，大家不在一個“語境”下 說話，人為增加管理成本。

（二）傳輸梗阻，數(shù)據(jù)時效性不強。數(shù)據(jù)的價值不僅在于全面、有深度，同時還應有時效性，在關鍵的時間點及時呈現(xiàn)數(shù)據(jù)。以市場比較關注的信息披露為例，平安銀行的年報“加速”項目是銀行業(yè)信息披露的典范，能夠達到這個披露速度的銀行并不多，從另一個方面也印證了多數(shù)商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)時效性還有很大改進空間。需要關注幾個方面：一是數(shù)據(jù)交互不暢形成財務數(shù)據(jù)滯后。這主要體現(xiàn)在集團層面，需要解決在多層級下如何快速實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的合并生成等問題。二是從財務原始數(shù)據(jù)上升到有價值的財務分析數(shù)據(jù)時間太長。多數(shù)銀行在這個環(huán)節(jié)大量依靠人力，總部機關、分子機構(gòu)層層手工，對建模、自動化技術(shù)應用不夠。三是財務分析數(shù)據(jù)傳輸缺乏高效的可視化平臺，目前還多以文字材料、報表等形式傳輸信息，對管理駕駛艙、移動平臺展示的開發(fā)和應用還不夠。

（三）視角傳統(tǒng)，“第四張表”數(shù)據(jù)顯著不足。“第四張表以用戶為核心，建立了涵蓋用戶、產(chǎn)品和渠道三個維度的企業(yè)價值分析報表體系”。近年來，很多商業(yè)銀行都在推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以期從競爭激烈的傳統(tǒng)“第一曲線”向“第二曲線”突圍。這些戰(zhàn)略的核心多是倡導以人為本，堅持以客戶為中心，通過場景、生態(tài)獲取更多用戶，從而實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。財務部門作為價值守護和價值創(chuàng)造者，職能定位具有中立色彩，更需要具備勾畫“第四張表”的能力，客觀系統(tǒng)地評價戰(zhàn)略成效，為戰(zhàn)略推進服務。但現(xiàn)實狀況是，財務距離業(yè)務數(shù)據(jù)比較遙遠，由于沒有提前進行數(shù)據(jù)“埋點”，導致難以及時獲取相關的業(yè)務及財務數(shù)據(jù)。同時對成本的分攤?cè)狈ο到y(tǒng)性考慮，傳統(tǒng)的科目核算制不能支持戰(zhàn)略成本統(tǒng)計，導致看不清一項戰(zhàn)略到底花了多少錢、帶來多少客戶、有多少潛在價值。

三、推進商業(yè)銀行財務數(shù)據(jù)治理的建議

（一）堅持系統(tǒng)思維，加強財務數(shù)據(jù)治理的頂層設計。數(shù)據(jù)治理本質(zhì)上是追求管理的有效性，“在有效管理者那，不存在‘忙這個概念，所有的事情都會有序和合理，進而也就有效”。針對當前財務數(shù)據(jù)方面存在的困難和問題，商業(yè)銀行財務部門需要在管理機制上高度重視，堅持問題導向，愿意去做這個事，圍繞管理目標，對標領先實踐，查找差距，形成數(shù)據(jù)治理規(guī)劃，明確實施目標是什么，路徑是什么，短期、中期、長期的分階段任務是什么。這個過程，主要是業(yè)務痛點難點和數(shù)據(jù)需求的梳理過程，也是標準化數(shù)據(jù)和非標準化數(shù)據(jù)的整合過程，財務部門需要深入剖析管理單元、財務單元、業(yè)務單元甚至是外部監(jiān)管單元對財務數(shù)據(jù)的需求，形成系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)治理需求設計，繪就數(shù)據(jù)治理“藍圖”。

（二）加強人才隊伍建設，以恒心推動財務數(shù)據(jù)治理落地。不少商業(yè)銀行財務數(shù)據(jù)的難點痛點問題積弊多年，不是不想改，而是缺乏改的決心和專業(yè)化的數(shù)據(jù)人才，因此需要完善數(shù)據(jù)治理組織架構(gòu)，加快引入懂數(shù)據(jù)、懂財務的復合型人才，深度推進業(yè)財融合，建立任務型團隊，解決誰來做的問題。同時，要看到數(shù)據(jù)治理工作者多是“幕后英雄”，他們在底層的付出既漫長又很難被直觀感知，需要給予更多關懷和激勵。此外，商業(yè)銀行還需要保持開放心態(tài)向外部借力。比如，不少咨詢公司在財務數(shù)據(jù)治理方面積累了有益經(jīng)驗，倡導共享、連接和服務，不僅理念前瞻，框架先進，同時還有成功運用的案例，可以有效借鑒。

（三）圍繞數(shù)據(jù)“三化”，著力解決數(shù)據(jù)的難點和堵點問題。首先是數(shù)據(jù)標準化。商業(yè)銀行要盡可能統(tǒng)一經(jīng)營管理、預算分析和信息披露等財務數(shù)據(jù)口徑，建立標準化數(shù)據(jù)體系和標簽庫，區(qū)分產(chǎn)品、客戶、科目等維度，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標簽，支持多維數(shù)據(jù)運用。其次是集中化。加快建設財務數(shù)據(jù)中臺。數(shù)據(jù)中臺是一個技術(shù)框架，通過數(shù)字技術(shù)保障運營和支持管理創(chuàng)新，“以‘中臺的角色打通業(yè)財鏈路，將財務的核心資源整合、核心能力沉淀、核心系統(tǒng)集成，形成財務的專業(yè)能力中心”，這將是財務數(shù)據(jù)治理的有效路徑，也是財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎和保障。需要注意的是，數(shù)據(jù)中臺需要有企業(yè)級思維，真正把集團一本賬落到實處，實現(xiàn)管理、制度、數(shù)據(jù)的有機統(tǒng)一;數(shù)據(jù)中臺還要有多維功能定位，不僅支持較為傳統(tǒng)的財務共享服務，還應支持有深度的財務分析、預測等多維場景，支持發(fā)揮財務的價值創(chuàng)造功能。再次是可視化。數(shù)據(jù)治理的成果被認知與認可，需要及時有效地進行展示，這就需要提升數(shù)據(jù)抽取能力和智能化、自動化展示的能力，較為有效的方式就是建立集成的智能財務平臺，把管理層關心的核心財務數(shù)據(jù)、重點財務管控流程、重點客戶和產(chǎn)品盈利場景等展現(xiàn)出來，不僅能支持線上看數(shù)，更要支持掌上移動隨時看數(shù)。

（四）提前進行數(shù)據(jù)“埋點”，有效積攢“第四張表”財務數(shù)據(jù)。在以科目為主的核算體制下，細化更多戰(zhàn)略財務場景，下鉆增加科目數(shù)據(jù)的明細標簽，把戰(zhàn)略的投入、產(chǎn)出和溢出效應講清楚。一方面是要加強與業(yè)務部門協(xié)同，財務深度參與業(yè)務前端的系統(tǒng)建設，通過“埋點”把業(yè)務產(chǎn)出標簽化，其中重點是定位到客戶維度，再沿著管理會計的分析路徑，深度分析客戶價值。比如，A戰(zhàn)略是通過某個生活場景與客戶實現(xiàn)連接，戰(zhàn)略初期的定位是新拓行外客戶，那么就可以設定模型，觸發(fā)一定條件，就定義為該戰(zhàn)略衍生拓展的行外客戶。有了客戶標簽，就可以分析其存款有多少、貸款有多少、手續(xù)費收入有多少等等。另一方面是財務管理前置。在財務經(jīng)費報銷環(huán)節(jié)，不僅要求會計核算的合規(guī)要件，還要把銀行的重點戰(zhàn)略場景嵌入報銷標簽，報銷時進行錄入，把每一個戰(zhàn)略成本開支的相關人員，同時變成戰(zhàn)略成本統(tǒng)計的財務人員。當然，也需要注意管理與效率的平衡，在設計場景標簽時，要盡可能聚焦重點，并提升線上自動識別水平，避免給一線人員增加負擔。

（作者單位：中國建設銀行股份有限公司總行財務會計部）