高育棟 王榕 李奕霏

[摘 要]為了順利實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，G省電力公司以成立互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部為突破口，全面推進(jìn)以“大后臺、強(qiáng)中臺、活前臺”為特征的網(wǎng)格化管理新模式，顯著促進(jìn)了組織體系建設(shè)并提升了管理水平與效率?；诨ヂ?lián)網(wǎng)事業(yè)部所具有的信息技術(shù)優(yōu)勢，G省電力公司在統(tǒng)一的網(wǎng)格化管理指揮協(xié)調(diào)中心建設(shè)、業(yè)務(wù)與流程網(wǎng)格化細(xì)分、網(wǎng)格人員匹配等方面為互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部網(wǎng)格化管理指明了繼續(xù)深化的方向。

[關(guān)鍵詞]互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部；網(wǎng)格化；組織體系；人崗匹配；激勵(lì)制度

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）09-0022-03

國家電網(wǎng)公司“兩會”中，國網(wǎng)公司以建設(shè)“具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”戰(zhàn)略目標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)，明確提出要著力解決信息壁壘、信息孤島等問題，補(bǔ)強(qiáng)管理短板，進(jìn)一步夯實(shí)管理基礎(chǔ)。在國家電網(wǎng)的《數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略綱要》中，提出要以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為載體，推動能源互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)[1]。面對新形勢、新挑戰(zhàn)、新機(jī)遇，G省電力公司公司黨委高瞻遠(yuǎn)矚，主動適應(yīng)新時(shí)代發(fā)展需要，認(rèn)真落實(shí)國網(wǎng)公司“一業(yè)為主、四翼齊飛、全要素發(fā)力”的戰(zhàn)略部署，組建成立了互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部?；ヂ?lián)網(wǎng)事業(yè)部的成立，不僅意味著互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部門的管理體制改革拉開了大幕，更意味著G省電力公司的互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)已經(jīng)踏上了數(shù)字化服務(wù)公司高質(zhì)量發(fā)展的新征程[2]。

一、網(wǎng)格化理論概述

（一）網(wǎng)格化概念與實(shí)質(zhì)

網(wǎng)格對應(yīng)的英語單詞是“Grid”，其最早的來源是“Power Grid”，也就是“電力網(wǎng)格”的意思。在漢語字典中，網(wǎng)格是指那些由許多均勻分布的水平線和垂直線交織而成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)[3]。網(wǎng)格化管理也就是基于網(wǎng)格理念，綜合利用組織的各種資源，包括這些資源之間的整合、協(xié)調(diào)與合作、資源在組織內(nèi)部的共享與利用，實(shí)現(xiàn)組織的最有效的資源配置，從而提升組織的管理水平與效率，最終高效地實(shí)現(xiàn)組織預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)[4]。

近些年來，信息技術(shù)的迅猛發(fā)展不僅有力推動了網(wǎng)格化管理的深入，也給網(wǎng)格化管理賦予了新的內(nèi)涵。現(xiàn)階段的網(wǎng)格化管理更是強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)在其中的地位與作用，認(rèn)為網(wǎng)格化管理是在信息共享下所開展的一系列管理活動。從這可以看出，網(wǎng)格化管理的實(shí)質(zhì)也就是在信息化下，如何充分利用包括數(shù)字化與信息化在內(nèi)的技術(shù)方法與手段，將組織內(nèi)部呈碎片化分布的各種資源在統(tǒng)一的目標(biāo)指導(dǎo)下，進(jìn)行整合與分配，充分發(fā)揮各種資源之間的協(xié)同合作的整體效應(yīng)，最大限度地實(shí)現(xiàn)各種資源本身的價(jià)值，從而使組織達(dá)到高效的管理與運(yùn)行[5]。

（二）網(wǎng)格化管理的特征

從網(wǎng)格化管理的概念與內(nèi)涵可以看出，數(shù)字化、閉環(huán)化、精細(xì)化以及動態(tài)化是其主要的特征。

1.網(wǎng)格管理數(shù)字化。網(wǎng)格化是一種扁平化結(jié)構(gòu)體系，必須要在諸多的網(wǎng)格之間實(shí)現(xiàn)協(xié)同與合作，這就要求實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)傳遞與共享，離開了信息技術(shù)，就難以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)格化管理的真正目的。

2.網(wǎng)格管理閉環(huán)化。網(wǎng)格化管理體系中存在著兩級化的管理體制，管理與監(jiān)督是相互分離的，通過這兩個(gè)管理體系在組織內(nèi)部的持續(xù)運(yùn)行，各個(gè)網(wǎng)格化的工作過程得到了全面的監(jiān)督，促使各個(gè)網(wǎng)格相關(guān)工作高效完成。

3.網(wǎng)格管理精細(xì)化。在網(wǎng)格化管理中，網(wǎng)格的數(shù)量、大小與規(guī)模都應(yīng)該在資源合理配置前提之下實(shí)現(xiàn)最精細(xì)的劃分化。網(wǎng)格劃分越為精細(xì)，管理越能關(guān)注到每個(gè)細(xì)節(jié)，從而越能實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化。

4.網(wǎng)格管理動態(tài)化。所有網(wǎng)格的業(yè)務(wù)與流程都是一個(gè)動態(tài)化的過程，相應(yīng)的網(wǎng)格化管理也必須要對這些網(wǎng)格的動態(tài)過程進(jìn)行實(shí)時(shí)動態(tài)監(jiān)控。當(dāng)任一單元網(wǎng)格在工作過程中出現(xiàn)某個(gè)環(huán)節(jié)的問題時(shí)，動態(tài)管理將及時(shí)發(fā)現(xiàn)該問題，并反饋給相應(yīng)管理部門，且在統(tǒng)籌全局的情況下及時(shí)采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。

二、G省電力公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的網(wǎng)格化

（一）成立互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部

G省電力公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作還處于起步階段，數(shù)字化新技術(shù)多處于技術(shù)研究及應(yīng)用試點(diǎn)階段，新技術(shù)應(yīng)用賦能基層的效果還未充分顯現(xiàn)，數(shù)據(jù)驅(qū)動管理提升和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的作用尚未充分顯現(xiàn)。2021年5月6日，G省電力公司正式宣布成立互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部。G省電力公司實(shí)施事業(yè)部制改革，就是要打破部門壁壘和戰(zhàn)線阻隔，從管理模式上要主動創(chuàng)新，構(gòu)建“大后臺、強(qiáng)中臺、活前臺”的數(shù)字化業(yè)務(wù)管理新模式，為公司經(jīng)營發(fā)展、改革創(chuàng)新、運(yùn)營決策和人才培養(yǎng)提供有力支撐。

（二）架構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部組織體系

在全面考慮事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)與工作內(nèi)容基礎(chǔ)上，首先架構(gòu)了互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部的部門層級之上的網(wǎng)格化組織體系?；ヂ?lián)網(wǎng)事業(yè)部共設(shè)置了八個(gè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，包括四個(gè)職能部門與四個(gè)業(yè)務(wù)中心。四個(gè)職能部門有：綜合管理部、計(jì)劃發(fā)展部、技術(shù)創(chuàng)新部、安監(jiān)運(yùn)行部；四個(gè)業(yè)務(wù)中心有：項(xiàng)目管理中心、平臺運(yùn)營中心（業(yè)務(wù)融合中心）、數(shù)據(jù)運(yùn)營中心（數(shù)據(jù)賦能中心）、網(wǎng)安調(diào)控中心（信息客服中心）?；ヂ?lián)網(wǎng)事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)體系如圖1所示。

其次，進(jìn)一步綜合利用邏輯劃分和物理劃分相結(jié)合的方法對架構(gòu)的部門層級網(wǎng)格化組織體系進(jìn)行細(xì)分。邏輯劃分就是根據(jù)邏輯關(guān)系將現(xiàn)有的網(wǎng)格化組織體系進(jìn)行拆分，以形成若干更小的網(wǎng)格組織體系。物理劃分就是在考慮組織體系存在的物理分割性的條件下，將現(xiàn)有組織體系進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分。最終，互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部組建了包括生產(chǎn)、研發(fā)、安全、黨建等在內(nèi)的30個(gè)網(wǎng)格化管理單元。

（三）創(chuàng)新網(wǎng)格化管理模式

互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部在對上對下方面，主要承擔(dān)公司數(shù)字化規(guī)劃、項(xiàng)目計(jì)劃、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)建設(shè)運(yùn)行、網(wǎng)絡(luò)安全、數(shù)據(jù)管理、監(jiān)測分析、商務(wù)拓展及新興產(chǎn)業(yè)等管理職能；在對內(nèi)對外方面，主要承擔(dān)公司信息系統(tǒng)建設(shè)運(yùn)營、調(diào)度運(yùn)行、信息客服、安全防護(hù)、數(shù)據(jù)調(diào)度、數(shù)據(jù)應(yīng)用、運(yùn)營監(jiān)測分析、全景展示等業(yè)務(wù)職責(zé)。

管理上形成集約化、扁平化的組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)上形成能力可復(fù)用的融合中心，服務(wù)上形成統(tǒng)一規(guī)范的對外窗口。以競爭激勵(lì)為手段，實(shí)施“揭榜掛帥”，激發(fā)員工創(chuàng)新活力。“大后臺”奠定制度、政策、機(jī)制及資源基礎(chǔ)，為“強(qiáng)中臺”的運(yùn)轉(zhuǎn)提供有力支撐；“強(qiáng)中臺”構(gòu)建管理和業(yè)務(wù)一體的數(shù)字化融通能力，為“活前臺”業(yè)務(wù)敏捷化、輕量化提供條件；“活前臺”是“強(qiáng)中臺”關(guān)鍵業(yè)務(wù)落地的組織形式，為實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)領(lǐng)域突破創(chuàng)新、以點(diǎn)帶面推動公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供內(nèi)生動能[6]。8A26B753-E6CD-475F-8A28-FCB03650DC7A

（四）完善績效考核制度

績效考核也稱為員工考核，就是組織為了到達(dá)預(yù)設(shè)的總體目標(biāo)，采取特定的方法與技術(shù)，對組織中的各級工作人員的工作業(yè)績績效進(jìn)行價(jià)值判斷的過程?？冃Э己说哪繕?biāo)在于激勵(lì)與調(diào)動員工的積極性與主動性，從而在組織統(tǒng)一的目標(biāo)指引下作出更大的貢獻(xiàn)。在績效考核的實(shí)際應(yīng)用中，通常包括了對員工的業(yè)績考核和工作行為考核兩個(gè)部分[7]。

為了形成與網(wǎng)格化管理相適應(yīng)的激勵(lì)制度，互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部也對原有的績效考核制度進(jìn)行了相應(yīng)改革。在績效考核制度設(shè)計(jì)方面，一是設(shè)計(jì)了績效經(jīng)理人制度基本機(jī)制，二是將業(yè)績考核與工作行為考核相結(jié)合[8]，并形成了事業(yè)部、內(nèi)部部門、員工個(gè)人三級構(gòu)架的績效考核制度。

1.明確績效經(jīng)理人是實(shí)施績效管理的責(zé)任主體，績效經(jīng)理人負(fù)責(zé)與員工確定績效目標(biāo)、簽訂績效合約、實(shí)施績效評價(jià)、進(jìn)行溝通反饋、制定改進(jìn)工作計(jì)劃等。

2.部門績效考核實(shí)行“目標(biāo)任務(wù)制”考核?？己藘?nèi)容主要包括重點(diǎn)工作任務(wù)、指標(biāo)考核、網(wǎng)格化管理事項(xiàng)、部門主張事項(xiàng)等。通過月度考核、年度考核的方式進(jìn)行。各部門月度考核得分即為本部門月度考核結(jié)果，用于部門月度績效獎(jiǎng)總額核定?？冃И?jiǎng)總額體現(xiàn)部門實(shí)際工作業(yè)績和貢獻(xiàn)，員工月度績效獎(jiǎng)與員工的績效考核結(jié)果直接掛鉤。

3.員工績效考核結(jié)合部門實(shí)際，實(shí)行“目標(biāo)任務(wù)制”“工作積分制”等考核方式。根據(jù)工作進(jìn)度、工作質(zhì)量、崗位和崗級，績效經(jīng)理人分配員工月度績效獎(jiǎng)金，即為員工月度績效考核結(jié)果。

三、網(wǎng)格化管理階段性成效

互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部實(shí)施網(wǎng)格化管理以來，不僅顯著提升了管理效率，在管理效果方面也表現(xiàn)顯著。

（一）主業(yè)主責(zé)更加突出，經(jīng)歷了從管企業(yè)向干事業(yè)轉(zhuǎn)變

用工結(jié)構(gòu)優(yōu)化、運(yùn)轉(zhuǎn)成本降低。內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)由10個(gè)壓縮為8個(gè)，管理崗位由65個(gè)減至36個(gè)，科級干部由29個(gè)減至19個(gè)，一線崗位員工增加25%。

（二）職責(zé)分工整裝明確，任務(wù)直達(dá)、責(zé)任直接

管理與實(shí)施一體，一事一部門一崗位，層級和流程減少，效率效益提升。采購申請流轉(zhuǎn)速度加快7倍，項(xiàng)目節(jié)資率平均超過30%。由于權(quán)責(zé)對等，看似內(nèi)部監(jiān)督減少，實(shí)則主體責(zé)任強(qiáng)化。

（三）轉(zhuǎn)變風(fēng)氣，活力迸發(fā)

“六能”成為常態(tài)，績效工資占到70%，員工積極性明顯增強(qiáng)。涌現(xiàn)出“智慧觀碳平臺”“電眼看黃河”等20款創(chuàng)新性數(shù)據(jù)產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò)安全攻防能力和數(shù)字化發(fā)展指數(shù)首次進(jìn)入國網(wǎng)前列。商務(wù)拓展產(chǎn)值完成年度82.6%。

四、互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部網(wǎng)格化的深化方向

針對這些問題與不足，G省電力公司在統(tǒng)籌規(guī)劃、切實(shí)考慮互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部管理的實(shí)際情況下，從以下三個(gè)方面指明了互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部網(wǎng)格化管理進(jìn)一步深化的方向。

（一）建立統(tǒng)一的網(wǎng)格化信息化管理指揮與協(xié)調(diào)中心

指揮調(diào)度系統(tǒng)可管控指揮中心通過網(wǎng)格化信息管理中心對職能與業(yè)務(wù)部門相關(guān)工作實(shí)施管理與控制、保證各部門及各業(yè)務(wù)任務(wù)能夠按計(jì)劃運(yùn)行。而且，當(dāng)某個(gè)部門或某項(xiàng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)異常情況后，相關(guān)信息會立即反饋到指揮與協(xié)調(diào)中心，指揮與協(xié)調(diào)中心將立即對異常情況進(jìn)行診斷，并在統(tǒng)籌全局的情況下制定協(xié)調(diào)方案，以保證組織既定目標(biāo)的高效實(shí)現(xiàn)。在信息化的指揮與協(xié)調(diào)中心系統(tǒng)下，所有部門與崗位工作人員都可以通過該信息平臺進(jìn)行實(shí)時(shí)信息交流與共享，而且，還可以利用與該信息平臺相連接的各種移動終端設(shè)備進(jìn)行及時(shí)溝通。

（二）利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)對網(wǎng)格化業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)行優(yōu)化

網(wǎng)格化管理需要對組織、任務(wù)或業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分解。從互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部網(wǎng)格化管理的實(shí)施現(xiàn)狀來看，互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部已經(jīng)按照甘電的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，對事業(yè)部內(nèi)所述的組織進(jìn)行了網(wǎng)格化改革，建立起了八個(gè)具體結(jié)構(gòu)的扁平化組織體系。應(yīng)該看到，在組織體系與業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)網(wǎng)格化管理之后，互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部還需要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程現(xiàn)有網(wǎng)格化管理方式。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是提高網(wǎng)格化管理效率的最基本活動，業(yè)務(wù)流程管理的優(yōu)化水平也影響與決定了組織體系與業(yè)務(wù)模式的發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)深化網(wǎng)格化管理，不僅可以對現(xiàn)有網(wǎng)格管理體系進(jìn)行優(yōu)化，提升各個(gè)網(wǎng)格之間的協(xié)同性與合作性，消除網(wǎng)格之間存在的矛盾與沖突，有效提升管理水平與效率。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)計(jì)劃的應(yīng)用還可起到縮短實(shí)施業(yè)務(wù)周期、降低成本損耗、優(yōu)化資源配置的效果，也可以起到監(jiān)控整個(gè)工作或業(yè)務(wù)流程的進(jìn)度和資源配置與周轉(zhuǎn)。

（三）應(yīng)用雙向溝通渠道完善網(wǎng)格化任務(wù)的定量分解

互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部在網(wǎng)格化管理中采取了目標(biāo)任務(wù)分解思想，這樣的管理思想也更多地在其績效考核的相關(guān)管理規(guī)范中表示出來。從互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部現(xiàn)有的網(wǎng)格化任務(wù)確定與實(shí)施的過程來看，雖然也規(guī)定了在過程之中要通過績效經(jīng)理人負(fù)責(zé)與員工確定績效目標(biāo)，但是存在著非常明顯的由上至下的管理思想，也未能實(shí)現(xiàn)一個(gè)全程有效、循環(huán)漸進(jìn)的溝通與激勵(lì)機(jī)制。

由上而下的任務(wù)分解在分解前不與下級商量或充分溝通，由領(lǐng)導(dǎo)者確定分解方案，以指令或指示、計(jì)劃的形式下達(dá)。這種分解方法雖然容易使目標(biāo)構(gòu)成完整的體系，但由于未與下級協(xié)商，對下級承擔(dān)目標(biāo)的困難、意見不了解，容易造成某些目標(biāo)難以落實(shí)；更由于下級感到這項(xiàng)目標(biāo)是上級制定的，因而不利于下級積極性的激勵(lì)和能力的發(fā)揮。

互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部應(yīng)在當(dāng)前的由上至下的目標(biāo)任務(wù)分解管理過程中加入由下至上的溝通渠道，形成上級與下級之間的雙向溝通機(jī)制。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部網(wǎng)格化管理中，雙向溝通渠道完善網(wǎng)格化任務(wù)的定量分解，這樣既可保證公司與部門總體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，也可在有限的資源約束條件下，充分調(diào)動各級崗位人員的積極性與主動性，發(fā)揮各級崗位人員的潛力。

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