摘要：傳統(tǒng)觀念中的企業(yè)管理多是借用技術的手段，圍繞顯性資源進行開發(fā)和整合，而忽略掉人的因素、社會性因素，忽略對隱性知識資源的管理。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，舊的管理理念讓企業(yè)發(fā)展受到掣肘，管理理念和方式的革新勢在必行，特別是21世紀以來，社會步入知識經(jīng)濟時代，“知識創(chuàng)造價值”成為一種基本共識，現(xiàn)代化的企業(yè)管理之路已然繞不開知識管理，尤其對于知識型企業(yè)而言更是如此。出版社作為典型的知識密集型企業(yè)，在媒體融合的大環(huán)境中，面對新形勢下的挑戰(zhàn)和機遇，面對高質量發(fā)展的轉型要求，應如何推動自身的知識管理？文章針對這一問題，先從知識的分類、知識轉化模型、企業(yè)管理學的發(fā)展等方面闡釋知識管理相關概念，進而針對知識管理領導力的提升和出版社知識管理組織架構、員工培訓、經(jīng)驗傳承和機制建設等實際應用場景，嘗試性地做了比較具體的構思。

關鍵詞：出版社；知識管理；共同體；創(chuàng)新轉型；競爭優(yōu)勢

中圖分類號：G239.22 文獻標志碼：A 文章編號：1674-8883（2022）06-0245-03

一、知識管理概述

知識管理中的“知識”要從廣義上知識的分類說起。波蘭尼曾把知識劃分為顯性和隱性兩種類型，前者是可以通過語言、符號等媒介表述、傳播的知識，而后者是累積在人的記憶中難以直接用語言轉述的經(jīng)驗性知識。野中郁次郎認為，知識管理就是促進顯性知識和隱性知識循環(huán)轉化并升華的過程，他在與竹內(nèi)弘高合著的《創(chuàng)造知識的企業(yè)》（The Knowledge-Creating Company）中提出知識轉化有四種模式，社會化（socialization）、外在化（externalization）、組合化（combination）、內(nèi)隱化（internalization），這就是著名的SECI模型[1]。這個模型的實現(xiàn)前提是個體存在于社會交往的群體與情境中，因此組織應注重個體與個體之間、個體與組織之間的對話和關聯(lián)，提供知識共享和利用的場景（“場”，Ba），塑造共同體型企業(yè)。

在工業(yè)經(jīng)濟時代，員工一度被視作“經(jīng)濟人”，企業(yè)管理注重對員工的“控制”。21世紀以來，進入知識經(jīng)濟時代，員工轉而被視作“知識人”，企業(yè)管理開始重視對員工的“支持和關愛”，這是由經(jīng)濟學家泰勒主導的邏輯性管理，到“現(xiàn)代管理學之父”彼得·德魯克主張的激勵性管理的理念過渡。

彼得·德魯克認為，管理的本質其實就是激發(fā)和釋放每個人內(nèi)心深處的善意。野中郁次郎進一步發(fā)展了這一理念，他提出企業(yè)管理要“以人為本”，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的“共同善”和不斷創(chuàng)新，推動個人價值與企業(yè)愿景同步實現(xiàn)，從而保證企業(yè)的“可持續(xù)發(fā)展”。如果說以前的管理學局限在功能主義的戰(zhàn)略論和組織論方面，那么在全球化的推進逐漸打破經(jīng)濟壁壘的大環(huán)境下，當代管理學則更多地考慮社會性因素，關注人與人、企業(yè)與企業(yè)相互間的關聯(lián)和對話，重視社會信任，推崇社會共同體主義。

知識經(jīng)濟廣義上大致包括廣告業(yè)、出版業(yè)、表演藝術等文化產(chǎn)業(yè)。知識經(jīng)濟的效益來源已經(jīng)不是以實體產(chǎn)品的銷售為主，而是以知識等無形資產(chǎn)為抓手創(chuàng)造的價值為主。清華大學經(jīng)濟管理學院教授、清華大學技術創(chuàng)新研究中心主任陳勁如說：“在經(jīng)濟價值和社會責任并重、科學管理和人文精神同步的新時代，我們應高度重視隱性知識的積累和共享，以及基于SECI模型螺旋上升的知識管理?！盵2]順應知識經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，進一步開展知識管理，是企業(yè)深化改革、刺激創(chuàng)新、提高經(jīng)濟效益的必由之路。

出版業(yè)作為典型而傳統(tǒng)的知識密集型產(chǎn)業(yè)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，要想實現(xiàn)順利轉型和高質量發(fā)展，離不開對知識管理的深入推進。文章對出版企業(yè)主要的代表——傳統(tǒng)出版社如何進行知識管理展開設想。

二、出版社知識管理構思

（一）提升知識管理領導力

野中郁次郎主張，企業(yè)的知識管理應是自中而上至下的推動過程。筆者認為，對于傳統(tǒng)出版社而言，中層干部一般是從基層業(yè)務人員晉升上來的，既有基層業(yè)務工作經(jīng)驗，對基層業(yè)務流程及細節(jié)了解透徹，又具有一定管理層面的視野和戰(zhàn)略思維，因此應由中層干部發(fā)揮知識管理的領導力，推動出版社知識管理的開展與深化。

讓一個企業(yè)從無到有、從有到優(yōu)推動知識管理并長期執(zhí)行，不是一件易事。一方面，正如南加州大學創(chuàng)新學院教授史蒂芬·巴斯（Steve Barth）所言，沒能堅持提供投資和資源是知識管理常見的一個失敗原因。各方面領導必須深入挖掘知識管理的價值，并向企業(yè)最高級別管理層灌輸這種價值觀，使其深度贊同開展知識管理的必要性，并在人力、物力、財力等各方面提供實際的支持，從技術到管理，從概念到實踐，驅動整個公司重視這種文化理念，讓員工都踐行這種文化理念，確保知識管理理念得以貫徹，落到實處。

另一方面，在推行新事物之初，讓每個人都接受并不容易，畢竟利益各方立場不同。面對一項需要各部門協(xié)調配合的新任務時，部門與部門之間難免存在矛盾，甚至是對立。有些矛盾是通過幾方協(xié)調可以迎刃而解的，有些則是中層無法調和，必須通過上層強制命令才能解決的。因此，取得最高級管理層的支持非常必要，這就是推動知識管理必須提升領導力的原因所在。

（二）知識管理組織架構

在知識管理正式啟動之前，出版社應建立知識管理組織架構，以確保知識管理能夠有系統(tǒng)有層次有分工地進行。這個架構依據(jù)各社具體情況而定，不過整體來說萬變不離其宗，大致構思如下：

知識核心組：某中層管理者——知識管理框架描述與初審

總編室主任——知識管理計劃復審

副社長1（分管發(fā)行）——知識管理計劃三審

副社長2（分管人力）——知識管理督辦人

社長（總編）——首席知識官（CKO）

知識保密辦：數(shù)字音像部——嚴格管理社內(nèi)網(wǎng)和內(nèi)部數(shù)據(jù)庫登錄權限，確保能且只能服務于本社員工；設置資料密級，控制不同密級資料的瀏覽權限

知識Owner：各部門負責人——對本部門進行針對性的小組賦能培訓及必要的跨部門交流

搭載工具/平臺：ERP系統(tǒng)、社內(nèi)網(wǎng)、即時社交軟件、內(nèi)部數(shù)據(jù)庫

通過這樣一個組織架構，出版社可將知識管理納入戰(zhàn)略，逐步實現(xiàn)信息流程化、知識工具化以及各部門聯(lián)動學習，做到責任到人，知識到人，讓知識真正服務于決策和行動，提高員工的業(yè)務能力和工作效率，提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和持久競爭力。

（三）員工培訓

老員工的實踐經(jīng)驗和長期養(yǎng)成的心智模式是企業(yè)的無形資源，是企業(yè)的一種隱性知識。老員工的離職往往造成經(jīng)驗的流失，新員工入職前的培訓卻常因與實踐脫節(jié)而收效甚微。深入挖掘存在于老員工頭腦、團隊慣例和組織記憶之中的隱性知識，并使其得以分享和傳承，提高新員工培訓成效，是企業(yè)節(jié)省人力成本、提高用工效率的必經(jīng)之途。華為在這方面提供了很好的借鑒。該企業(yè)十分關注員工的能力建設和職業(yè)發(fā)展，建立了戰(zhàn)略預備隊、基層管理者角色認知（FLDP）、新員工入職引導（NEO）等培訓機制，有效解決了上述問題[3]。那么，出版社如何基于自身情況培養(yǎng)人才、留住人才及其經(jīng)驗呢？筆者有以下構想。

1.針對新員工

（1）參與編寫新編輯入職指南手冊/文件（如編輯校對工作須知、經(jīng)典選題案例賞析、新員工導師制度等），設置相應短訓課程，集中進行講授，并安排結業(yè)考試，敦促新員工快速熟悉工作流程和注意事項，縮短學習曲線，避免“重復造輪子”。

（2）利用即時社交工具，推送相關知識和案例給新員工。在入職前期適應階段，知識管理服務不僅要做到“人找知識”，更要做到“知識找人”，這樣可以幫助新員工養(yǎng)成學習習慣，將學習習慣內(nèi)化到行為模式中，從而逐漸將出版社的知識資產(chǎn)固化到實際業(yè)務流程中。

2.針對老員工

（1）通過即時社交軟件不定時且高頻率地向老員工傳播知識管理理念及其意義，更大范圍地贏得大家對知識管理的認可，激發(fā)大家對知識管理的實踐熱情，營造適合知識管理的信任、共享、創(chuàng)新文化氛圍。

（2）每半年（3月、9月）聘請業(yè)內(nèi)行家重點培訓發(fā)行部和圖書編輯部，讓兩大業(yè)務部門了解出版前沿態(tài)勢，抓取趨勢熱點，適當調整發(fā)行重點和選題方向。數(shù)字音像部通過攝像做全程記錄，并于一周內(nèi)剪輯完成影視資料，上傳社內(nèi)網(wǎng)，以備員工及時復盤。

（四）經(jīng)驗傳承

1.做前學：KM plan（知識管理計劃）

KM plan是一套綱領性的方法論，在項目啟動之前，讓參與人員先明確“5W+1H”問題，對可能面臨的情況作出預判并初步制定應對方案。這就需要在社級大型叢書項目開始前，召開編輯經(jīng)驗交流會，請有相關經(jīng)驗的編輯以演講形式分享經(jīng)驗，進行知識的導出。為建立長效機制，會議結束前，分享者將獲得與會人員現(xiàn)場不記名打分，由總編辦統(tǒng)計分數(shù)記錄在案，以備年終評估知識貢獻值。

2.做中學：AAR/PA（事后回顧/同行協(xié)助）

AAR（After Action Reivew，事后回顧）工具源于美軍，是一種復盤方法，它提倡在一件事或者一個項目完成之后，從以下幾個問題的角度回看整個過程：一是我的預期目標是什么？二是實際結果如何？三是預期和結果的差距在哪兒，為什么？四是接下來該怎么做？運用AAR工具可階段性總結進行中的項目，以確保行動方向的準確性和效率。在項目進行過程中遇到難以解決的困難時，可以請求PA（Peer Assist，同行協(xié)助），請教社內(nèi)外具有相關經(jīng)驗的同事、同行、專家、學者等，并記錄好被驗證有效的解決方案，以便形成解難創(chuàng)優(yōu)的有機循環(huán)。

3.做后學：經(jīng)驗萃取/文檔收割

（1）一個大型叢書項目結束后，要求項目人員一個月內(nèi)完成項目總結，并選出一名代表，在編輯經(jīng)驗總結會上以演講的形式做現(xiàn)場分享，會后將總結材料傳到內(nèi)網(wǎng)相關板塊，以實現(xiàn)項目經(jīng)驗的有效留存。

（2）在內(nèi)網(wǎng)設置知識集市和問答板塊。知識集市用于展示近期優(yōu)秀圖書項目的項目圖片、簡介和項目干系人的照片，相當于個人展示成果和集散知識的小攤位，對該項目經(jīng)驗有興趣的員工可以留言提問；在問答板塊以問題為標題開啟提問帖，帖子可由樂于分享的員工自主回復，數(shù)字音像部設專人做版主，每月精選優(yōu)秀答疑和待解答問題，后者將在次月初的問題研討會上由全體編輯集中討論。

（3）營銷部、發(fā)行部、數(shù)字音像部與圖書編輯部每季度（4月、7月、10月、12月）召開四部聯(lián)動座談會，前三者反饋每個季度圖書訂貨會和線上線下書店的實體圖書、電子圖書及有聲讀物的銷售情況，并可提出選題開發(fā)或設計改進建議，圖書編輯部員工聽取反饋和建議的同時，也可提出想法和疑問。在這個過程中，要留意對照過去的老經(jīng)驗、老方法，及時過濾掉過時和無效知識，做到知識的常用、常新、常有效。

以上，通過一系列工具和方法，為全社員工繪制出了一幅趨于完整的知識地圖，讓大家對各自的能力范圍形成一定了解，在遇到問題時可更有方向性地尋求協(xié)助。

三、建立知識貢獻者評估和激勵機制

在企業(yè)管理中，績效考核體系既能體現(xiàn)公司的人力管理水平，又是公司保持創(chuàng)新活力的重要手段。通過這樣一種體系，不僅能提高員工的業(yè)務能力，還能更好地發(fā)揮員工主觀能動性，持續(xù)把熱情投入工作中[4]。要想更大程度地增強員工協(xié)同推進知識管理的積極性，保證知識管理的可持續(xù)發(fā)展，有效的評估和激勵機制必不可少。

對于知識貢獻者的貢獻值評估，可以分為兩個層面：行動（占比35%）和效果（占比65%）。行動層面，無論是經(jīng)驗交流會的分享，知識集市和問答社區(qū)的答疑，還是項目總結報告的上傳，都有對應的線下不記名評分和線上積分累計。效果層面，要看知識貢獻者提供的知識被學習和應用的情況，主要是看提升業(yè)務效率、縮短項目周期、增加營業(yè)收入、提高品牌認可度等各方面的作用程度，計算出相應的百分比，階梯式設置每個比值范圍對應的積分值。

兩個評估層面按比例計算后綜合積分最高者，將在每年2月的年終總結大會專設的頒獎儀式上予以公開表揚，并一次性發(fā)放數(shù)額可觀的獎金。頒獎儀式由總編室主任主持，獎狀由社長親自頒發(fā)，最大程度讓員工獲得成就感和榮譽感。

對于新員工導師，也建立相應的評估標準，年終進行測評，主要通過約談導師所帶新員工（占比20%）、考核新員工當年業(yè)績（占比65%）和全體不記名投票（占比15%）三種方式綜合計分（滿分100），以分數(shù)評測導師的“傳幫帶”作用，考核評為優(yōu)秀（85分以上）的導師，將在每年年終一次性獲得 “帶新專項獎金”。

四、結語

對于員工來說，理想的職業(yè)路徑是持續(xù)獲得知識，持續(xù)提升能力，持續(xù)提高業(yè)績，在職業(yè)的山峰上持續(xù)攀登；對于企業(yè)來說，理想的發(fā)展路徑是持續(xù)獲得更多利潤，持續(xù)做大做強，持續(xù)保持競爭優(yōu)勢，在自己的賽道上持續(xù)領先。知識管理為員工和企業(yè)找到了一種共贏的方式，讓員工和企業(yè)真正成為一個命運共同體。出版社通過知識管理的實踐，可以打造一種“知識+平臺+精兵”的作戰(zhàn)模式，讓出版社的知識資源有效運轉起來，使組織的記憶得以留存，員工得到循環(huán)賦能，員工與員工之間、員工與企業(yè)之間的聯(lián)系也更加緊密，員工的善意和潛力被最大程度激發(fā)，主動求變逐漸成為員工的心智模式，那么出版社的創(chuàng)新轉型和高質量發(fā)展則指日可待。

參考文獻：

[1] 野中郁次郎，竹內(nèi)弘高.創(chuàng)造知識的企業(yè)[M].吳慶海，譯.北京：人民郵電出版社，2018：13.

[2] 野中郁次郎，紺野登.知識創(chuàng)造管理[M].馬奈，劉會禎，譯.北京：人民郵電出版社，2020：15.

[3] 華為投資控股有限公司.華為2020年可持續(xù)發(fā)展報告[EB/OL].華為官網(wǎng)，https：//www-file.huawei.com/-/media/corp2020/pdf/sustainability/sustainability-report-2020-cn，2021-05-31.

[4] 邸竑瑋.員工是企業(yè)的“輪子”：由激勵理論看企業(yè)績效管理和員工激勵[J].財經(jīng)界，2013（30）：269-270.

作者簡介？薛媛媛，本科，編輯，研究方向：編輯出版。