何成康 楊思敏 藍天

摘? 要：近年來我國股權(quán)市場的合并加速，整個國家產(chǎn)業(yè)圈也處在兼并的大潮中，且兼并所牽涉的金額日益增加。許多公司通過收購不斷擴大業(yè)務范圍，提升業(yè)務能力。通過關(guān)于企業(yè)怎樣更好地認識并購的協(xié)同效果以及怎樣增強并購所產(chǎn)生的協(xié)同效用等問題探究，可以更系統(tǒng)的補充中國國內(nèi)外企業(yè)并購研究的基礎(chǔ)理論， 以及更為促進中國企業(yè)并購的實際活動。

文章闡述理論分析，并結(jié)合某國企集團收購某乳業(yè)公司的實際案例，從運營協(xié)同、管控協(xié)同和財務協(xié)同三個切入點觀察作為被收購方的某乳業(yè)公司在完成收購事項后的商業(yè)與財務表現(xiàn)，做出對比分析與評價。最后，在前文理論研討與實際個案剖析的基礎(chǔ)上，得出結(jié)論。

關(guān)鍵詞：兼并;收購;乳業(yè)發(fā)展;國企集團

一、收購背景

隨著我國產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與擴張，企業(yè)規(guī)模逐步上升，布局產(chǎn)業(yè)逐步完善。伴隨著《國家“學生飲用奶計劃”推廣規(guī)劃（2021-2025年）》的發(fā)布，擁有國資背景的某乳業(yè)公司在研究國企并購中具有突出研究價值。在近年來的互聯(lián)網(wǎng)收購大潮中，隨著風險資金和私募資本的流入，收購動因變得復雜。不管是并購總量還是收購規(guī)模，企業(yè)兼并收購活躍程度高于往期，產(chǎn)業(yè)的合并不斷加快。

在2009年，某國資集團聯(lián)合外部投資者，以每股17.6港元的價格，總共投61億港幣收購了某乳業(yè)公司20%余股權(quán)份額，一舉變成某乳業(yè)公司的控制人，至2011年，某乳業(yè)公司創(chuàng)始人辭任集團董事會主席，新任總裁具有濃厚國資背景，2021年11月30日，某乳業(yè)公司發(fā)布公告。創(chuàng)始人辭任公司非執(zhí)行董事及戰(zhàn)略發(fā)展執(zhí)行委員會成員，同時迎來了三位國資背景管理層人員。

收購作用

越來越多的企業(yè)采用并購這一擴張發(fā)展方式獲得機遇和資源。某國資集團收購某乳業(yè)公司乳業(yè)是其建設(shè)國內(nèi)奶源供應，維護國內(nèi)乳業(yè)市場健康發(fā)展，提升國民營養(yǎng)素質(zhì)的重要布局，研究某乳業(yè)公司被收購后的黨建計劃、轉(zhuǎn)型升級路徑，有助于認識我國糧食安全的戰(zhàn)略布局，了解國資管理體系對于提高企業(yè)ESG的作用。

二、企業(yè)改革

一舉變成某乳業(yè)公司的控制人后，國資集團開始在某乳業(yè)公司開始乳業(yè)大刀闊斧的改革，逐漸將食品衛(wèi)生標準提高，原料基地規(guī)范、多元;在新任總裁的帶領(lǐng)下，公司規(guī)劃出恒溫奶、衍生奶制品、冰凍鮮奶等產(chǎn)品線，并按產(chǎn)品使用場景、銷售賣點、針對人群等進行精確營銷，嚴格把關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量，提高產(chǎn)品等級，某乳業(yè)公司早餐奶、精選牧場、等覆蓋面廣、層次布局清晰的產(chǎn)品時常出現(xiàn)在百姓餐桌上，這一階段的某乳業(yè)公司猶如坐上了火箭，總營收從2011年至2020年總共增長了387億元，增長率達103.8%，復合增長率達到驚人的9.3%，某乳業(yè)公司披著著藍籌的外衣，跑出了白馬的速度，在香港聯(lián)交所的股票成交均價也從10港元一路乘著火箭漲到了40港元，截止2020年底，總市值突破1800億港元。同時在董事會的布局下，某乳業(yè)公司的涉獵范圍不斷擴大，先后收購多家上市公司，將奶業(yè)主營業(yè)務和衍生產(chǎn)品多元化結(jié)構(gòu)發(fā)展齊建設(shè)。除此之外，某乳業(yè)公司還大力推進云建設(shè)，從物聯(lián)網(wǎng)角度出發(fā)，將產(chǎn)品從源頭到消費終端可視化建設(shè)，積極響應國家號召，推行綠色、數(shù)據(jù)化牧場，重構(gòu)消費者關(guān)系，合作伙伴模式，積極發(fā)揮龍頭企業(yè)的引領(lǐng)作用，帶領(lǐng)中國乳業(yè)與乳制品消費領(lǐng)域進入“消費升級”時代。

三、創(chuàng)新思路

在董事會的決策下，某乳業(yè)公司完成向平臺化發(fā)展的蛻變，從傳統(tǒng)的供應商轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_的搭建與維護者，某乳業(yè)公司積極提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略設(shè)想，從“四個在線”出發(fā)：

得益于背后“中糧系”的支持，某乳業(yè)公司站在新的高度上，向世界頂級乳制品企業(yè)梯隊發(fā)起沖擊。同時基于“中糧系”的國資背景，某乳業(yè)公司在企業(yè)文化建設(shè)、社會貢獻與社會責任方面取得了長足的進步，對于某乳業(yè)公司自身而言，“飲水思源”是其不忘的初心。

四、被收購后ESG評級變化

2020年底，全球最大指數(shù)公司之一MSCI Inc.公布最新結(jié)果，某乳業(yè)公司MSCI ESG評級從去年的“BB”級上調(diào)至“BBB”級，拿到了中國食品行業(yè)領(lǐng)域迄今為止的高ESG評級。這一次評級的上調(diào)意味著中國乳制品行業(yè)在龍頭的帶領(lǐng)下，不斷良性發(fā)展，再一次突破了評級的高度，標志著中國人自己也能掌握優(yōu)質(zhì)奶源的供應。

通過解讀《中國某乳業(yè)公司2020年可持續(xù)發(fā)展報告（ESG報告）》，發(fā)現(xiàn)某乳業(yè)公司其實于2019年就組建了由可持續(xù)發(fā)展委員會、可持續(xù)發(fā)展執(zhí)行委員會及可持續(xù)發(fā)展工作組為核心的三級管理架構(gòu)。其中委員會負責進行事項決策、執(zhí)行委員會負責執(zhí)行相關(guān)事項、而工作組則進行事項的監(jiān)督與管理，某乳業(yè)公司積極響應國家“人類命運共同體”、“可持續(xù)發(fā)展”的號召，提出“守護人類和地球共同健康”的愿景，將理想落實在具體行動上。某乳業(yè)公司于2020年發(fā)布可持續(xù)發(fā)展體系管理辦法，將ESG的管理落到實處，并將ESG納入管理層年度KPI考核，在各事業(yè)部任命可持續(xù)發(fā)展官。ESG管理體系的逐步完善，為某乳業(yè)公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略落地奠定了堅實管理基礎(chǔ)。

總結(jié)

在激烈的市場競爭條件下，核心技術(shù)實力的高低成為公司存續(xù)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點。某乳業(yè)公司被收購后迎來新國資背景領(lǐng)導班子，積極尋求轉(zhuǎn)型升級，擴張市場版圖，做好奶源建設(shè)工作。由此可見，企業(yè)核心競爭力的強弱對公司可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，是每一個企業(yè)生存的關(guān)鍵。

國資集團與某乳業(yè)公司為混合并購，但兩者同在糧食領(lǐng)域深耕，這也是并購交易能夠取得勝利的重點。因此，對于企業(yè)并購后的各種資源的整合以及協(xié)調(diào)配置就十分重要。與此同時，要想從控制并購上把握風險，應從整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游著手，保證其配合程度，提高資金實力和積累人力資源，在市場中取得優(yōu)勢地位。

并購通過促進企業(yè)多樣化經(jīng)營，利用所獲得的資源，如技術(shù)與服務優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，擴大經(jīng)營范圍，不斷增強企業(yè)的資金實力。與此同時，企業(yè)在并購過程中尤其要注重并購雙方 的組織架構(gòu)，樹立共同的品牌文化，增強文化認同感，減少差異，從而使內(nèi)部資源合理利用，獲得管理協(xié)同效應。

參考文獻

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