程樹仁 楊林濤 張瑋 楊郁娟

【摘 要】 國家電網(wǎng)公司“人才強企、創(chuàng)新驅(qū)動”戰(zhàn)略，向管理培訓(xùn)中心精益化探索提出新挑戰(zhàn)。以戰(zhàn)略與精益化財務(wù)管理目標(biāo)為先導(dǎo)，基于業(yè)財數(shù)據(jù)，管理培訓(xùn)中心開發(fā)了一套精益化管理工具;高效捕獲了管理培訓(xùn)中心在業(yè)務(wù)容量與結(jié)構(gòu)、收支結(jié)構(gòu)、保本邊界、自負(fù)經(jīng)費限額、調(diào)價空間、項目價值創(chuàng)造能力、現(xiàn)金流預(yù)測等方面蘊含的有用信息;深度解析了管理培訓(xùn)中心在風(fēng)險控制、價值提升、現(xiàn)金流平衡等財務(wù)管理方面的信息含量;通過提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量、拓展核算維度精度、融合業(yè)財、以評促改、對標(biāo)一流、發(fā)展主業(yè)兼顧創(chuàng)收、采取應(yīng)急預(yù)案減緩疫情影響等一系列保障措施，推進了財務(wù)精益化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了財務(wù)的先知、先決與先行;管理培訓(xùn)中心為公司管理提效賦能做出了貢獻。文章為培訓(xùn)單位的財務(wù)精益化管理提供了參考。

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)轉(zhuǎn)型; 數(shù)字化; 多維度; 業(yè)財協(xié)同; 精益管理

【中圖分類號】 F426? 【文獻標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2022）13-0057-05

一、引言

《2021埃森哲中國企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型指數(shù)研究報告》顯示，在后疫情時代，我國企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型程度穩(wěn)步提升，轉(zhuǎn)型成效顯著的領(lǐng)軍企業(yè)營收增速是其他企業(yè)的近4倍。在30多家企業(yè)高管參與的相關(guān)訪談中，“戰(zhàn)略缺位、能力難建、價值難現(xiàn)”是多數(shù)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的三大嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，在轉(zhuǎn)型中應(yīng)注意破解[1]。

身處數(shù)字化浪潮推動的經(jīng)濟發(fā)展變局中，財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為國網(wǎng)山西省電力公司管理培訓(xùn)中心（以下簡稱“管培中心”）自適應(yīng)發(fā)展的必然選擇。為貫徹黨中央的新時代人才強國戰(zhàn)略，國家電網(wǎng)公司制定與實施了“人才強企、創(chuàng)新驅(qū)動”戰(zhàn)略。人才是最重要的生產(chǎn)要素，是強國、強企之本，是創(chuàng)新之源。作為國家電網(wǎng)山西省電力公司（以下簡稱“省公司”）的管理人才培訓(xùn)基地，管培中心的服務(wù)質(zhì)量與管理人才的素質(zhì)提升密切相關(guān)。為有序引導(dǎo)培訓(xùn)等服務(wù)工作規(guī)范與高效開展，管培中心財務(wù)資產(chǎn)部通過發(fā)掘數(shù)據(jù)價值實現(xiàn)先知、先決與先行，為此施行了多維度的財務(wù)精益化探索與改革。管培中心根據(jù)公司提出的財務(wù)“六個轉(zhuǎn)型”（即思想觀念轉(zhuǎn)型、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、動力轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型、機制轉(zhuǎn)型、服務(wù)轉(zhuǎn)型）要求和“四全六精準(zhǔn)”（“全業(yè)務(wù)規(guī)劃、全口徑儲備、全過程管控、全項目評價”與“精準(zhǔn)規(guī)劃、精準(zhǔn)儲備、精準(zhǔn)投資、精準(zhǔn)實施、精準(zhǔn)管控、精準(zhǔn)評價”）精益管理要求[2]，以戰(zhàn)略為引導(dǎo)，以價值創(chuàng)造為精益化轉(zhuǎn)型的核心，通過對各類財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行高效提取與集成、深度處理與解析、構(gòu)建與開發(fā)高度擬合模型，自主研發(fā)和應(yīng)用了一套基于數(shù)據(jù)價值的精益化管理工具，在保障性措施的輔助下，推動和實現(xiàn)了財務(wù)精益化轉(zhuǎn)型。

二、財務(wù)精益化轉(zhuǎn)型的實施

（一）明確戰(zhàn)略與精益化財務(wù)管理目標(biāo)

1.戰(zhàn)略與相關(guān)分析。管培中心與公司發(fā)展休戚與共，其戰(zhàn)略與公司保持高度一致，即“建設(shè)具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”[3]。管培中心承擔(dān)著公司系統(tǒng)內(nèi)黨員、各級領(lǐng)導(dǎo)干部和管理人員的教育培訓(xùn)工作，秉承“安全、創(chuàng)新、開放、精益、卓越”的發(fā)展理念，堅持“突出特色培訓(xùn)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，倡導(dǎo)實踐創(chuàng)新，實現(xiàn)持續(xù)改進”的質(zhì)量方針，遵循“儲能蓄電、戰(zhàn)略落實、文化傳播、價值提升”的辦學(xué)宗旨，以建設(shè)“領(lǐng)導(dǎo)人員黨性教育的主陣地、黨建理論研究的制高點、服務(wù)黨委決策的智力庫”為目標(biāo)。管培中心需獨立面對的外部機會和威脅微乎其微，其優(yōu)勢在于無需開發(fā)外部客戶和市場，僅需服務(wù)好內(nèi)部單位及人員，劣勢在于需根據(jù)公司總體戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)部署開展工作，自主發(fā)展決策較為有限，且隨著經(jīng)費管控日趨嚴(yán)格，可用管理經(jīng)費逐年縮減。

2.精益化財務(wù)管理目標(biāo)。作為公司內(nèi)部的支撐保障單位，輔助公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、提高每一元經(jīng)費帶來的管理人員素質(zhì)提升的協(xié)同貢獻能力是其基本的財務(wù)管理目標(biāo)。分析當(dāng)前業(yè)財狀況，才能找到財務(wù)精益管理的準(zhǔn)確切入點。首先，在各類服務(wù)項目的價格上，均由省公司統(tǒng)一制定收費標(biāo)準(zhǔn)，其沒有自主定價的權(quán)力，包含每人天住宿費、培訓(xùn)費、會議競賽場所收費等;類似的，培訓(xùn)文印費、食材與物料消耗費等也嚴(yán)格執(zhí)行省公司制定的支出標(biāo)準(zhǔn)。其次，在各種服務(wù)業(yè)務(wù)量上，計劃內(nèi)服務(wù)項目數(shù)量是由省公司相關(guān)部門在前一年末確定，其無選擇權(quán);計劃外服務(wù)項目數(shù)量可由其根據(jù)接待容量、計劃內(nèi)服務(wù)項目數(shù)量自行確定。在各項收支標(biāo)準(zhǔn)既定、業(yè)務(wù)量部分可控的前提下，最充分利用現(xiàn)有接待容量，實現(xiàn)每項培訓(xùn)經(jīng)費產(chǎn)生的協(xié)同貢獻價值最大化和營運成本最小化，保持現(xiàn)金流平衡與風(fēng)險可控，是管培中心追求的精益化財務(wù)管理目標(biāo)。

（二）采取基于數(shù)據(jù)挖掘的精益化財務(wù)策略

1.精益化財務(wù)策略及其實現(xiàn)路徑

圍繞精益化財務(wù)管理目標(biāo)，管培中心制定了提升價值創(chuàng)造、加強成本控制、優(yōu)化風(fēng)險管控和實現(xiàn)現(xiàn)金流平衡四項精益化財務(wù)策略，并根據(jù)業(yè)務(wù)、財務(wù)等歷史數(shù)據(jù)，研發(fā)與應(yīng)用了多種精益化管理工具，通過發(fā)掘其中潛藏的有用信息，多維度解析數(shù)據(jù)的管理價值，形成保障性措施以實現(xiàn)這些策略。這些財務(wù)策略的實現(xiàn)路徑見圖1。其中，容量分析、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析、收入分析和成本分析是最基礎(chǔ)的分析，為項目創(chuàng)利分析、盈虧平衡分析、調(diào)價分析和項目多維盈虧分析提供了依據(jù)。

2.基于精益化管理工具的數(shù)據(jù)價值發(fā)掘

（1）測算最大容量和正常利用率。分別測算了管培中心每年的最大住宿容量、最大餐飲容量以及最大教學(xué)、會議場所容量，選取三者中的最小容量作為基礎(chǔ)，結(jié)合服務(wù)項目基本安排在工作日而非節(jié)假日、前后銜接開展的項目不可能無縫完美對接等實際情況，扣除了合理的空置率，測算了最大接待容量。依據(jù)未來承租公司能否續(xù)租，測算了這兩種情況下可能出現(xiàn)的最大接待容量（最大業(yè)務(wù)規(guī)模），并推算出發(fā)生每一種情況的相關(guān)概率。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合每年平均正常業(yè)務(wù)規(guī)模，推算出每年正常利用容量約是這兩種最大接待容量的88%或93%。

（2）分析各類服務(wù)項目的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。管培中心的主營業(yè)務(wù)量指標(biāo)主要包括：項目班次、人數(shù)、天數(shù)、人天數(shù)以及課時等。經(jīng)多方研判后，一致認(rèn)為人天數(shù)能較完整、全面地反映業(yè)務(wù)規(guī)模，應(yīng)將其作為主要業(yè)務(wù)量。依據(jù)各類服務(wù)項目的歷史人天數(shù)計算，通常每年正常的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是：培訓(xùn)項目人天數(shù)約占全部項目總?cè)颂鞌?shù)的80%～95%，非培訓(xùn)項目人天數(shù)約占全部項目總?cè)颂鞌?shù)的5%～20%;高收費培訓(xùn)項目人天數(shù)約占全部培訓(xùn)項目總?cè)颂鞌?shù)的2%，低收費培訓(xùn)項目人天數(shù)約占全部培訓(xùn)項目總?cè)颂鞌?shù)的98%。

（3）劃分成本性態(tài)的類型并測算正常值。按照正常年份的歷史數(shù)據(jù)，將管培中心發(fā)生的各項主營成本和管理費用，按照與人天數(shù)的成本性態(tài)關(guān)系劃分為變動成本與固定成本。其中，主營成本中培訓(xùn)文印費、師資費、食材與物料消耗費是變動成本，餐飲費、清潔服務(wù)費是混合成本，但從其外包合同中無法區(qū)分固定成本和變動成本，只能將其與剩余的主營成本和可控管理費用一并歸類為固定成本。遵循穩(wěn)健原則，依據(jù)正常年份的實際平均值測算每項成本、費用的單位變動成本或固定成本總額。

（4）分析收入的結(jié)構(gòu)并測算正常值。管培中心取得的收入可分為培訓(xùn)收入、住宿收入、會議場地收入和租賃收入。其中，培訓(xùn)收入和住宿收入均可按不同收費標(biāo)準(zhǔn)，分為高、低檔收費培訓(xùn)收入和住宿收入，且同一檔次的每人天住宿收入是每人天培訓(xùn)收入的70%，這兩項年收入可根據(jù)每人天收費標(biāo)準(zhǔn)和正常業(yè)務(wù)規(guī)模來測算。會議場地收入和租賃收入，年收入基本固定，可根據(jù)正常年份的平均收入確定。對于年租賃收入，因其能否取得完全取決于承租公司是否續(xù)租，因而需區(qū)分兩種情況推算，并確定每一種情況出現(xiàn)的相關(guān)概率。

（5）分析各類服務(wù)項目的創(chuàng)利能力。根據(jù)各項服務(wù)和耗費的收支標(biāo)準(zhǔn)，按照正常利用的容量測算各類服務(wù)項目的邊際貢獻總額和每人天邊際貢獻。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，線下培訓(xùn)項目因其能獲取培訓(xùn)收入和住宿收入，而發(fā)生的變動成本相對較少，其創(chuàng)利能力最強，提供的盈利貢獻最多;集訓(xùn)項目次之;線上培訓(xùn)、會議和競賽等項目的盈利貢獻都較小，這源于相關(guān)收費標(biāo)準(zhǔn)較低等原因。

（6）測算可能的盈虧平衡點。當(dāng)現(xiàn)行收費標(biāo)準(zhǔn)保持不變時，未來管培中心要依賴一定的業(yè)務(wù)規(guī)模來維持不盈不虧的保本狀態(tài)。根據(jù)承租公司能否續(xù)租、固定成本是否包含可控管理費用，在前述精益分析結(jié)果的基礎(chǔ)上，測算了四種可能的盈虧平衡點，并結(jié)合這四種情況發(fā)生的概率，推算在不確定情況最可能出現(xiàn)盈虧平衡點期望值。從中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)固定成本僅包含主營成本，不包含可控管理費用時，無論租賃業(yè)務(wù)是否存在，管培中心維持保本的業(yè)務(wù)量均低于最大接待容量和正常利用容量。這表明只要正常開展業(yè)務(wù)、正常收取費用，不僅能實現(xiàn)主營保本還能略有盈利，這些盈利可覆蓋部分可控管理費用，但租賃業(yè)務(wù)不存在時保本壓力會增加。此外，當(dāng)固定成本包含主營成本和可控管理費用時，無論租賃業(yè)務(wù)是否存在，管培中心維持保本的業(yè)務(wù)量均超出最大接待容量和正常利用容量。這表明，目前收費標(biāo)準(zhǔn)無法支撐主營成本和全部可控管理費用的保本。

（7）測算可能的調(diào)價范圍。未來，如果公司不再足額撥付管理經(jīng)費，要求管培中心自行負(fù)擔(dān)可控管理經(jīng)費，即使最充分利用最大接待容量也無法實現(xiàn)保本，此時調(diào)整主要服務(wù)的現(xiàn)行收費標(biāo)準(zhǔn)就成為維持盈虧平衡的前置條件。區(qū)分租賃是否存續(xù)，按正常業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分別測算了在兩種最大容量、正常利用容量下提高培訓(xùn)、住宿收費標(biāo)準(zhǔn)的最小幅度，結(jié)合相關(guān)概率測算充分利用最大容量和正常容量的提價期望值。從中發(fā)現(xiàn)，租賃業(yè)務(wù)存續(xù)時調(diào)價幅度較小，最大容量下收費標(biāo)準(zhǔn)提高約11%就能保本，正常利用容量下需提高22%才能保本;租賃業(yè)務(wù)不再存續(xù)時調(diào)價幅度較大，最大容量下收費標(biāo)準(zhǔn)需提高約16%就能保本，正常利用容量下需提高27%才能保本。這表明，公司一旦不再足額撥付可控管理經(jīng)費時，管培中心只能通過與公司商議合理的收費標(biāo)準(zhǔn)以保本，因而需密切關(guān)注公司可控管理經(jīng)費的撥付情況與管理要求的變化，快速做出相機抉擇。

（8）根據(jù)多種因素影響，預(yù)測現(xiàn)金流入量。根據(jù)公司現(xiàn)金流管理要求，現(xiàn)金流出由系統(tǒng)自動按日排程支付，已實現(xiàn)精準(zhǔn)控制;現(xiàn)金流入由各單位自行控制，總體偏差應(yīng)控制在1%之內(nèi);年內(nèi)各月按周（日）現(xiàn)金流入、流出的平衡情況，根據(jù)預(yù)測流入量和實際流入量的偏離程度，動態(tài)評價各單位現(xiàn)金流入量的管控效果。在分析現(xiàn)金流入量各影響因素的基礎(chǔ)上，利用歷史數(shù)據(jù)進行相關(guān)性分析，發(fā)現(xiàn)多數(shù)收入、業(yè)務(wù)量均在1%或5%的顯著性水平上與現(xiàn)金流入量相關(guān)，基于此構(gòu)建月度、季度因子波動模型、業(yè)務(wù)量線性與非線性模型、收入線性與非線性模型、考慮滯后期和月份調(diào)整的現(xiàn)金流入量自回歸模型等13個模型，估計有關(guān)參數(shù)，進行相關(guān)檢驗，發(fā)現(xiàn)所有已構(gòu)建模型都有效且參數(shù)顯著。利用各模型得到的擬合值與實際值進行對比，計算了兩者的絕對偏差和相對偏差，根據(jù)最小相對偏差篩選出最優(yōu)模型——基于降維住宿收入與會議場地收入的線性模型，利用這一最優(yōu)模型預(yù)測的平均相對偏差遠(yuǎn)低于以往預(yù)測偏差，偏差范圍縮小約2/3，預(yù)測精度大幅提高。

（9）多維分析各類服務(wù)項目的收支盈虧及原因。將2020年實際服務(wù)的175個項目，按照項目的性質(zhì)、計劃內(nèi)外、主辦單位等不同管理維度進行精細(xì)分析，確定每一個項目和每一類項目的收支盈虧，并通過實際收支與收支標(biāo)準(zhǔn)的對比，分析差異形成原因。各類收入、主營成本和可控管理費用，在各項目間的具體分配方法為：培訓(xùn)收入、住宿收入、會議場地收入按照原始記錄比對分配給對應(yīng)項目，租賃收入歸屬于招標(biāo)項目，師資費按照合同金額分配給對應(yīng)項目，文印費按照各培訓(xùn)項目的支出標(biāo)準(zhǔn)比例進行分配，食材與物料消耗費按照各項目人天比例進行分配，教輔費用按照培訓(xùn)項目班次數(shù)量平攤，其他的主營成本和可控管理費用按項目人天比例進行分配。各類收支按單個項目進行匹配后，可直接反映出項目的收入、變動主營成本、固定主營成本和固定可控管理費用，并可計算出邊際貢獻、主營利潤、營業(yè)利潤等反映項目績效的關(guān)鍵指標(biāo)。

①按照項目性質(zhì)分析。129個培訓(xùn)項目又分為113個線下和16個線上培訓(xùn)項目;46個非培訓(xùn)項目劃分為32個會議、6個集訓(xùn)、4個招標(biāo)、3個競賽和1個線上考試項目。線下培訓(xùn)項目的邊際貢獻總額最高，招標(biāo)項目次之，線上培訓(xùn)項目位居第三，會議與集訓(xùn)項目分列第四、第五，競賽最低。從每人天邊際貢獻來看，線下培訓(xùn)項目仍位居第一，集訓(xùn)項目次之，招標(biāo)項目位列第三，接著是會議、線上培訓(xùn)項目，競賽最低為負(fù)值，不同類項目的創(chuàng)利能力顯著不同，最高的線下培訓(xùn)項目創(chuàng)利額是最低集訓(xùn)項目的近21倍，而競賽項目都是真正的虧本項目。主營利潤方面，培訓(xùn)項目均能盈利，線下培訓(xùn)獲利最多，線上培訓(xùn)次之，線上考試為0元，其余項目均發(fā)生虧損，其中招標(biāo)虧損最高，會議其次。受疫情影響，當(dāng)年開展的線下服務(wù)項目相對較少，各類項目均發(fā)生虧損，其中招標(biāo)虧損最多，線上培訓(xùn)次之，線下培訓(xùn)居第三;從每人天營業(yè)利潤來看，線下培訓(xùn)項目虧損最少，其次是線上培訓(xùn)。

②按照計劃內(nèi)外項目分析。計劃內(nèi)項目共80項，其中9項線上培訓(xùn)、70項線下培訓(xùn)和1項會議;計劃外項目95項，其中7項線上培訓(xùn)、43項線下培訓(xùn)、31項會議、6項集訓(xùn)、3項競賽、4項招標(biāo)和1項線上考試。計劃內(nèi)項目中，9項線上培訓(xùn)項目，僅有1項未收取培訓(xùn)收入;70項線下培訓(xùn)，僅4項未獲得培訓(xùn)收入和住宿收入;1項會議未獲得會議場地收入。計劃外項目中，7項線上培訓(xùn)項目，有6項未收取培訓(xùn)收入;43項線下培訓(xùn)，4項未獲得培訓(xùn)收入和住宿收入，2項無培訓(xùn)收入、3項無住宿收入;31項會議中，僅有13項有住宿收入、5項有會議場地收入、18項未獲得任何收入;6項集訓(xùn)中，2項無住宿收入;3項競賽中，2項無住宿收入。80項計劃內(nèi)項目帶來的培訓(xùn)收入、住宿收入是計劃外項目的同類收入的1.68—2.44倍，這說明計劃內(nèi)項目收費相對規(guī)范，計劃外項目收費較不規(guī)范，其中以線上培訓(xùn)、會議、競賽項目的此類問題尤為突出。計劃內(nèi)項目多為培訓(xùn)項目，其師資費較高;計劃外項目的食材物料消耗費、固定其他主營成本和可控管理費用均較高，是源于招標(biāo)項目折算人天較多、負(fù)擔(dān)費用也較多。單位人天邊際貢獻、其他業(yè)務(wù)利潤、營業(yè)利潤上，計劃內(nèi)項目均遠(yuǎn)超計劃外項目，約是其2—3倍，說明計劃內(nèi)項目（更多的是線上培訓(xùn)項目）的盈利能力更強。

③按照項目主辦單位分析。這部分分析剔除了4個招標(biāo)項目，因與其相關(guān)的收入、成本，缺失關(guān)鍵的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，無法合理分?jǐn)?。省公司?2個主辦單位，20個公司部門、11個公司直屬單位和11個公司子公司。39個主辦單位舉辦項目均能提供正邊際貢獻，3個主辦單位（產(chǎn)業(yè)管理部、審計部和管培中心）的項目提供了負(fù)邊際貢獻，說明這些項目發(fā)生虧損。黨委組織部、黨建部、發(fā)展策劃部主辦的項目邊際貢獻總額高居前三;物資部、長治供電公司、服務(wù)中心主辦項目的每人天邊際貢獻位列前三。22個主辦單位舉辦的各類項目實現(xiàn)利潤，黨委組織部、發(fā)展策劃部主辦的項目利潤最高，其余20個單位的項目出現(xiàn)虧損，產(chǎn)業(yè)管理部的主辦項目虧損最高。僅有4個主辦單位舉辦的各類項目盈利，分別是物資部、企業(yè)管理部、長治供電公司和服務(wù)中心;其余38個單位舉辦的各類項目均虧損，黨建部項目虧損最大。

④實際收支差異與形成原因。每人天或每人每課時實際培訓(xùn)收入與標(biāo)準(zhǔn)對比：16個線上培訓(xùn)項目中，7項與標(biāo)準(zhǔn)相符，1項大于標(biāo)準(zhǔn)，1項小于標(biāo)準(zhǔn)，7項無收入;113個線下培訓(xùn)項目，有30項與標(biāo)準(zhǔn)相符，27項大于標(biāo)準(zhǔn)，46項小于標(biāo)準(zhǔn)，10項無收入。每人天實際住宿收入與標(biāo)準(zhǔn)的對比：113個線下培訓(xùn)項目，5項與標(biāo)準(zhǔn)相符，78項大于標(biāo)準(zhǔn)，18項小于標(biāo)準(zhǔn)，12項無收入;32個會議項目，7項大于標(biāo)準(zhǔn)，6項小于標(biāo)準(zhǔn)，19項無收入;6個集訓(xùn)項目，1項大于標(biāo)準(zhǔn)，3項小于標(biāo)準(zhǔn)，2項無收入;3個競賽項目，1項小于標(biāo)準(zhǔn)，2項無收入。單位實際會議場地收入與標(biāo)準(zhǔn)的對比：113個線下培訓(xùn)項目，2項小于標(biāo)準(zhǔn)，111項無收入;32個會議項目，5項大于標(biāo)準(zhǔn)，27項無收入。實際成本、費用與標(biāo)準(zhǔn)的對比：線下培訓(xùn)項目實際發(fā)生文印費超標(biāo)約84%，因師資費的標(biāo)準(zhǔn)不能準(zhǔn)確測算而無法對比。從上述分析可以看出，多數(shù)項目沒有收費或低于標(biāo)準(zhǔn)收費，而支出超過標(biāo)準(zhǔn)是當(dāng)年項目獲利受限、未實現(xiàn)保本的主要原因。

通過上述分析，管培中心摸清了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、成本收入結(jié)構(gòu)與正常區(qū)間，探明了可開發(fā)利用的業(yè)務(wù)容量上限、正常營運的保本邊界、自負(fù)可控經(jīng)費和調(diào)價的上限，提高了現(xiàn)金流出量預(yù)測的準(zhǔn)確度，為風(fēng)險管控提供了可靠的預(yù)警閾值，形成了動態(tài)連接業(yè)務(wù)、財務(wù)、風(fēng)控的完整管理閉環(huán);明確了各類業(yè)務(wù)項目中的價值高地與洼地，定位了未來價值創(chuàng)造方向——線下培訓(xùn)等高盈利項目的拓展與招標(biāo)項目等低盈利項目的改善;找出了實際收支脫離標(biāo)準(zhǔn)是制約價值貢獻、自負(fù)經(jīng)費限度、現(xiàn)金流管理等的主要原因。根據(jù)數(shù)據(jù)中潛藏的有用信息，管理中心精準(zhǔn)錨定了過去忽視價值管理的行為，制定出實現(xiàn)精益化財務(wù)管理目標(biāo)的針對性保障措施。

三、財務(wù)精益化轉(zhuǎn)型的保障性措施

（一）加強業(yè)務(wù)管理，提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量

業(yè)務(wù)和財務(wù)是相互銜接的工作，業(yè)務(wù)前端工作質(zhì)量關(guān)乎后端財務(wù)工作結(jié)果的質(zhì)量。以往，管培中心的不同渠道反映的同類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與實際情況、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)之間的偏差均較大。要想讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值，就要確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)客觀，是基于已有真實業(yè)務(wù)的真實記錄。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不盡如人意，這就意味著核心業(yè)務(wù)管理較松散。雖然班級管理、餐飲、住宿等主要業(yè)務(wù)都采用外包方式，但通過在信息化系統(tǒng)中設(shè)計相關(guān)表單，設(shè)置收支標(biāo)準(zhǔn)自動審核，規(guī)范業(yè)務(wù)開展，提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量。

（二）拓展核算維度精度，滿足多重管理需求

精益管理立足于細(xì)節(jié)，注重細(xì)節(jié)改善。根據(jù)本單位、公司相關(guān)部門的管理需求，通過在會計軟件中設(shè)置輔助核算、增加明細(xì)項目、在摘要中加注項目序號、采用分類法進行大類核算等方式實現(xiàn)核算維度的拓展。提高核算精度，則通過選擇合理的成本、費用動因分配共同受益的固定成本、間接費用來實現(xiàn)。利用自我開發(fā)的各類精益化分析工具，多維度、高精度發(fā)掘業(yè)財數(shù)據(jù)，解析其中有價值的信息，更好地服務(wù)于管理層。

（三）融合業(yè)財，實現(xiàn)財務(wù)先知、先決與先行

打通各類管理信息系統(tǒng)的接口，從業(yè)務(wù)前端采集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)開始，到針對不同業(yè)務(wù)進行數(shù)量與價值量、質(zhì)量與時間空間的即時綜合管控，再到會計業(yè)務(wù)的實時自動處理，最終到?jīng)Q策相關(guān)管理信息的自動高效集成與輸出，使業(yè)財有機融合，形成一體化閉環(huán)。業(yè)財融合后，財務(wù)人員才能從繁雜的日常工作中解脫出來，投入到管理相關(guān)的財務(wù)先知、先決與先行工作上。

（四）構(gòu)建精益管理的評價與激勵體系，以評促改

依托于公司精益化管理考評與激勵體系，管培中心根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)控需要，設(shè)計日常評價與激勵體系。這一體系應(yīng)包含中心、各部門、各員工的精益管理業(yè)績指標(biāo)，明確評價考核的主客體、各層級評價與考核辦法、考核時間，以及獎懲等激勵措施。其中，設(shè)計業(yè)績指標(biāo)體系時，盡量納入關(guān)鍵管理指標(biāo)（KMI）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），比如培訓(xùn)部可采用人天數(shù)、場所利用率和入住率等過程類KMI指標(biāo)，再結(jié)合各類項目師資費、文印費、清潔衛(wèi)生費等結(jié)果類KPI指標(biāo)。同時，要關(guān)注每一類指標(biāo)的優(yōu)勢與劣勢、各指標(biāo)產(chǎn)生的行為誘導(dǎo)問題，通過指標(biāo)的類型、權(quán)重與參照標(biāo)準(zhǔn)來平衡指標(biāo)之間關(guān)系。

（五）對標(biāo)一流單位，改善始于模仿終于超越

以國網(wǎng)公司優(yōu)秀管培單位作為標(biāo)桿，與其建立長期穩(wěn)定的幫扶學(xué)習(xí)關(guān)系。通過到對標(biāo)單位實地調(diào)研，了解其先進的管理控制做法，并確定對標(biāo)一流的主要方面和具體指標(biāo)。樹立精益管理理念，逐步實現(xiàn)各業(yè)務(wù)工作的日漸改善，最終達成從量變到質(zhì)變的跨越。從簡單學(xué)習(xí)、模仿他方經(jīng)驗，到思考、總結(jié)、形成自我經(jīng)驗，直至超越，成為行業(yè)領(lǐng)跑者。

（六）發(fā)展主業(yè)兼顧創(chuàng)收，提效降本

管培中心的固定主營成本、可控管理費用多是約束性固定成本，其降低途徑唯有充分提高業(yè)務(wù)量，降低單位業(yè)務(wù)量的固定成本。在固定成本不變的前提下，提高邊際貢獻總額，能增強保本盈利能力。從前述分析可知，即便在未嚴(yán)格執(zhí)行收費標(biāo)準(zhǔn)的前提下，線下培訓(xùn)和計劃內(nèi)項目的盈利能力最強，這是管培中心應(yīng)大力發(fā)展的主業(yè)。同時，應(yīng)重視計劃外項目的開發(fā)與拓展，以充分利用現(xiàn)有接待能力，全面提升所有項目的綜合盈利貢獻能力。在正常運營下，因自負(fù)可控管理費用有限，管培中心須加強日常運營經(jīng)費的使用控制，可按照重要級次，合理確定每項經(jīng)費開支上限，建立每一項經(jīng)費累計使用額度、可用額度等管理臺賬，嚴(yán)格執(zhí)行開支限額管理，量入為出。

（七）采取應(yīng)急措施減緩疫情影響，平穩(wěn)業(yè)務(wù)

受疫情影響無法實現(xiàn)主營成本與可控管理費用的保本，需采取應(yīng)急措施積極應(yīng)對。首先，建立疫情影響的實時跟蹤與反饋制度?？山Y(jié)合地區(qū)疫情防控狀況的即時變化和公司相關(guān)要求，分析疫情對業(yè)務(wù)開展和財務(wù)收支的可能短期影響，并及時向單位領(lǐng)導(dǎo)匯報。其次，靈活調(diào)整項目開展方式。不拘泥于傳統(tǒng)方式，采用學(xué)員“線下就近，線上就遠(yuǎn)”“教師線上，學(xué)員線下”等方式進行。通過多種靈活多樣的方式，確保部分線下培訓(xùn)可以開展，增強獲利、保本能力。再次，考慮與公司相關(guān)部門協(xié)商收支標(biāo)準(zhǔn)。在疫情期間，線上培訓(xùn)成為主要形式，可通過協(xié)商、適當(dāng)調(diào)高價格，來提高線上培訓(xùn)項目的貢獻能力。最后，通過可變合同條款等約定，降低主營外包、招標(biāo)項目的固定成本?？筛鶕?jù)業(yè)務(wù)量的變化范圍，約定一些合同價款變動的條款，如隨業(yè)務(wù)量的縮減，酌情降低外包合同中員工底薪、基本開支總額等條款，以節(jié)約主營成本。

四、成效與展望

通過基于數(shù)據(jù)價值的財務(wù)精益化轉(zhuǎn)型，管培中心財務(wù)的先知、先決和先行已初見成效。財務(wù)提前抓取關(guān)鍵數(shù)據(jù)，深度挖掘與解析數(shù)據(jù)中蘊含的顯性與隱性信息，為相關(guān)業(yè)務(wù)與管理決策提供事前的專業(yè)研判，實現(xiàn)“先行”。財務(wù)基于數(shù)據(jù)的預(yù)判，將決策的時間與空間前移，決策時間前移是先于業(yè)務(wù)、經(jīng)營事務(wù)決策需求的時點，決策空間前移即決策具有前瞻性，能為達成戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造價值、引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)揮高屋建瓴的作用，實現(xiàn)“先決”。財務(wù)依托數(shù)字化轉(zhuǎn)型，走在業(yè)務(wù)、管理事務(wù)的前面，能夠預(yù)先知曉并掌控業(yè)務(wù)和管理事務(wù)可能存在的各類潛在風(fēng)險和財務(wù)后果，在不束縛業(yè)務(wù)前端和經(jīng)營事務(wù)開展的基礎(chǔ)上，制定措施規(guī)范其工作，防患于未然，實現(xiàn)“先行”。

未來，在鞏固已有財務(wù)精益化轉(zhuǎn)型成果的基礎(chǔ)上，管培中心會著力在租賃業(yè)務(wù)成本、外包業(yè)務(wù)成本、可控管理費用控制等方面，繼續(xù)深入探索基于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的財務(wù)精益管理，并明確轉(zhuǎn)型方向、增強轉(zhuǎn)型后勁、持續(xù)轉(zhuǎn)型投入，努力克服“戰(zhàn)略缺位、能力難建、價值難現(xiàn)”等轉(zhuǎn)型瓶頸問題。

【參考文獻】

[1] 埃森哲.2021埃森哲中國企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型指數(shù)研究報告[EB/OL].搜狐網(wǎng)，https：//www.sohu.com/a/495779911_

410617，（2021-11-05）.

[2] 盧永平，安成萬，劉晉魁，等.電力公司精益規(guī)劃管理體系的構(gòu)建與實施[J].電力設(shè)備管理，2021（1）：27-28，34.

[3] 羅乾宜.打造多維精益管理會計報告體系 深化邊界管控與標(biāo)準(zhǔn)成本管理[J].管理會計研究，2019（1）：14-17，87.