高松

近年來，在變化劇烈的VUCA環(huán)境下，傳統(tǒng)管控型的組織管理模式遭受挑戰(zhàn)，賦能敏捷型組織變革潮流正在興起。筆者認為，這場變革并非傳統(tǒng)管理的小修小補，而是根本組織管理范式的重構(gòu)。

那么，究竟什么是賦能敏捷組織，能否勾畫一個賦能敏捷組織的畫像，作為未來組織轉(zhuǎn)型變革的參考？賦能敏捷組織與傳統(tǒng)組織的本質(zhì)區(qū)別是什么？它是傳統(tǒng)組織的優(yōu)化調(diào)整，還是組織范式的根本性重構(gòu)？在賦能敏捷組織轉(zhuǎn)型大潮中，有沒有值得學習的中國案例與故事？本文試圖對上述問題進行回答。

要回答上述問題，就需要從整體上把握兩種組織，并用隱喻的方式作區(qū)分解讀。

傳統(tǒng)組織以馬克斯·韋伯提出的科層制組織為基本范式?？茖又平M織強調(diào)橫向分工，職能專業(yè)化，用流程協(xié)同。自上而下的等級制度，權(quán)力集中在組織高層，基層是執(zhí)行者。

這種范式的優(yōu)點是體制的連續(xù)性與穩(wěn)定性。在環(huán)境不變，目標清晰的前提下，能夠發(fā)揮高效率、低成本的組織運營優(yōu)勢。

缺點是壓抑了人的積極性與創(chuàng)造精神，人就像組織的附屬品，只會例行公事，從而導致組織的官僚化、僵化與行動緩慢，難以應(yīng)對劇烈變化的環(huán)境。

從直覺上把握整體，傳統(tǒng)組織就像一部機器，部門就是組件，員工就是螺絲釘。人被物化，只能通過績效主義，運用“胡蘿卜+大棒”的方式，以人性中的恐懼與貪婪為管理驅(qū)動力。

賦能敏捷組織是以客戶為中心的組織，圍繞客戶需求，強調(diào)授權(quán)前臺，自定義目標，跨職能整合，并行流程，平臺化服務(wù)支撐，創(chuàng)造尊重員工、自我驅(qū)動的組織文化。

賦能敏捷組織范式的優(yōu)點是能夠激發(fā)員工活力與能量，敏捷高效地應(yīng)對環(huán)境變化與客戶需求。缺點是組織內(nèi)部會出現(xiàn)一定混亂，造成浪費與冗余，在完成既定目標時，缺乏效率與速度。

從整體看，賦能敏捷組織不是無機物，而更像是有機的生命體。生命體的本質(zhì)是鏈接、愛與進化。

賦能是喚醒人性中原本就具有的能量。在賦能組織中，人性中的好奇、良知、自我成就的渴望被充分激發(fā)出來。由此，員工圍繞客戶需求，以利他關(guān)愛之心，自我組織、自我驅(qū)動、有機聯(lián)系，成為組織的構(gòu)成細胞。組織由此生生不息，隨著環(huán)境變化而不斷進化發(fā)展。

要想更為清晰地描繪出賦能敏捷組織的畫像，就需要回答以下這些問題。

組織的戰(zhàn)略與經(jīng)營：組織要去往哪里？組織在戰(zhàn)略、目標與經(jīng)營上的特點是什么？組織如何處理與行業(yè)生態(tài)的關(guān)系？

組織的管理與機制：組織是如何協(xié)作的？組織的管理動力來自哪里？核心組織在架構(gòu)、信息、決策、績效、機制、工具上的表現(xiàn)是什么？組織內(nèi)部人與人之間的關(guān)系是如何處理的？

組織的身份與信念：組織是由一群什么人構(gòu)成的？有什么特征？他們相信什么？組織的人才、領(lǐng)導力、文化上的關(guān)注點是什么？人與組織之間是什么關(guān)系？

組織的意義與根基：組織因為什么而存在，組織對客戶與社會的價值是什么？組織是以什么為驅(qū)動的？組織與社會的關(guān)系是什么？

組織的成長與進化：組織是如何適應(yīng)環(huán)境變化的？組織自身如何學習與進步？組織如何能夠生生不息，基業(yè)長青？組織與未來的關(guān)系是什么？

動蕩變化的時代環(huán)境正是賦能敏捷組織潮流興起的大背景。面對動蕩不確定的VUCA商業(yè)環(huán)境，傳統(tǒng)組織難以適應(yīng)，表現(xiàn)出僵化、笨拙與緩慢。那么，賦能敏捷組織如何應(yīng)對VUCA環(huán)境，在戰(zhàn)略與經(jīng)營上的特征是什么呢？

筆者認為，數(shù)據(jù)驅(qū)動的動態(tài)戰(zhàn)略是賦能敏捷組織在戰(zhàn)略與經(jīng)營上的核心特點。

數(shù)據(jù)驅(qū)動：戰(zhàn)略決策的依據(jù)是數(shù)據(jù)，尤其是來自客戶的反饋數(shù)據(jù)。戰(zhàn)略決策主要是從市場客觀事實出發(fā)，而非從決策者主觀直覺出發(fā)。

動態(tài)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略的規(guī)劃與執(zhí)行是動態(tài)調(diào)整、滾動優(yōu)化的，在這個過程中，戰(zhàn)略方案根據(jù)實際執(zhí)行的反饋不斷調(diào)整，實現(xiàn)戰(zhàn)略對環(huán)境變化的動態(tài)適應(yīng)。

數(shù)據(jù)驅(qū)動的動態(tài)戰(zhàn)略具體有以下六個步驟。

（1）方向定力。任正非曾經(jīng)說過，“方向大致正確，組織充滿活力”是當下戰(zhàn)略經(jīng)營的核心。賦能敏捷組織要往何處去？這是組織戰(zhàn)略必須要回答的問題。這個戰(zhàn)略方向不能輕易改變，不能因短期利益而輕易調(diào)整。成就大事業(yè)的組織的共同特點是在一個方向領(lǐng)域持續(xù)精耕，長期堅持。

（2）不確定目標。為應(yīng)對變化動蕩的環(huán)境，在大方向不變的情況下，戰(zhàn)略目標卻應(yīng)當動態(tài)調(diào)整，而非僵化執(zhí)行。領(lǐng)導者應(yīng)當保持謙卑心態(tài)，培養(yǎng)自己的不確定性思維，去除傲慢與主觀判斷，根據(jù)客戶需求與環(huán)境變化而調(diào)整戰(zhàn)略目標。

（3）方案假設(shè)。根據(jù)戰(zhàn)略目標提出戰(zhàn)略執(zhí)行方案與假設(shè)。執(zhí)行方案并非僅僅是可以落地的計劃，還應(yīng)當清晰地提出方案背后的假設(shè)，比如客戶的價值認可要素與痛點等。

（4）試錯驗證。在戰(zhàn)略方案的執(zhí)行過程中，需要逐次推進，在部分區(qū)域、市場與客戶中進行驗證，對戰(zhàn)略方案的假設(shè)進行反思復盤。

（5）滾動優(yōu)化。根據(jù)市場反饋，對戰(zhàn)略方案進行優(yōu)化與調(diào)整，進一步試錯驗證，并不斷推廣戰(zhàn)略方案的范圍，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（6）開放生態(tài)。在規(guī)劃戰(zhàn)略方案時，賦能敏捷組織往往采用生態(tài)視角，以客戶為中心，從為客戶創(chuàng)造價值出發(fā)，打開組織邊界，與行業(yè)企業(yè)合作，共同為客戶提供整體解決方案。

元氣森林在近年來的迅速崛起，就應(yīng)用了數(shù)據(jù)驅(qū)動的動態(tài)戰(zhàn)略。元氣森林以年輕Z世代消費人群的需求為核心，從“健康+美味”出發(fā)，運用區(qū)域套利思想，將日本暢銷的無糖飲料導入中國，并在便利店與DTC渠道，進行A/B測試，根據(jù)銷售與行為數(shù)據(jù)進行市場戰(zhàn)略決策與動態(tài)調(diào)整，從而成功建立起以氣泡水為主體的產(chǎn)品矩陣，實現(xiàn)迅速成長。

阿斯利康是中國排名第一的跨國醫(yī)藥公司。近年來，阿斯利康意識到，患者需要的不是藥品，而是健康。因此，阿斯利康以患者場景為核心，規(guī)劃了4D（診斷、醫(yī)藥、儀器與數(shù)字化）生態(tài)戰(zhàn)略。阿斯利康與醫(yī)院合作建設(shè)霧化中心、胸痛中心、腫瘤篩查中心、糖尿病診療康復中心等，與生態(tài)合作伙伴一起為患者提供一攬子解決方案，不僅呵護了患者健康，還實現(xiàn)了商業(yè)成功。

我們?nèi)绾螀f(xié)作？

賦能敏捷組織要執(zhí)行數(shù)據(jù)驅(qū)動的動態(tài)戰(zhàn)略，就需要探索創(chuàng)新的內(nèi)部管理與組織模式，重新定義組織管理與內(nèi)部協(xié)同方法。

與傳統(tǒng)組織相比，賦能敏捷組織在組織架構(gòu)、信息傳遞、經(jīng)營決策、績效機制、工具方法等方面都具有不同的特征。上述特征共同指向一個方向，那就是人性的自組織。以人性善為基本假設(shè)，激發(fā)人性的良知與善意，充分發(fā)揮每一名員工的主人翁意識與創(chuàng)造精神，讓人們自我組織與自我驅(qū)動，圍繞客戶需求，敏捷高效地完成工作任務(wù)。

人性的自組織有以下幾個特征。

（1）授權(quán)一線：賦能敏捷組織往往將一線經(jīng)營決策權(quán)授予前線，塑造一批業(yè)務(wù)賦能團隊。這批團隊圍繞特定客戶或是區(qū)域，自主經(jīng)營，達成績效。為什么要授權(quán)一線團隊與員工決策？有兩個原因：一是只有掌握決策權(quán)，員工才能擔當責任，自我成就的人性渴望就會被激發(fā)出來；二是讓聽得到炮聲的人決策，能夠更好地根據(jù)一線市場變化精準與敏捷反應(yīng)。

（2）并行流程：傳統(tǒng)組織流程大多是串行流程，以不同職能進行分工。這種做法會造成部門墻與流程斷點，導致僵化與緩慢。賦能敏捷組織則以跨職能的并行流程為特點，從整體經(jīng)營視角出發(fā)，實現(xiàn)解決方案整體創(chuàng)新。

（3）平臺支撐：賦能敏捷組織中層從管控樞紐變?yōu)橘x能平臺，對經(jīng)營前臺進行服務(wù)支撐。在這里，其關(guān)系從上下關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榍昂箨P(guān)系，平臺成為前臺業(yè)務(wù)的專家顧問，幫助前臺解決業(yè)務(wù)難題。

（4）彈性組織：彈性組織是指組織并不是僵化的架構(gòu)，而是可以依據(jù)任務(wù)不斷調(diào)整變化的組織。在基本架構(gòu)基礎(chǔ)上，可以依據(jù)任務(wù)形成臨時虛擬任務(wù)組織，任務(wù)完成即可解散。也可以跨組織邊界，與客戶、生態(tài)合作伙伴形成基于任務(wù)的組織。

（5）透明信息：賦能敏捷組織強調(diào)內(nèi)部信息的透明化，一線管理者只有了解整個戰(zhàn)局的信息，才能指揮好眼前的戰(zhàn)斗，作出最精準的決策。因此，戰(zhàn)略級的信息、市場客戶的需求，甚至業(yè)績數(shù)據(jù)信息，都應(yīng)當讓一線員工掌握。

（6）數(shù)字化工具：數(shù)字化工具是賦能敏捷組織的基礎(chǔ)設(shè)施。數(shù)字化工具能夠讓信息傳遞迅速，幫助組織圍繞客戶需求，拉齊目標、高效協(xié)作。

字節(jié)跳動自2012年創(chuàng)辦之日起，就采用了OKR（目標與關(guān)鍵成果）管理模式。OKR緣起于德魯克提出的目標管理理論，其核心思想就是激發(fā)管理者的自主意識與責任感。OKR是賦能組織的重要管理工具。它通過讓員工參與制訂OKR，將組織目標分解，形成組織的目標體系，從而高效實現(xiàn)組織協(xié)同。字節(jié)跳動開發(fā)了飛書數(shù)字化辦公協(xié)同工具，將OKR內(nèi)置到飛書中，大大提高了透明度，增加了組織協(xié)同的效率。

華為鐵三角是營銷端建立前臺的經(jīng)典案例。華為鐵三角源自蘇丹的組織變革嘗試。華為將原有的客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理、交付經(jīng)理的串行功能，跨職能整合起來，形成并行的客戶鐵三角?？蛻翳F三角以客戶為中心，被充分授權(quán)，成為獨立經(jīng)營體。系統(tǒng)鐵三角則是客戶鐵三角的平臺服務(wù)支撐，接受客戶鐵三角的炮火呼喚，支撐客戶鐵三角的作戰(zhàn)。華為鐵三角對營銷端構(gòu)建賦能營銷團隊具有很大的啟發(fā)意義。

我們是誰，相信什么？

賦能敏捷組織是由什么樣的人組成的？這些人是否有共同的特征？人與組織的關(guān)系是什么？這些是賦能敏捷組織建設(shè)必須回答的問題。它們涉及組織對人才與領(lǐng)導力的觀點。

賦能敏捷組織構(gòu)成個體的核心特征是成長心智。成長心智有兩層含義：一是對自己的，人人都擔當起個人成長的責任，將工作視為個人成長與修煉的過程，實現(xiàn)個人使命與人生價值的載體；二是對他人的，己欲立而立人，己欲達而達人，發(fā)自內(nèi)心地幫助他人的成長與成熟，以成就他人為樂。前者是自驅(qū)型人格，后者是賦能領(lǐng)導力。

（1）自驅(qū)型人格

自我驅(qū)動型的人通常具有自我塑造、責任擔當、使命覺醒與高能感性四個特征。

自我塑造：自我驅(qū)動型的人能夠清醒地認知自我，了解自己的長處與短板，明晰自己的興趣與熱愛。將自我的成長與進步視作是一生的修煉，最終目標是將自己塑造成器。

責任擔當：自我驅(qū)動型的人不是巨嬰，而是成熟的人。能夠獨立擔當被賦予的責任。面對困難挫折，能夠面對現(xiàn)實，以積極的心態(tài)努力爭取，不依賴，不甩鍋。

使命覺醒：自我驅(qū)動型的人明白一個道理，那就是每個人的出生都不是偶然，都擁有特定的使命。這一使命不能被財富與生兒育女而定義，而是存在于自己對他人與社會的貢獻之中。自我驅(qū)動型的人接受這一使命，并保持初心，為自我使命而奮斗。

高能感性：自我驅(qū)動型的人天生是高能量與高感性的人，是自燃型的人。在團隊中能夠感染帶動他人，形成高能的團隊能量場。

（2）賦能領(lǐng)導力

在賦能敏捷組織中，人人都是領(lǐng)導者。領(lǐng)導不僅僅是領(lǐng)導他人，還是領(lǐng)導自己，領(lǐng)導事業(yè)。與傳統(tǒng)組織的管控型領(lǐng)導風格不同，賦能組織的領(lǐng)導力有如下特征：開放、謙遜、服務(wù)、尊重、成就。

開放：面對VUCA時代劇烈變動的環(huán)境，擁有不確定性思維，以開放的心態(tài)擁抱變化，寬容失敗，鼓勵團隊創(chuàng)新探索。

謙遜：發(fā)自內(nèi)心地承認自己的局限性，以學習心態(tài)面對同事與下屬。不執(zhí)著于自己的意見，放下傲慢與偏見，善于學習與整合集體的智慧。

服務(wù)：不以權(quán)力、地位與金錢為追逐目標，擁有服務(wù)心態(tài)，服務(wù)客戶、服務(wù)員工、服務(wù)事業(yè)，將自己奉獻于一個更大的事業(yè)之中。

尊重：認真傾聽團隊與下屬的意見，傾向于向下授權(quán)，善于通過集體共創(chuàng)的方式進行決策，充分信任團隊的決策與行動。

成就：以成就他人為核心任務(wù)，做員工的教練與導師，在做事的過程中，給予教練與反饋，幫助員工成長，以成就他人為樂。

我們?yōu)槭裁创嬖冢?/p>

任何組織要在人類社會生存與發(fā)展，都需要回到根本思考，組織因何而存在。賦能敏捷組織自然也必須回答這些根本的問題，那就是組織與社會的關(guān)系是什么？組織能夠健康生存的依據(jù)是什么？

任何組織都是人類社會母系統(tǒng)的子系統(tǒng)，必須在母系統(tǒng)中尋找自身存在的法理依據(jù)。德魯克認為，公司是社會的器官，就需要對社會有價值，發(fā)揮特定的功用。賦能敏捷組織要在社會中健康生存與發(fā)展，就必須在自身對客戶及社會的價值創(chuàng)造上尋求依據(jù)。

這就是一個組織的使命。使命是一個組織為他人、社會創(chuàng)造特定價值的宣言。以使命驅(qū)動，而非盈利驅(qū)動，這正是賦能敏捷組織存在的根本依據(jù)。

以使命驅(qū)動組織，就能夠豎起大旗，感召員工、客戶、股東及其他利益相關(guān)人，形成事業(yè)共同體，凝聚能量與士氣，成就大業(yè)。具體來說，使命驅(qū)動有以下四層含義。

（1）客戶價值：組織存在的依據(jù)是為客戶創(chuàng)造價值。組織能夠明確服務(wù)的客戶群體，并清楚地知道這一群體的價值認可要素，組織能夠為這個群體創(chuàng)造獨特的價值。組織自身基因與核心能力決定了組織創(chuàng)造價值的差異性與獨特性。

（2）社會貢獻：組織能夠存在，就需要對社會有價值與貢獻。在社會就業(yè)、稅收等方面對社會有所貢獻。從更寬廣的視角來看，應(yīng)當對社會價值觀與風氣的樹立擔當責任，對大自然與生態(tài)保護承擔義務(wù)。

（3）利他向善：賦能敏捷組織可以依據(jù)各自發(fā)展歷史，形成多樣的組織文化。然而，利他向善一定是賦能敏捷組織共同的價值觀。賦能敏捷組織不會利用人性的弱點賺錢，而是正心正念、引人向善。價值觀立場鮮明。

（4）人是目的：賦能敏捷組織是以人為本的組織。人既不是資源，也不是工具，人是目的。組織在實現(xiàn)自身使命的過程中搭建平臺，讓組織中的人成就自己人生的價值意義。

我們?nèi)绾伟l(fā)展？

賦能敏捷組織需要回答的最后一個問題是如何與時間共舞，隨環(huán)境的變化而變化，避免熵增與組織惰性，不斷進化變革，健康發(fā)展。這就要回答組織與未來的關(guān)系是什么。

環(huán)境的變化是永恒的，組織是環(huán)境的子系統(tǒng)，組織要想基業(yè)長青，就必然需要隨著環(huán)境的變化而持續(xù)變革，從戰(zhàn)略、策略、組織等方面作出調(diào)整。組織對環(huán)境的適應(yīng)性過程，其本質(zhì)就是一個組織學習的過程。組織學習過程的有效性，正是賦能敏捷組織超越傳統(tǒng)組織的核心優(yōu)勢。

賦能敏捷組織建設(shè)學習型組織，保持對環(huán)境的敏捷反應(yīng)與快速學習，主要秘訣是緊緊抓住以下四個環(huán)節(jié)。

（1）面向未知：學習是面向未知的學習，而非從已知到已知的學習。學習的主題是面向未來的，沒有現(xiàn)成答案的。學習是組織層面的，能夠幫助組織面對變化及時反應(yīng)，因而學習是極其現(xiàn)實與有效的。

（2）跨域共創(chuàng)：組織進入無人區(qū)，解決之前從來沒有遇到過的問題，也沒有標桿可以學習。就需要跨域共創(chuàng)，善于汲取跨行業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗與做法，通過共創(chuàng)的方式實現(xiàn)創(chuàng)新突破。

（3）敏捷迭代：未知的探尋是一個知行合一的過程。將共創(chuàng)的方案，在實踐中試錯與迭代優(yōu)化，最終產(chǎn)出經(jīng)過驗證的策略與做法。

（4）知識經(jīng)營：在不斷試錯的過程中，提煉總結(jié)新知，在組織內(nèi)部傳播與推廣，實現(xiàn)組織心智的升級、組織的進化發(fā)展。