毛蘊詩，王 婕

一、引言

伴隨新興經(jīng)濟體的崛起，國際分工及全球競爭格局開始發(fā)生改變。在固有的思維和現(xiàn)實中，發(fā)展中國家企業(yè)主要從事低附加值的制造業(yè)務，而發(fā)達國家跨國企業(yè)（Developed Economy Multinational Enter?prises，DMNEs）則占據(jù)研發(fā)、設計、銷售、品牌等全球價值鏈（Global Value Chains，GVC）上的高附加值環(huán)節(jié)。但是，近年來新興經(jīng)濟體跨國企業(yè)（Emerging Economy Multinational Enterprises，EMNEs）在全球經(jīng)濟中表現(xiàn)出色。中國多家手機品牌企業(yè)繼三星和蘋果后正在組建自主品牌的全球手機供應鏈；來自臺灣的自行車企業(yè)捷安特在全球有9家工廠，產(chǎn)品銷往歐美等發(fā)達國家市場，實現(xiàn)從貼牌代工到全球第一品牌的跨越……這些來自新興經(jīng)濟體的企業(yè)充分利用自身優(yōu)勢，迅速成長為可以在全球配置資源、影響國際分工的大型跨國企業(yè)。

新興經(jīng)濟體參與全球經(jīng)濟活動方式的改變引起學者關注。Azmeh&Nadvi（2014）、Lema 等（2015）分別圍繞亞洲紡織業(yè)、巴西汽車和印度軟件產(chǎn)業(yè)在GVC 上地位的攀升展開分析。但現(xiàn)有文獻主要聚焦行業(yè)層面的研究，缺乏企業(yè)案例研究。盡管全球金融危機以來許多中國學者圍繞GVC 與企業(yè)升級展開研究，但這些研究更多是探討企業(yè)的升級路徑和效果，忽視新興經(jīng)濟體優(yōu)秀企業(yè)對全球競爭格局的影響，從而未能就其背后的邏輯進行深入的理論探討。

在對EMNEs 升級實踐研究的基礎上，作者于2015 年和2016 年提出“重構全球價值鏈”（Restructure the Global Value Chains，RGVC）的概念和理論框架，用以解釋來自新興經(jīng)濟體企業(yè)向GVC 高端發(fā)展，最終實現(xiàn)全球配置資源和促使全球競爭格局發(fā)生結(jié)構性變化的動態(tài)變化的過程（毛蘊詩等，2015；毛蘊詩和鄭奇志，2016）?；趶V泛的調(diào)研，本文選擇建筑陶瓷（簡稱“建陶”）設備制造領域的優(yōu)秀企業(yè)科達制造股份有限公司（簡稱“科達制造”）作為案例研究對象，圍繞其重構GVC 的情景、動因、路徑、效果展開深入的案例分析。試圖通過系統(tǒng)的案例研究進一步驗明RGVC 理論的學術價值，為新興經(jīng)濟體企業(yè)的升級參與國際競爭提供應用參考。

二、理論背景與文獻綜述

（一）全球價值鏈與企業(yè)升級

GVC 最早由Gereffi 提出，是指在全球范圍內(nèi)為實現(xiàn)產(chǎn)品或服務的價值而連接生產(chǎn)、銷售、回收處理等過程的全球性跨國企業(yè)的組織網(wǎng)絡，反映價值鏈的空間分化和延伸，體現(xiàn)價值鏈垂直分離和全球資源配置之間的關系（Gereffi，1999）。它提供一種基于現(xiàn)代生產(chǎn)網(wǎng)絡國際擴張及地域碎片化特征，用于分析國際性生產(chǎn)的地域分布和組織行為的分析方法。

作為GVC 研究中的重要組成，學者們圍繞企業(yè)升級展開較全面的探討。Navas-Alemán（2011）指出，在俘獲型GVC 中受到剝削是嵌入GVC 低端的企業(yè)實施升級的重要背景。而企業(yè)升級的動因則包括：被高端市場的巨大利益所吸引（Ponte and Sturgeon，2014）、良好的產(chǎn)業(yè)政策（Defraigne，2017）、企業(yè)家精神（楊桂菊，2010）、企業(yè)創(chuàng)新（Lema et al.，2018）等。在外部環(huán)境變化、不同企業(yè)能力和企業(yè)家精神的影響下，新興經(jīng)濟體企業(yè)升級有多條不同路徑。UNCTAD（2013）基于企業(yè)參與GVC 的程度和國內(nèi)附加值的增加值提出發(fā)展中國家的六種發(fā)展路徑；毛蘊詩（2012）則從中國制造業(yè)企業(yè)的實踐中總結(jié)出十大升級路徑。Humphrey&Schmitz（2002）最早開啟企業(yè)升級績效的研究，主要從過程升級、產(chǎn)品升級、功能升級、跨產(chǎn)業(yè)升級四個方面衡量企業(yè)升級。毛蘊詩等（2016）基于此進一步開發(fā)出企業(yè)升級路徑與績效的量表。

企業(yè)升級領域豐富的研究成果為重構GVC 的研究提供良好的基礎。但目前該領域的研究主體主要是在GVC 低端環(huán)節(jié)處于被壓榨地位的發(fā)展中國家和地區(qū)的企業(yè)，并且僅從企業(yè)升級實踐層面展開探討，缺乏從根本性地打破原國際分工、構建全球經(jīng)濟新格局的角度審視新興經(jīng)濟體地位的攀升（黃永明等，2006）。這一理論缺口對跨越度更大的企業(yè)升級以及GVC 動態(tài)變化的研究提出了要求（Hernández&Pedersen，2017）。

（二）重構全球價值鏈的提出與理論框架

通過近20 年對中國大陸和臺灣企業(yè)的調(diào)研，毛蘊詩發(fā)現(xiàn)EMNEs 崛起并引致行業(yè)全球競爭格局發(fā)生結(jié)構性變化的現(xiàn)象，并基于此創(chuàng)新提出RGVC 的概念，同時開展系統(tǒng)的文獻研究，試圖將此現(xiàn)象理論化（毛蘊詩等，2015）。結(jié)合企業(yè)實踐經(jīng)驗和理論分析，毛蘊詩于2016 年提出并對RGVC 的概念和內(nèi)涵進行清晰的界定，構建了RGVC理論（毛蘊詩和鄭奇志，2016）。

重構GVC 是處于價值鏈低中端的新興經(jīng)濟體制造性企業(yè)基于創(chuàng)新驅(qū)動，通過積累能力、尋求資源，打破由DMNEs 主導的國際分工，立足全球配置資源，向價值鏈中高端發(fā)展促使全球競爭格局發(fā)生結(jié)構性變化的過程。RGVC 理論框架主要以發(fā)展中國家企業(yè)的比較優(yōu)勢和能力演進、利害相關者權益理論、企業(yè)競爭與合作理論、權變理論等為理論支持，從背景、動因、路徑和效果四個層面對新興經(jīng)濟體重構GVC 的過程進行剖析，該理論所確立的七個命題如圖1所示。重構GVC 的概念和理論一經(jīng)提出便受到社會各界的關注，主要觀點被多本學術期刊和商業(yè)雜志轉(zhuǎn)載，相關政協(xié)提案和參事建議也受到政府相關部門的重視（毛蘊詩，2018）。

圖1 RGVC的基本理論框架

（三）重構全球價值鏈的相關研究

雖有學者注意到EMNEs 升級成為GVC 主導者的現(xiàn)象（Lema et al.，2015），但在重構GVC 的概念被提出以前缺乏對這一現(xiàn)象的理論解釋。目前，重構GVC 的概念主要應用于反映新興經(jīng)濟體的企業(yè)升級和全球產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生變化的全球新經(jīng)濟形勢（桂黃寶等，2017）。劉慧嶺和凌丹（2019）對重構GVC 進行分析，將發(fā)達經(jīng)濟體主導GVC 的局面被打破、新興經(jīng)濟體GVC 地位的攀升作為GVC 結(jié)構發(fā)生變化的重要特征。秦升（2017）等認為“一帶一路”是中國企業(yè)重構GVC 的重要的機遇和平臺。李田等（2017）則發(fā)現(xiàn)，海外并購能夠加快EMNEs重構GVC 的進程。宋耘等（2021）以重構GVC 為理論基礎，分析企業(yè)重構GVC 所依賴的關鍵活動以及重構過程。雖然RGVC 的概念及理論框架對于EMNEs 升級現(xiàn)象的理論解釋力逐漸被認可，但現(xiàn)有研究主要將重構GVC 作為研究背景或者企業(yè)升級的結(jié)果與其他研究問題相結(jié)合（唐曉華和高鵬，2019；李芳芳等，2019），采用RGVC 理論框架開展研究的較少，深度的企業(yè)案例研究更是缺乏。因此，有必要對RGVC理論進行實踐檢驗，驗證該理論對于新興經(jīng)濟體企業(yè)升級現(xiàn)象的適用性和解釋能力。

三、研究方法

（一）方法選擇

本文選擇單案例研究法，原因如下：第一，重構GVC 是近年來出現(xiàn)的新現(xiàn)象，尚未大規(guī)模發(fā)生，可作為研究對象的企業(yè)樣本不多。對實現(xiàn)重構GVC 的企業(yè)進行單案例研究可從企業(yè)的實踐經(jīng)驗中提煉規(guī)律，推進對于該現(xiàn)象的認識和解釋（Yin，2014）。第二，本文重點關注企業(yè)為什么以及如何實現(xiàn)重構GVC，屬于“為什么”和“怎么樣”范疇的研究問題，適合采用案例研究法（Eisenhardt，1989）。第三，本文研究目的是對現(xiàn)有理論進行實踐檢驗，單案例研究能夠?qū)崿F(xiàn)對理論框架的深度擬合，檢驗理論的適用性，并進一步得出更為具體的理論分析結(jié)果。

（二）案例選擇與介紹

1.案例對象的選擇

本文選擇科達制造作為研究對象，主要原因有以下幾點。首先，科達制造是EMNEs 重構GVC 的典型代表，與研究主題相匹配?？七_制造成立之初處于建陶設備價值鏈的低端環(huán)節(jié)；經(jīng)過多年的發(fā)展并向GVC 的高端移動，現(xiàn)已從本土小型企業(yè)發(fā)展成為全球第二大建陶設備制造商，公司擁有多處海外生產(chǎn)基地、產(chǎn)品銷往全球。其次，目前關于科達制造的研究主要圍繞其專業(yè)技術或者股權激勵展開，尚未對其成功的企業(yè)升級開展相關研究。最后，研究團隊接受科達制造的委托開展課題研究，并且與陶瓷行業(yè)的相關人員建立了良好關系，能夠多次進行實地調(diào)研及訪談，可保障研究資料的可獲得性和準確性。

2.建筑陶瓷GVC的全球分布與競爭格局

在建陶GVC 中，上游建陶設備制造的技術門檻和產(chǎn)品附加值較高。該環(huán)節(jié)原主要被意大利及西班牙企業(yè)所掌控，現(xiàn)在在科達制造的帶領下中國也已發(fā)展成為全球建陶設備制造大國。中游的建陶生產(chǎn)是低端環(huán)節(jié)，目前中國是全球最大的建陶產(chǎn)區(qū)，而全球最高端的建陶產(chǎn)品主要產(chǎn)于意大利。下游的產(chǎn)品銷售則以當?shù)厥袌鰹橹?，由建陶生產(chǎn)企業(yè)、銷售企業(yè)及工程方掌握；陶瓷生產(chǎn)、銷售及設計安裝競爭激烈，市場集中度低。

3.企業(yè)簡介

科達制造于1992 年成立，2002 年上市，主營業(yè)務包括建陶設備的生產(chǎn)和海外建陶的生產(chǎn)銷售。公司旗下50 余家子公司，目前在全球布局10 余個研發(fā)生產(chǎn)基地，自主品牌設備銷往50 多個國家和地區(qū)。2021 年營業(yè)收入97.97 億元，海外營收占比47.12%。本文關于科達制造重構GVC 的研究主要圍繞其建陶設備業(yè)務展開，此項業(yè)務自公司上市以來占總營收的平均比例為69.25%，其中2021年建陶設備業(yè)務的營業(yè)收入為58.95 億元。經(jīng)過近30 年的發(fā)展，科達制造從低端的陶瓷拋光機生產(chǎn)商成長為建陶設備領域亞洲第一、全球第二的跨國企業(yè)，全球出貨量排名第一（按制陶機噸位計算），其自主品牌建陶設備分布于全球各大陶瓷產(chǎn)區(qū)，并且成功進入發(fā)達國家高端市場，全球市場份額達到30%，國內(nèi)市場份額更是高達65%，其中深加工產(chǎn)品的全球市場占有率約60%—70%，是典型的重構GVC的企業(yè)。

（三）數(shù)據(jù)收集

案例研究的數(shù)據(jù)來源如表1 所示。2016 至2021 年，研究團隊兩次赴科達制造參觀調(diào)研，與核心高管團隊及中層管理人圍繞重構GVC開展5次專題訪談。除正式訪談外，研究團隊多次通過電話、微信等方式與受訪人員聯(lián)系，并參加多場建陶行業(yè)的大型活動，豐富并核實關鍵信息。由于重構GVC 的研究涉及行業(yè)和上下游，研究團隊于2016 至2020 年陸續(xù)走訪科達制造總部所在的當?shù)卣块T、行業(yè)協(xié)會及下游企業(yè)，并開展深度訪談。不同渠道的多元數(shù)據(jù)來源不僅保障研究的信度及效度（Glaser &Strauss，1967），也使研究團隊能夠從更豐富的數(shù)據(jù)中剖析科達制造在價值鏈上攀升的過程和結(jié)果。

表1 數(shù)據(jù)來源表

（四）數(shù)據(jù)編碼與分析

本研究對案例數(shù)據(jù)進行歸納式編碼分析（Guba&Lincoln，1994），主要程序如下：（1）從原始數(shù)據(jù)中提取與建陶行業(yè)競爭格局和重構GVC相關的事實證據(jù)，將素材標簽化，最終獲得232條一級條目。編碼資料庫采用兩位英文字母加數(shù)字的方式進行命名，第一個字母代表編碼內(nèi)容的主體（科達制造K、行業(yè)協(xié)會A、新明珠X、蒙娜麗莎M、宏宇陶瓷H、中國陶瓷城總部基地Z），第二個字母代表數(shù)據(jù)來源（訪談資料I、其他一手數(shù)據(jù)F，二手數(shù)據(jù)S），數(shù)字則對應具體的數(shù)據(jù)庫編號。（2）分析一級條目所表達的涵義，將反映同一概念的標簽歸類并抽象化，得到24 個副范疇。（3）在RGVC 理論的指導下進行聚焦編碼，將副范疇的概念與RGVC 理論框架的關鍵概念進行對比和歸納，得到8 個主范疇。（4）分析主范疇之間的邏輯關系，提煉核心范疇并且檢驗相關命題。（5）采用“情景—動因—路徑—效果”的邏輯線條梳理核心范疇之間的聯(lián)系，檢驗理論模型，形成研究結(jié)論。具體編碼范疇和結(jié)果如表2至表5所示。

表2 科達制造重構GVC的情境典型引語示例及編碼結(jié)果

表3 科達制造重構GVC的動因和機遇典型引語示例及編碼結(jié)果

表4 科達制造重構GVC的路徑典型引語示例及編碼結(jié)果

表5 科達制造重構GVC的效果典型引語示例及編碼結(jié)果

四、案例分析

（一）案例企業(yè)重構建陶GVC的情景分析

1.發(fā)達國家跨國企業(yè)在建陶GVC中的地位

建筑陶瓷制造業(yè)形成于20 世紀50 年代的意大利。從誕生至今，意大利的Sacmi Group（下稱“薩克米”）一直是全球最大、最高端的建陶設備企業(yè)，其在GVC中的主導地位主要體現(xiàn)在以下方面。

（1）占據(jù)建陶設備制造GVC 的高端核心環(huán)節(jié)。建陶設備的研發(fā)和生產(chǎn)具有較高的技術門檻，它決定陶瓷產(chǎn)品的性能、生產(chǎn)能耗和良品率等。1995 年以前，全球只有意大利和西班牙的幾家企業(yè)掌握建陶設備核心部件（壓機和窯爐）的研發(fā)和設計。薩克米始終保持著90%以上的全球市場份額，幾乎全球所有的陶瓷生產(chǎn)企業(yè)均向其采購壓機和窯爐。

（2）控制GVC 活動，影響國際分工。由于在建陶設備技術和市場上的壟斷地位，1995 年以前，薩克米的設備出售意愿決定某地區(qū)/企業(yè)能否進入建陶GVC的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從而影響產(chǎn)業(yè)鏈的全球分布和國際分工。此外，憑借壟斷優(yōu)勢，薩克米擁有標準和規(guī)則的制定權，包括產(chǎn)品的技術、質(zhì)量和服務等方面的標準，以及合作中的產(chǎn)品交付、付款和維修方式等規(guī)則，進而能夠決定GVC 中參與者的角色和地位（Davis et al.，2017），甚至實現(xiàn)對整個價值鏈體系的影響和控制。

（3）決定GVC 上的價值創(chuàng)造與分配。作為GVC 關鍵技術的壟斷者，薩克米擁有產(chǎn)品的定價權。發(fā)展中國家的企業(yè)往往只能接受薩克米制定的設備價格，GVC 上的大部分價值為建陶設備企業(yè)（薩克米）所掠取。由于設備價格高昂，薩克米還向來自發(fā)展中國家的生產(chǎn)企業(yè)提供購買設備的融資服務，進一步榨取發(fā)展中國家陶瓷生產(chǎn)企業(yè)的利潤。可見，GVC 的主導企業(yè)占據(jù)核心環(huán)節(jié)，從而掌控GVC 價值和利益的產(chǎn)生與分配（Del Prete et al.，2017）。

綜上，案例實踐驗證RGVC理論的命題1：發(fā)達國家跨國企業(yè)在GVC中長期處于主導地位。

2.案例企業(yè)在建陶GVC中的初始地位

我國是全球最大的建陶生產(chǎn)國。21 世紀以前，我國既缺乏高端的陶瓷品牌，建陶設備也完全依賴進口。在這一階段，我國的建陶企業(yè)被DMNEs所俘獲，具體體現(xiàn)在以下方面：

（1）缺乏核心技術能力，生產(chǎn)、銷售受到制約。陶瓷生產(chǎn)線的核心設備之一壓機的關鍵部件是液壓泵。由于無法自主研發(fā)生產(chǎn)，科達制造在成立初期主要向德國Rexroth和美國派克進口液壓泵。核心部件被“卡脖子”使得科達制造購買設備時只能簽訂空白合同，在設備數(shù)量、價格和交貨期等方面沒有談判的空間?？七_制造的生產(chǎn)和交貨都受制于上游供應商。

（2）長期被固定在GVC 的低端環(huán)節(jié)。DMNEs 壟斷建陶設備的核心技術，而中國企業(yè)主要開展陶瓷生產(chǎn)業(yè)務，基本無法與上游設備企業(yè)開展合作研發(fā)和技術交流。這直接制約中國陶瓷產(chǎn)品的創(chuàng)新，只能跟隨意大利和西班牙企業(yè)所引領的行業(yè)趨勢和潮流，無法向高端升級。此外，發(fā)達國家的建陶設備企業(yè)也對中國企業(yè)實施技術封鎖。例如，在有中國企業(yè)參加的國際展會，跨國公司會用黑布遮蔽展位阻止中國企業(yè)參觀學習。

（3）產(chǎn)品附加值低，利潤少。即使現(xiàn)在已具有自主知識產(chǎn)權，但由于品牌影響力仍較薩克米有一定差距，科達制造研發(fā)設計的陶瓷整線工程價格也只有薩克米的三分之一。作為GVC 的主導者，發(fā)達國家的建陶設備企業(yè)收取高額的設備費用，擠壓發(fā)展中國生產(chǎn)企業(yè)的利潤。

綜上，案例實踐驗證了RGVC 理論的命題2：發(fā)達國家跨國企業(yè)主導的國際分工不同程度地損害在GVC中長期處于低端被俘獲地位的案例企業(yè)的權益。

（二）案例企業(yè)重構GVC的動因分析

1.建陶GVC上高端環(huán)節(jié)巨大的利潤空間

（1）建陶GVC 高端環(huán)節(jié)的高技術壁壘優(yōu)勢蘊含高價值?？七_制造的創(chuàng)始人盧勤先生洞察到建陶設備環(huán)節(jié)的高利潤以及國內(nèi)市場被國際巨頭壟斷的市場形勢，于1992年創(chuàng)辦中國第一家民營建陶設備企業(yè)。其中的核心設備窯爐和壓機占陶瓷生產(chǎn)線70%以上的成本和利潤。這激勵缺乏核心設備技術能力的科達制造不斷研發(fā)創(chuàng)新，每年將10%以上的營業(yè)收入投入研發(fā)。在液壓泵技術受制于人的階段，科達制造的營業(yè)收入始終沒有突破億元。直至1999年，科達制造研制出國內(nèi)第一臺壓機KD3200，成功實現(xiàn)核心設備的研發(fā)生產(chǎn)后，公司在次年便實現(xiàn)了1.07億元的營業(yè)收入，同比增長達到77.26%。

（2）高端品牌的建陶設備具有更高的利潤空間。科達制造的一位高管談到：“同樣一套設備，我們的設備生產(chǎn)每平米陶瓷的成本只有2.2—2.5 元，遠低于意大利品牌設備。但在國際市場，一條線我們談得很辛苦才20 萬美金，他們輕輕松松就能賣到38 萬歐幣?！备叨似放圃诳蛻舻男哪恐幸馕吨夹g和品質(zhì)。薩克米憑借高端的品牌印象在價格和客戶忠誠度方面較中國的科達制造更具優(yōu)勢。在此背景下，科達制造嘗試通過海外并購的方式獲得建陶設備品牌。2018年，科達制造收購了全球排名第五的意大利建陶設備品牌企業(yè)維高（Welko），借助歐洲品牌的影響力和銷售渠道幫助科達制造開拓歐洲市場。

綜上，案例實踐驗證RGVC 理論的命題3：GVC高端環(huán)節(jié)巨大的利潤空間使在GVC中位置低下的企業(yè)具有改變其所處地位的動機。

2.中國經(jīng)濟發(fā)展、消費升級與市場空間

（1）中國經(jīng)濟的高速成長為建陶行業(yè)的發(fā)展提供了巨大的機會與市場空間。1993 年以來，中國陶瓷瓷磚產(chǎn)能和產(chǎn)量持續(xù)位居全球第一。2018 年，中國陶瓷瓷磚年產(chǎn)能150 億平方米，擁有4000 多條產(chǎn)線；在產(chǎn)的有2000 余條產(chǎn)線，產(chǎn)量為80 萬平方米。而全球第二大產(chǎn)區(qū)印度的產(chǎn)能不到20 億平方米，全球第三大產(chǎn)區(qū)意大利和西班牙產(chǎn)能約為18億平方米，兩大產(chǎn)區(qū)產(chǎn)能之和不及中國的1/2。1995年至今，中國陶瓷工廠數(shù)量平均每年新增超過20 家，這意味著建陶設備的巨大市場需求。因此，科達制造在成立初期以國內(nèi)市場為主，通過不斷地投入研發(fā)提升技術，進而打破國外巨頭的壟斷，獲得進入市場的能力?？七_制造憑借較高的產(chǎn)品性價比和創(chuàng)新設備不斷替代國內(nèi)的進口設備，在獲得65%的國內(nèi)市場后，科達制造成長為全球產(chǎn)能和銷量排名第二的建陶設備企業(yè)。

（2）國內(nèi)的消費升級為企業(yè)向GVC 高端移動提供了市場機會。隨著收入水平的提高，消費者對高端建陶產(chǎn)品的需求上升，建陶生產(chǎn)企業(yè)對高端設備的需求也隨之提升。其中“陶瓷薄板”便是科達制造與下游客戶蒙娜麗莎合作開發(fā)的高端產(chǎn)品。蒙娜麗莎的高管在訪談時指出，陶瓷薄板的生產(chǎn)要求設備工藝更優(yōu)、性能更佳，并且需要更大噸位的壓機以及制造更高硬度陶瓷的建陶設備。通過兩家企業(yè)的共同努力，蒙娜麗莎成為國內(nèi)首家推出高端陶瓷薄板的企業(yè)，搶占了市場先機；而科達制造也通過研發(fā)和銷售高端設備獲得了較高利潤。經(jīng)濟發(fā)展與國內(nèi)外消費升級也對綠色生產(chǎn)、綠色產(chǎn)品提出更高要求，同時政府環(huán)保規(guī)制也日趨嚴格。這些因素導致建陶行業(yè)對于智能和環(huán)保設備的需求不斷上升。建陶生產(chǎn)企業(yè)不僅需要購買新的設備，還需要對陳舊設備進行改造和升級?？七_制造的一位高管指出：“目前國內(nèi)的大多產(chǎn)線建成于30年前，存在自動化水平低、效率低、無法達到國家環(huán)保要求等問題……初步估計每條產(chǎn)線的升級改造需要1 億元人民幣，未來5—10 年國內(nèi)建陶生產(chǎn)線設備升級有1000 億的市場?！边@也為建陶設備企業(yè)提供了市場需求和機會。

綜上，案例實踐驗證RGVC 理論的命題4：中國經(jīng)濟的快速成長為案例企業(yè)升級提供了巨大的機遇與市場空間。

3.企業(yè)家精神與創(chuàng)新驅(qū)動

科達制造的兩位董事長盧勤與邊程先后在科達制造發(fā)展的不同階段發(fā)揮重要作用。他們創(chuàng)新意識強，具有廣闊的國際視野和全球性戰(zhàn)略思維。創(chuàng)始人盧勤為企業(yè)起名“科達”，含義是：由科技進步帶來企業(yè)的興旺發(fā)達，將技術創(chuàng)新視為發(fā)展的重點。持續(xù)的技術創(chuàng)新和研發(fā)能力提升成為其打破國際巨頭的技術壟斷，在全球范圍內(nèi)替代DMNEs產(chǎn)品的關鍵。在創(chuàng)始人盧勤的帶領下，科達制造于2002年走出國門，開始探索國際化發(fā)展。邊程擔任董事長之后進一步提出科達制造的海外業(yè)務應占70%以上，目標是200億的全球市場。2018年，科達制造建陶設備的海外銷售占比達到52%。

“創(chuàng)新永無止境”是科達制造的經(jīng)營理念和核心價值觀，并實現(xiàn)從跟隨式創(chuàng)新到自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新。在早期，科達制造是國內(nèi)建陶設備跟隨式創(chuàng)新的代表，多款國內(nèi)首創(chuàng)的建陶設備打破了DMNEs 的壟斷。1993年開發(fā)中國第一條陶瓷磨邊線，2011年開發(fā)國內(nèi)第一條全自動化蒸壓加氣混凝土板材生產(chǎn)線等。經(jīng)過8 年的研發(fā)，科達制造在國內(nèi)率先打破了DMNEs 的技術壟斷，成為國內(nèi)生產(chǎn)液壓泵的領先企業(yè)。跟隨式創(chuàng)新推動科達制造在國內(nèi)實現(xiàn)進口產(chǎn)品和工藝的替代，占領國內(nèi)市場，同時也使得公司具備整線的設計和制造能力。在技術積累的基礎上，科達制造突破現(xiàn)有技術，研發(fā)一系列世界首創(chuàng)的工藝和設備。包括：干法磨、獨創(chuàng)的智能化瓷磚磨邊線、拋光磚五工序拋光工藝、陶瓷工廠智能管理系統(tǒng)等。突破式創(chuàng)新則讓科達制造獲得行業(yè)和客戶的認可，在國際市場中逐漸擁有話語權。截至2021 年末，公司累計申請專利3317項，其中發(fā)明專利1145項；獲得中國授權專利2419項，其中發(fā)明專利402 項；累計遞交國外專利申請72項，授權國外專利27項，其中發(fā)明專利26 項；共有84 項科研成果通過國家級、省級科技成果鑒定，成果獲各級科學技術獎勵近百項次。科達制造也從單一設備供應商成長為陶機整廠整線技術與裝備提供者，從傳統(tǒng)機械裝備制造到智能制造，從穩(wěn)占國內(nèi)市場到全面進軍國際市場。

綜上，案例實踐驗證RGVC 理論的命題5：在優(yōu)秀的企業(yè)家精神的領導下，處于GVC 低端的新興經(jīng)濟體企業(yè)基于創(chuàng)新驅(qū)動，通過資源積累、能力演進，實現(xiàn)企業(yè)升級，從而打破由發(fā)達國家跨國企業(yè)主導的國際分工。

（三）案例企業(yè)重構GVC的路徑選擇

基于權變理論，企業(yè)重構GVC 受到多種因素的影響，因而可能采用多條不同的升級路徑。參考毛蘊詩（2017）的研究，有關科達制造重構GVC路徑的小結(jié)如下。

1.通過技術積累、能力演進，突破關鍵部件壁壘與限制，實現(xiàn)整體升級。自成立以來，科達制造不斷開展技術學習和研發(fā)，陸續(xù)研制出“國內(nèi)首創(chuàng)”和“國際首創(chuàng)”的工藝和建陶設備，打破DMNEs 的技術和設備壟斷，并且在部分技術領域?qū)崿F(xiàn)超越。作為國內(nèi)建陶設備的龍頭企業(yè)，科達制造在推動國產(chǎn)技術發(fā)展和我國企業(yè)在全球陶瓷行業(yè)GVC中的地位提升發(fā)揮重要作用。

2.從替代國內(nèi)進口設備到替代DMNEs 在全球市場的產(chǎn)品，實現(xiàn)整體升級。以建陶行業(yè)的核心設備為例，科達制造于1999 年研制出國內(nèi)第一臺壓機KD3200。2012 年“A4VSO 系列液壓軸向柱塞泵”再次填補國內(nèi)空白。良好的質(zhì)量和較高的性價比促使科達制造的設備在國內(nèi)市場份額從1992年的0%提升至2018年的65%。2002年，科達制造向越南出口首條陶瓷整線工程，開始涉足國際市場。2003年，科達研制出世界最大噸位KD7800 壓機，在高端液壓泵領域成為意大利企業(yè)強有力的競爭者。目前科達的壓機已遠銷越南、印度、烏茲別克斯坦等多個國家。在拋光機制造領域，80%的全球市場被科達制造占領，競爭對手薩克米逐漸喪失技術優(yōu)勢而決定退出該領域。

3.識別行業(yè)新需求和新趨勢，開拓新業(yè)務和新市場。近年來，國內(nèi)對于工業(yè)環(huán)保的要求愈發(fā)嚴格，降低耗能與污染排放成為建陶行業(yè)發(fā)展的趨勢?？七_制造快速識別行業(yè)新需求，于2015年收購了江蘇科行環(huán)?？萍加邢薰荆ê喎Q“江蘇科行”）進入環(huán)保設備領域，開啟建陶生產(chǎn)領域“前端清潔能源+過程清潔生產(chǎn)+末端治理”的環(huán)保治理新模式，成為國內(nèi)建陶環(huán)保設備的重要提供商之一。此外，順應全球陶瓷輕薄化發(fā)展的趨勢，科達制造開發(fā)出國內(nèi)第一條“大型薄板”生產(chǎn)線，并且領先國外巨頭解決大型陶瓷薄板僅限于純色、不能拋光、無法仿石的問題。

4.向上、下游及服務領域延伸，成為具備整線研發(fā)、設計、生產(chǎn)及服務的“交鑰匙供應商”。公司成立初期，科達制造主要研發(fā)生產(chǎn)建陶的拋光及磨邊設備。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和技術能力的提升，科達制造逐漸向上游領域擴張，包括自主研發(fā)壓機、清潔煤化技術等。作為國內(nèi)唯一具備整線設計和生產(chǎn)能力的建陶設備廠商，科達制造目前主要采取“與優(yōu)勢海外合作伙伴合資建廠+整線銷售+技術工藝服務”的發(fā)展戰(zhàn)略。2015 年開始，科達制造與森大集團先后在坦桑尼亞、肯尼亞、加納、賽內(nèi)加爾等地建立陶瓷廠。借助往海外中下游建陶制造與銷售領域延伸與拓展的機會，科達制造采用整線銷售加技術工藝

服務的方式不斷推進建陶設備進入海外市場。

5.收購發(fā)達國家的品牌企業(yè)，獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)。2018 年9 月科達制造完成對意大利建陶設備企業(yè)Welko 的全資收購。在此之前，科達制造在歐洲的主要市場是土耳其，通過利用Welko 在歐洲的銷售渠道及品牌影響力，目前科達制造的設備開始全面進軍歐洲市場。同時，并購也使科達制造獲得了Welko在自動化和智能裝備領域的核心技術，彌補自身的技術短板。例如，目前國內(nèi)的建陶生產(chǎn)線需要200名作業(yè)工人，而Welko的自動化生產(chǎn)線僅需要40名。此外，科達制造還獲得Welko擁有自主知識產(chǎn)權的自動倉儲設備和智能物流系統(tǒng)，其自動倉儲的叉車能載重15 噸不同規(guī)格的瓷磚（目前科達的自動倉儲叉車僅能運載7噸單一規(guī)格的瓷磚）。

綜上，案例實踐驗證RGVC理論的命題6：案例企業(yè)通過多種升級路徑重構GVC。

（四）案例企業(yè)重構GVC與建陶行業(yè)全球競爭格局變化

長期以來，意大利是世界上最大的建陶設備、技術的生產(chǎn)國和輸出國，被行業(yè)視為“全球建陶設備制造業(yè)的風向標”。但科達制造升級使該領域的全球競爭格局發(fā)生了重大變化。2018 年，薩克米雖仍以約11 億美元的營業(yè)收入位列全球建陶設備行業(yè)第一，但其全球市場份額由原來的90%下降至50%；科達制造則以8.8億美元營業(yè)收入占30%的市場份額排在薩克米之后；全球第三的System營業(yè)收入約4.5億美元；全球排名第五的Welko 現(xiàn)已被科達制造收購?？七_制造與薩克米成為全球建陶設備的主要供應商和GVC的共同主導者。科達制造重構GVC具體表現(xiàn)在以下方面。

1.成為高端的建陶設備整廠整線技術與裝備的研發(fā)者和制造商，產(chǎn)品附加值大幅提升。目前除了跨行業(yè)的標準類設備，科達制造可為客戶提供從原料稱量配料到拋光、磨邊完整的建陶生產(chǎn)線，整線設計和生產(chǎn)的附加值大大高于單一設備。同時與薩克米相比，科達制造的產(chǎn)品種類更多、規(guī)格更齊全，大規(guī)模生產(chǎn)時設備穩(wěn)定性更優(yōu)、靈活性更高。2015年，印度政府調(diào)整能源使用和污染排放標準，科達制造設備升級替換的難度和成本較薩克米更小。因此2016 年印度新增的70 余條整線中，20 條整線項目由科達制造承建。

2.成為全球建陶設備的行業(yè)巨頭，取得話語權。行業(yè)的話語權具體表現(xiàn)在技術/產(chǎn)品市場的標準制定權以及對上下游企業(yè)的控制權。截至2019 年末，科達制造主持、參與4 項國際標準、11 項國家標準、44項行業(yè)標準的制修訂，成為全球建陶設備標準制定的關鍵企業(yè)并且關鍵部件的核心技術不再依賴發(fā)達國家的供應商。目前科達制造已具備液壓泵和窯爐的研發(fā)、設計、生產(chǎn)能力，并且在某些技術領域處于國際領先地位。一方面，科達制造擁有30%的全球市場，在與上游供應商的合作中地位趨強。上游供應商需要根據(jù)科達制造的設備對元器件進行改進，有些元器件的設計甚至由科達完成，供應商僅完成制造工序。另一方面，科達制造對下游客戶也具有較大的影響力。例如，曾有客戶向薩克米購買一條建陶設備整線，提出必須使用“科達”牌的拋光機。這與早年科達制造向DMNEs求購液壓泵的艱難情況形成鮮明對比。2010 年，科達制造在印度設立融資租賃公司，用以幫助海外下游客戶解決設備資金的問題。隨著在全球競爭力的提升，科達制造作為建陶設備GVC的主導者逐漸擁有國際話語權。

3.立足全球?qū)崿F(xiàn)資源配置。成為建陶設備GVC 的主導者，科達制造面向全球采購，與西門子、EBP、施耐德等全球頂尖企業(yè)成為戰(zhàn)略合作伙伴；同時也通過收購國內(nèi)外企業(yè)獲取全球的優(yōu)質(zhì)技術和市場資源。此外，科達制造還將自身的設備優(yōu)勢往下游陶瓷生產(chǎn)領域延伸，充分挖掘和利用全球資源。2015 年開始，科達制造開始以“Twyford（特福）”的自主品牌發(fā)展海外陶瓷業(yè)務，利用非洲國家的勞動力開發(fā)非洲市場。

綜上，案例實踐驗證RGVC理論的命題7：案例企業(yè)重構GVC導致全球競爭格局發(fā)生結(jié)構變化。

五、結(jié)論與展望

（一）研究結(jié)論

案例分析結(jié)果顯示，RGVC 理論框架的七個命題形成了“情景—動因—路徑—效果”的邏輯關系，這些命題在科達制造的案例實踐中得到驗明。同時，結(jié)合案企業(yè)的分析，本文得出以下研究結(jié)論。

1.長期以來，DMNEs 在全球建筑陶瓷GVC 中處于主導地位而新興經(jīng)濟體企業(yè)處于被俘獲并且利益受到損害是EMNEs重構GVC的重要情景。在建陶行業(yè)，以薩克米為代表的跨國公司充分利用在技術等方面的壟斷優(yōu)勢長期作為GVC的主導者。GVC主導企業(yè)憑借競爭優(yōu)勢決定和控制全球生產(chǎn)，并且通過設置壁壘和創(chuàng)造信息不對稱以維持自身的壟斷優(yōu)勢和權力（Ponte&Sturgeon，2014），給發(fā)展中國家的企業(yè)增加風險和實施壓榨（Buckley&Tian，2017）。而發(fā)展中國家的企業(yè)主要處于生產(chǎn)制造等非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，只能被動遵守DMNEs 制定的規(guī)則。因此，發(fā)達國家跨國企業(yè)將利用所掌握的GVC 主導權打壓發(fā)展中國家企業(yè)，并使其陷入“全球價值鏈陷阱”，長期束縛在低價值領域難以逃脫（沈能和周晶晶，2016）。而生產(chǎn)者剩余在GVC 中的分配取決于GVC 參與者的相對議價能力（Bowman &Ambrosini，2000）。最終，DMNEs獲得GVC上大部分的價值，而新興經(jīng)濟體企業(yè)只能獲得很少的利潤。為此，改變所處行業(yè)地位，追求高端環(huán)節(jié)的巨大利潤是案例企業(yè)重構GVC的根本動因。研發(fā)、設計、營銷和零售等GVC高端環(huán)節(jié)的高租金吸引從事低端生產(chǎn)的企業(yè)通過向研發(fā)、設計和銷售等活動延伸以增加產(chǎn)品附加值，不斷向高端升級。

2.新興經(jīng)濟體，特別是中國巨大的市場空間為案例企業(yè)持續(xù)升級提供了機遇與空間?？七_制造正是依靠國內(nèi)市場不斷發(fā)育、積累資源和能力，而后進一步占領更大范圍的全球市場，最終實現(xiàn)在國際市場地位的攀升。劉志彪和張杰（2007）的研究指出，新興經(jīng)濟體企業(yè)如要擺脫被俘獲的地位自主發(fā)展，首先需要利用國內(nèi)的市場空間。

3.在重構的過程中科達制造兩位董事長的企業(yè)家精神是企業(yè)主動實施升級的關鍵因素，公司始終堅持的創(chuàng)新發(fā)展則促進流程升級和產(chǎn)品升級，持續(xù)提升公司設備的附加值。在企業(yè)家精神和創(chuàng)新的驅(qū)動下，不少包括科達制造在內(nèi)的發(fā)展中國家的優(yōu)秀企業(yè)積極參與全球競爭，創(chuàng)新發(fā)展實現(xiàn)了在GVC 中地位的攀升。

4.企業(yè)在重構GVC 的不同階段將結(jié)合外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源選擇不同的升級路徑。在科達制造重構GVC 初期階段，由于技術和市場限制，案例企業(yè)選擇通過研發(fā)積累實現(xiàn)關鍵技術突破或者實施進口替代戰(zhàn)略獲得國內(nèi)市場；在重構GVC 中期階段，選擇識別市場新需求從而拓展新業(yè)務或者向上、下游延伸的升級路徑，以擴大企業(yè)規(guī)模和市場影響力；在重構GVC 后期階段，企業(yè)選擇跨國并購等方式獲取全球優(yōu)質(zhì)資源，逐漸實現(xiàn)配置全球資源。綜上，新興經(jīng)濟體企業(yè)可以探索往研發(fā)或營銷等方向升級的路徑（江心英等，2009），以加強消費者基礎、品牌識別和技術領導等多方面的能力（Pananond，2016）。

5.案例企業(yè)重構GVC 的效果主要表現(xiàn)在產(chǎn)品向高端升級、掌握GVC 的控制權以及實現(xiàn)全球資源配置三個方面?？七_制造的發(fā)展歷程以及目前在GVC 中的地位反映了曾作為DMNEs 壓榨對象的新興經(jīng)濟體企業(yè)在GVC 中的話語權和影響力有所提升。首先，EMNEs正在逐漸打破DMNEs在關鍵技術、核心部件或品牌等關鍵資源方面的壟斷，在某些領域甚至成為領先者，從GVC低端攀升至頂端，掌控GVC上的重要環(huán)節(jié)。其次，EMNEs開始獲得GVC的話語權，包括技術/產(chǎn)品標準的制定權以及對GVC上下游的控制權。最后，成為GVC 主導者的EMNEs 可進一步實現(xiàn)全球資源的配置，包括全球籌供、全球招聘、全球投融資、占領全球市場等。在全球化戰(zhàn)略和決策的驅(qū)動下，來自新興經(jīng)濟體的優(yōu)秀企業(yè)正在成為國際舞臺上越來越重要的參與者，它們最終將成為發(fā)達國家的競爭對手，甚至成為全球買家（M?rtha &Ponte，2018）。

（二）學術貢獻

重構GVC 的概念和理論框架分別于2015年和2016年提出，雖然受到學者廣泛關注并且引用，但還需要理論結(jié)合實踐開展進一步探討和完善。本文在案例研究的基礎上對相關文獻、理論框架展開更深入和具體的探討，在建陶設備制造行業(yè)選擇典型案例，系統(tǒng)分析其從被國際巨頭壓制到發(fā)展成為全球第二大陶機設備企業(yè)的演變過程，驗明RGVC 理論的學術價值。本文將案例企業(yè)升級提升至GVC 發(fā)生結(jié)構性變化的新高度，深化GVC 理論中企業(yè)升級領域的相關研究，論證RGVC 理論對于新興經(jīng)濟體企業(yè)升級具有較強的解釋力。

另外，本文提出并從三個方面衡量企業(yè)重構GVC 的效果，產(chǎn)品向高端升級、掌握GVC 的控制權、實現(xiàn)全球資源配置，推進關于重構GVC 績效的相關研究。即給出判斷企業(yè)是否重構GVC 的標準，為未來關于重構GVC績效的研究奠定基礎。

（三）實踐啟示與展望

重構GVC 以新興經(jīng)濟體優(yōu)秀企業(yè)為研究對象，這些企業(yè)在GVC 中不斷創(chuàng)新、升級。本文研究對象科達制造從最初的被DMNEs 壓制的小型企業(yè)成長為在GVC 上具有主導權的全球第二大陶機設備供應商，實現(xiàn)逆襲主導的演變，具有重要的現(xiàn)實意義。研究發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)活動向高端發(fā)展、產(chǎn)品附加值的提升是企業(yè)升級的關鍵；技術和產(chǎn)品的標準制定權和對上下游企業(yè)的話語權是企業(yè)掌握GVC 控制權的核心；能夠在全球配置資源則是企業(yè)重構GVC 的重要手段。圍繞重構GVC 的背景、動因、路徑和效果四個方面的理論分析也具有典型意義，可為新興經(jīng)濟體企業(yè)的升級和重構GVC提供實踐參考。

本文主要通過對科達制造的案例分析檢驗并擬合重構GVC的理論框架。同時，隨著重構GVC效果的內(nèi)涵與維度被厘清，作為一個新提出的理論框架，該理論的普遍適用性和解釋度未來還可以通過多案例分析或大樣本統(tǒng)計進行驗證。此外，本研究關于新興經(jīng)濟體企業(yè)重構GVC 微觀層面的動態(tài)能力、組織學習等方面的變化還需要加以深入剖析，未來研究可進一步展開有益的探索。