●汪 旭

為了滿足醫(yī)改的政策要求，積極推進(jìn)醫(yī)院績效分配體系改革的實(shí)現(xiàn)，醫(yī)院在推進(jìn)成本核算的基礎(chǔ)上，著重加大了薪酬分配體系以及績效考核改革的力度，同時(shí)針對(duì)改革過程中存在的難點(diǎn)問題借助管理工具實(shí)現(xiàn)優(yōu)化管控。從醫(yī)院發(fā)展和建設(shè)的角度來說，推進(jìn)績效分配改革不僅是為了提高內(nèi)部待遇的公平性，更是確保醫(yī)院內(nèi)部的每一位工作人員所勞所得一一對(duì)應(yīng)，提高其在實(shí)際工作中的積極性，進(jìn)而更好地開展工作，為廣大患者提供高質(zhì)量服務(wù)。

一、績效薪酬分配體系概述

績效薪酬分配體系，主要是通過員工的業(yè)績和薪酬分配間的彼此影響，體現(xiàn)工作人員工作量及工作質(zhì)量方面的差異，最終憑借具體的考核結(jié)果來確立相應(yīng)的分配標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而形成嚴(yán)格的分配體系。[2]2009 年，國家以及衛(wèi)生部門分別頒布了《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》《關(guān)于印發(fā)公立醫(yī)院改革試點(diǎn)指導(dǎo)意見的通知》[3]，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)深化醫(yī)院收入分配制度，全面實(shí)施績效薪酬分配制度；2015 年國務(wù)院頒布《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》[4]，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)醫(yī)院績效薪酬考核體系的完善，并通過對(duì)醫(yī)院收入展開有效分配，真正意義上做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬；逐漸向醫(yī)院的關(guān)鍵崗位、骨干力量以及臨床一線、支援救援力量和有突出貢獻(xiàn)的醫(yī)護(hù)人員傾斜，確保能夠有步驟、合理地拉開收入差距、落實(shí)績效管理。

根據(jù)相關(guān)政策和要求不難發(fā)現(xiàn)，在推進(jìn)績效薪酬考核以及分配的過程中，醫(yī)院必須對(duì)內(nèi)普及績效考核的重要性，確?？己说淖罱K結(jié)果能夠和醫(yī)護(hù)人員的薪酬相銜接。與此同時(shí)，在國家已經(jīng)出臺(tái)有關(guān)績效薪酬分配體系改革的政策文件基礎(chǔ)上，各大醫(yī)院也有必要結(jié)合自身的實(shí)際情況出具內(nèi)部執(zhí)行細(xì)則和具體的改革方案。只不過就目前多數(shù)醫(yī)院內(nèi)部工作人員的收入實(shí)際情況來看，過程中存在的問題依然很多，分配不合理的情況依然比較明顯，影響醫(yī)院內(nèi)部和諧氛圍的建構(gòu)、更影響其可持續(xù)發(fā)展。

二、醫(yī)院績效管理工作的基本特點(diǎn)

就概念而言，績效可以被理解為成績以及業(yè)績的集合，包括績效效益、效果以及效率等指標(biāo)。對(duì)于醫(yī)院來說，其績效管理工作具有明顯的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)在這樣幾個(gè)方面：

（一）多因性特征

績效為醫(yī)院部因素所影響，也有可能受到外部環(huán)境及宏觀政策的制約，這也就是所謂的“多因性”。這也導(dǎo)致了醫(yī)院績效管理執(zhí)行的過程中，其所經(jīng)歷的必然是一個(gè)存在變化的過程。

（二）整體性

其是指醫(yī)院的績效管理工作必須覆蓋醫(yī)院當(dāng)中的每一位工作人員以及所有的活動(dòng)流程，是對(duì)醫(yī)院立體化的內(nèi)容總結(jié)和管理實(shí)現(xiàn)。

（三）系統(tǒng)性

因?yàn)獒t(yī)院的績效管理工作必然是在一系列工具連環(huán)作業(yè)下所生成的一整套管理系統(tǒng)，因此其必須從多角度對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格地分析和評(píng)價(jià)，而不是僅僅憑著一種角度、一種思維來予以實(shí)現(xiàn)。[5]

（四）溝通性

溝通是影響績效管理是否能夠成功的關(guān)鍵所在，如果考核對(duì)象并不理解考核的執(zhí)行方式，那么績效考核的效果自然會(huì)受到影響。

（五）動(dòng)態(tài)性

對(duì)于醫(yī)院來說，績效管理始終是一個(gè)持續(xù)的、不斷改進(jìn)的管理和控制過程，通過將醫(yī)院本身與各位醫(yī)護(hù)人員、各大科室緊密地銜接在一起，借助科學(xué)的績效管理辦法，從事前預(yù)測(cè)到中期的分析策劃，通過整個(gè)過程的動(dòng)態(tài)分析和監(jiān)控，到最后的反饋和整改，其是一個(gè)完整的、持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的過程。

三、績效薪酬分配體系執(zhí)行過程中的常見問題

2017 年1 月24 日，人力資源社會(huì)保障部等四個(gè)部門聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見》，隨后在2018 年又發(fā)布了《關(guān)于擴(kuò)大公立醫(yī)院薪酬制度改革試點(diǎn)的通知》，在推進(jìn)醫(yī)改這一宏觀的社會(huì)背景之下，作為薪酬分配體系當(dāng)中最為關(guān)鍵、也最具有激勵(lì)性的部分，績效方案怎樣設(shè)計(jì)才能顯示出公平合理，完全符合上級(jí)部分發(fā)布指導(dǎo)意見和通知的要求，就顯得格外關(guān)鍵。

（一）績效考核辦法存在局限性，激勵(lì)以及杠桿作用都不夠明顯

長久以來，圍繞醫(yī)院工作所開啟的績效考核存在指標(biāo)模糊、考核維度單一的情況，醫(yī)院有必要從自身的戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行更進(jìn)一步的分解與細(xì)化，最終形成長期、短期以及中期目標(biāo)，或者嚴(yán)格按照平衡計(jì)分卡的指標(biāo)分解方式，從四個(gè)維度進(jìn)行指標(biāo)體系的建構(gòu)。否則，存在局限性的績效考核辦法非但起不到客觀評(píng)價(jià)、有效激勵(lì)的作用，甚至還能在員工內(nèi)部產(chǎn)生一定的消極影響。

（二）現(xiàn)有的績效考核體系對(duì)于各個(gè)層級(jí)、崗位的適用性不強(qiáng)

因?yàn)獒t(yī)院內(nèi)部的人員構(gòu)成比較復(fù)雜，有合同制、在編、備案、外包人員之分；有醫(yī)師、護(hù)士、技師、護(hù)工之分——現(xiàn)有的評(píng)價(jià)體系并不能實(shí)現(xiàn)對(duì)全類別、全層級(jí)的覆蓋，如此很容易讓績效考核的結(jié)果出現(xiàn)偏差。在進(jìn)行績效設(shè)計(jì)的過程中，需要對(duì)每一位工作人員的技術(shù)能力、崗位屬性、工作負(fù)荷、風(fēng)險(xiǎn)程度等展開評(píng)價(jià)，在保障公平的基礎(chǔ)上嚴(yán)格按照層級(jí)進(jìn)行差異化指標(biāo)區(qū)分。

（三）績效分配監(jiān)管機(jī)制不完整，員工滿意度差、透明度不高

對(duì)于醫(yī)院內(nèi)部的工作人員來說，所謂公平主要是指績效管理程序以及執(zhí)行過程的公平、結(jié)果呈現(xiàn)的公平，每個(gè)人得到與自身實(shí)際情況及能力相契合的薪資待遇。但是結(jié)合實(shí)際情況來看，很多醫(yī)院內(nèi)部的績效分配以及管理工作并沒有達(dá)到這種所謂的“公平”，因此從醫(yī)院管理和建設(shè)的角度來說，其有必要選擇合適的途徑，向廣大員工進(jìn)行績效工資的宣傳，提高其對(duì)績效管理工作的認(rèn)同程度。[4]

首先，醫(yī)院一級(jí)的績效是基于多種考核辦法、辦公軟件來采取相應(yīng)的績效數(shù)據(jù)，通過計(jì)算得出績效總額，然后發(fā)送給各個(gè)科室的核算人員。其次，醫(yī)院內(nèi)部負(fù)責(zé)績效考核及管理工作的執(zhí)行人員，對(duì)被考核對(duì)象的出勤情況、工作情況、工作質(zhì)量以及滿意度進(jìn)行調(diào)查和信息總結(jié)，并就其真實(shí)性展開核對(duì)。再次，由科室主任對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行分配之后，由科室內(nèi)成員對(duì)結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。最后，基于分配流程對(duì)具體的分配管理效果進(jìn)行和總結(jié)評(píng)價(jià)，并得出相應(yīng)的結(jié)論。

四、醫(yī)院績效薪酬分配體系改革的主要內(nèi)容

對(duì)于醫(yī)院來說，其執(zhí)行績效薪酬分配體系改革的內(nèi)容主要包括這樣幾個(gè)方面：

（一）績效管理

醫(yī)院進(jìn)行績效管理是構(gòu)建完善的績效薪酬分配的基礎(chǔ)和前提，而具體的操作方式則是通過績效評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)對(duì)工作人員進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)比。醫(yī)院有必要在周期內(nèi)對(duì)醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行考察、評(píng)定，并結(jié)合評(píng)定結(jié)果對(duì)其是否需要繼續(xù)接受培訓(xùn)或者其他方面的教育做出論斷。[5]

根據(jù)績效管理需要，醫(yī)院有必要建立相應(yīng)的管理或者約束制度，這樣不僅有助于提高績效管理的水平，確保管理的目標(biāo)能夠得到真正意義上的實(shí)現(xiàn)。就內(nèi)容而言，醫(yī)院績效管理主要包括對(duì)醫(yī)院工作效率、醫(yī)療水平進(jìn)行管理，對(duì)患者滿意程度以及工作人員的工作態(tài)度、努力程度進(jìn)行管理，其必須和醫(yī)院的發(fā)展實(shí)際情況相結(jié)合，制定契合的績效管理制度，最終達(dá)到全面提高醫(yī)院管理水平及質(zhì)量的目的和效果。

（二）醫(yī)院績效管理的對(duì)象

針對(duì)績效管理，醫(yī)院需要將其對(duì)象劃分為三個(gè)方面，分別是組織管理、部門管理以及員工管理。管理對(duì)象不同，績效管理的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)也必然會(huì)有所差別：

首先，從組織管理的角度來說，針對(duì)醫(yī)院本身的績效管理必須由上級(jí)主管部門直接負(fù)責(zé)，主要對(duì)醫(yī)院的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)以及管理效益進(jìn)行評(píng)價(jià)。其次，從部門管理的角度來說，管理的主要內(nèi)容可以根據(jù)各個(gè)部門的實(shí)際功能進(jìn)行調(diào)整，比如對(duì)員工進(jìn)行管理、對(duì)損耗成本進(jìn)行管理、對(duì)員工滿意度進(jìn)行調(diào)查等。最后，從員工管理的角度來說，其管理的主要內(nèi)容包括崗位任職、職務(wù)管理以及資格能力管理。

（三）醫(yī)院績效薪酬分配管理辦法

結(jié)合實(shí)際情況來看，醫(yī)院績效薪酬分配管理辦法的革新，可以從這樣幾個(gè)角度來予以實(shí)現(xiàn)：

1.目標(biāo)管理法。其主要是指將醫(yī)院的建設(shè)使命轉(zhuǎn)化為一個(gè)個(gè)具體的工作任務(wù)和目標(biāo)，并落實(shí)相應(yīng)的工作目標(biāo)，在實(shí)際展開工作的過程中，以崗位和科室為單位對(duì)目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分解。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)管理。其主要用來對(duì)醫(yī)院內(nèi)部的工作人員以及部門標(biāo)準(zhǔn)化體系建構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，也是醫(yī)院整體建設(shè)發(fā)展目標(biāo)解構(gòu)之后的結(jié)果。

3.對(duì)于平衡計(jì)分卡的使用。醫(yī)院可以從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、患者以及醫(yī)護(hù)人員成長學(xué)習(xí)角度建構(gòu)績效管理的架構(gòu)，并圍繞其制定相應(yīng)的長期和短期目標(biāo)，促進(jìn)各項(xiàng)指標(biāo)的平衡，不斷提高醫(yī)院內(nèi)部工作人員的積極性、創(chuàng)造性。

4.全方位考核辦法的實(shí)現(xiàn)。這種操作方法很大程度上改變了傳統(tǒng)考核方式帶來的局限性，其不再是單純從上而下進(jìn)行考核，而是強(qiáng)調(diào)同級(jí)別之間的監(jiān)督管理、多層次的關(guān)注和審視。通過對(duì)各個(gè)部門之間的互相監(jiān)督與評(píng)價(jià)，內(nèi)部工作人員也進(jìn)一步完成了效果管理和服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)方面的內(nèi)容遞進(jìn)，有助于個(gè)人行為的改進(jìn)和工作質(zhì)量的提升。

（四）具體醫(yī)院績效薪酬分配的方法闡釋

醫(yī)院在進(jìn)行績效薪酬分配改革以及實(shí)踐應(yīng)用的過程中，需要結(jié)合自身的實(shí)際情況生成合適的分配方法。一些醫(yī)院通過模塊法、點(diǎn)數(shù)法對(duì)員工的工作量進(jìn)行評(píng)估，最終形成嚴(yán)格的績效分配體系；而一些醫(yī)院只是單純地將科室進(jìn)行劃分，進(jìn)而生成兩級(jí)的分配體系，對(duì)于各個(gè)科室按照一級(jí)薪酬要素進(jìn)行分配；對(duì)于諸如工齡、崗位、職務(wù)等進(jìn)行二級(jí)薪酬要素分配，然后對(duì)內(nèi)部工作人員薪資綜合系數(shù)的計(jì)算。

1.績效工資計(jì)算公式。

績效工資=崗位績效+服務(wù)績效

崗位績效=崗位系數(shù)×科室風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)×綜合績效考核得分×科室系數(shù)

服務(wù)績效= 標(biāo)化工作量×風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)×綜合績效考核得分±專項(xiàng)獎(jiǎng)懲

2.信息化的管理實(shí)踐。其意味著能夠通過工具的應(yīng)用和創(chuàng)新，全面提高醫(yī)院績效薪酬分配改革的現(xiàn)代化，提高其實(shí)踐應(yīng)用水平及功能性意義。

首先，加強(qiáng)和提高醫(yī)院績效考核精準(zhǔn)化關(guān)聯(lián)，開發(fā)以臨床數(shù)據(jù)為核心的管理軟件，此時(shí)臨床業(yè)務(wù)可以通過后臺(tái)及時(shí)抓取數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)。其次，醫(yī)院需要結(jié)合運(yùn)營的實(shí)際情況對(duì)薪酬機(jī)制進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整與優(yōu)化。以月度（或季度、年度）為單位，醫(yī)院需要將各個(gè)科室的績效、運(yùn)營數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，對(duì)績效工資的總額進(jìn)行合理地調(diào)控，在堅(jiān)持動(dòng)態(tài)管理的基礎(chǔ)上，更強(qiáng)調(diào)績效管理行為的規(guī)范化、模式化以及固定化。

總而言之，在醫(yī)院應(yīng)用薪酬分配體系的過程中，傳統(tǒng)績效工資分配和設(shè)計(jì)水平很大程度上表現(xiàn)出缺少合理的控制與設(shè)計(jì)。而一旦績效薪酬分配體系設(shè)置得不夠合理，就導(dǎo)致其無法起到應(yīng)用的激勵(lì)作用，更不能充分挖掘廣大員工的潛能，促使其提升自我、不斷進(jìn)步。在執(zhí)行績效分配流程的過程中必須把握這樣幾個(gè)關(guān)鍵性因素，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性、內(nèi)部報(bào)表的及時(shí)性及真實(shí)性、統(tǒng)計(jì)計(jì)算方法選擇的合理性以及計(jì)算結(jié)果的正確性、及時(shí)且有效的過程監(jiān)督與管理——最終達(dá)到醫(yī)院績效分配體系能夠在醫(yī)院內(nèi)部不斷得到推廣和普及的目的。作為員工，在詳細(xì)的薪酬分配體系當(dāng)中可以及時(shí)查詢個(gè)人的績效得分、分?jǐn)?shù)被扣除的原因、薪酬金額、具體的改進(jìn)方向，進(jìn)而達(dá)到績效的杠桿激勵(lì)作用。