文/雷瑞娟（重慶凱邦科技有限公司）

生產(chǎn)制造型企業(yè)成本管理主要是指管控產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營全過程涉及的成本費用，管控內(nèi)容有規(guī)劃統(tǒng)籌成本費用、精確進行成本核算、合理調(diào)控成本支出、公平進行成本控制考核評價等，管控核心是降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總成本費用，實現(xiàn)最大化利益。當(dāng)前處于信息大爆炸的時代，各種新技術(shù)的出現(xiàn)、高科技產(chǎn)品的涌現(xiàn)、產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度極快，都對中小型制造企業(yè)的生存與發(fā)展提出了更高的要求。企業(yè)經(jīng)營者不僅要關(guān)注生產(chǎn)模式和經(jīng)營方式，還要拓寬成本管理視野，從戰(zhàn)略導(dǎo)向功能方面考慮成本管控，實現(xiàn)事后成本控制向事前規(guī)劃、事中監(jiān)管轉(zhuǎn)變，從而提高企業(yè)成本控制的能力和效率。

一、中小型生產(chǎn)制造企業(yè)成本管理過程中存在的問題

（一）成本管理環(huán)境存在缺陷

中小型生產(chǎn)制造企業(yè)成本管理環(huán)境方面存在缺陷，具體體現(xiàn)在以下幾方面：第一，多數(shù)員工成本管理意識淡薄，對市場變化局勢敏感度差，無法感受到市場的競爭壓力，在企業(yè)成本控制方面僅僅局限于對日常耗材使用的壓縮；第二，缺乏系統(tǒng)的成本管理路徑，即使有員工提出日常工作中可能存在的成本問題，也會被忽視或滯后處理，導(dǎo)致員工提出的零碎化成本問題無法一一得到解決，會間接傷害員工對于成本管理工作的積極性；第三，內(nèi)部各部門間信息溝通不暢，使部門間信息不對稱，獲取信息失真現(xiàn)象嚴重，進而導(dǎo)致成本管理效率極大的降低，后續(xù)反復(fù)調(diào)整就會造成不必要的人力資源成本浪費；第四，企業(yè)各職能部門間的權(quán)力、責(zé)任、利益劃分不清晰，導(dǎo)致實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)常出現(xiàn)各部門互相推諉責(zé)任，互相抱怨同事的情況，也沒有建立完善的成本管控獎懲機制，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部并沒有形成良好的成本管控氛圍[1]。

案例：如果采用量化成本管理方式，用五分制打分標(biāo)準(zhǔn)，讓企業(yè)全體員工對現(xiàn)有成本管理環(huán)境進行評價，匯總后結(jié)果如圖1 所示。從圖1 中可以看出，關(guān)于該企業(yè)成本管理環(huán)境評估的四個方面分值最高是2.75 分，距離滿分5 分還有較大差距，最低分竟然只有1 分左右，足以證明企業(yè)成本管理環(huán)境還有很大的改進空間。

圖1 H 生產(chǎn)制造企業(yè)成本管理環(huán)境現(xiàn)狀的評估統(tǒng)計

（二）成本管理理念缺乏

企業(yè)很多領(lǐng)導(dǎo)及員工對成本管理的認識單一地局限于人員成本、物資成本損耗，對于全面成本管理概念的認識不到位，也無法從全面管理的角度看待計劃、措施等對企業(yè)成本控制、經(jīng)濟效益能夠起到的實質(zhì)性作用。而且因為各部門間員工溝通交流渠道不暢，員工也無法獲取除本身之外的各種成本管控情況，無法知曉控制環(huán)境、成本數(shù)據(jù)等信息。但是在生產(chǎn)制造企業(yè)實際成本管理過程中，多數(shù)員工對自己的成本控制行為認識不到位。員工認為自己及其他同事都能夠積極、主動地進行成本控制工作，但是根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的成本管理理念并沒有深入到員工日常工作思維中，也沒有被員工很好地貫徹落實，這就使得各職能部門間成本管理工作溝通不及時，進而使得企業(yè)整體的成本管理工作效率極低。比如采購部門人員會過分尋找低價供應(yīng)商，卻忽略了實際物資交貨周期、預(yù)付賬款管控、物資質(zhì)量、庫存管理難度、資金周轉(zhuǎn)情況等信息，表面看采購成本可能降低了，但是其他部門成本費用會增加。還有銷售部門，為了增加銷量，一味地壓價，降低利潤空間。雖然少了很多開拓市場費用，但是也使得產(chǎn)品整體的利潤大幅下降[2]。

（三）成本管理制度覆蓋面窄

生產(chǎn)制造型企業(yè)成本管理制度方面存在的問題有：現(xiàn)有成本管理制度無法滿足實際生產(chǎn)經(jīng)營活動需求；現(xiàn)行成本管理制度局限性強，覆蓋面不夠廣泛全面；企業(yè)對于各崗位員工的成本管理培訓(xùn)力度弱，培訓(xùn)針對性差，時效性也差等。多數(shù)企業(yè)成本管理工作重點側(cè)重于財務(wù)部門和生產(chǎn)部門，對于其他部門的成本管理多有忽視。企業(yè)成本管理制度重點都局限在了生產(chǎn)耗費方面，過分片面地了解成本管理工作，對于全面成本管控、戰(zhàn)略性成本管控都沒有考慮，以至于企業(yè)成本管理工作與市場變化情況、產(chǎn)品研發(fā)、員工、服務(wù)等方面嚴重脫節(jié)，影響企業(yè)整體的成本管理工作質(zhì)量和效率。廣泛全面的成本管理制度應(yīng)該覆蓋采購部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、研發(fā)部門、行政部門及后勤管理部門等所有職能部門，并且根據(jù)各部門職責(zé)確定不同的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。

（四）成本管理內(nèi)容不完善

其一，產(chǎn)品實際成本核算方式不夠準(zhǔn)確。現(xiàn)階段企業(yè)成本核算方法是在勞動密集型工序基礎(chǔ)上建立的，主要的成本費用集中在直接人工成本費用和直接物資成本費用上，對于制造產(chǎn)生的費用占比較小，核算方式也相對較為簡單。但是對于制造業(yè)來說，很多工作都由機器所代替，導(dǎo)致整體的制造費用逐漸增加，且人工成本費用逐漸減少，產(chǎn)品的成本構(gòu)成比例也發(fā)生了極大的變化。原來核算人工工時或機器工時的成本分攤方式已經(jīng)不適合當(dāng)下這種制造費用，會導(dǎo)致不同產(chǎn)品間的成本費用有所混淆，進而影響產(chǎn)品的核算準(zhǔn)確性。而且核算方式中也沒有考慮到物流成本、員工培訓(xùn)上崗成本、研發(fā)成本、服務(wù)成本等環(huán)節(jié)，也會影響產(chǎn)品的最終定價；其二，成本管理內(nèi)容覆蓋面窄，沒有包含產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的全部成本費用，缺少其他方面的成本管控內(nèi)容，比如存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)、資金流動性比率、成本費用利潤率等。據(jù)調(diào)查，G 生產(chǎn)制造企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營成本占企業(yè)整體經(jīng)營成本的比例高達70%，只有30%是與產(chǎn)品無關(guān)的成本費用，這個比例可以看出企業(yè)的利潤與產(chǎn)品成本費用有極大的關(guān)系[3]。

二、優(yōu)化中小型生產(chǎn)制造企業(yè)成本管理的策略

（一）營造與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)相一致的成本管理環(huán)境

第一，把成本管控同企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)相結(jié)合，在戰(zhàn)略管控目標(biāo)基礎(chǔ)上制定成本管控目標(biāo)；第二，對需要改進的成本管理環(huán)境因素加以改進。對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，產(chǎn)品在市場中的地位和受歡迎程度無疑是最重要的，所以為了營造良好的、充滿活力的成本管理環(huán)境，可以大膽選用新人設(shè)計師。在研發(fā)部門注入新鮮血液，研發(fā)符合市場需求的產(chǎn)品。企業(yè)內(nèi)部要加強各部門間員工的溝通交流，找到各部門間成本控制的平衡點，從而實現(xiàn)經(jīng)營成本最低。可以根據(jù)不同部門的實際工作職責(zé)和性質(zhì)，制定不同的業(yè)績評價指標(biāo)，用來衡量各部門的實際工作情況，然后完善成本管控獎懲制度，用獎懲方式反督促各部門員工加強成本控制，積極參與成本管理工作[4]。

（二）引導(dǎo)員工樹立成本管理理念

第一，制造企業(yè)在推行全面成本管理的過程中，要自上而下地宣傳全面成本管理理念，讓全體員工樹立正確的全面成本管理意識，并明白自己在崗位中的成本管控職責(zé)。為了鼓勵員工主動積極地參與到成本管理工作中，可以成立多層次的成本管理責(zé)任中心，為員工提供良好的溝通交流平臺；第二，建立全方位、多層次的成本管理體系，成本管理體系不僅要包含產(chǎn)品圖紙設(shè)計、訂單管理、采購規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃、倉儲管理、物流費用等全部環(huán)節(jié)的成本管理，還要包含其他成本費用，比如人力資源成本、產(chǎn)權(quán)成本、服務(wù)成本、資金成本等，從而形成全方位的成本控制體系，必要情況下也可以引入先進的平衡計分卡、全面預(yù)算管理理念、成本作業(yè)法等，使成本管理更加規(guī)范、更有深度；第三，采用供應(yīng)鏈成本管理，供應(yīng)鏈可以體現(xiàn)全面的、全體員工參與的、全過程管理的成本控制，從而實現(xiàn)客戶的差異化管理，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求。為了方便管理，可以構(gòu)建供應(yīng)鏈成本管理系統(tǒng)軟件，把采購模塊、庫存管理模塊、應(yīng)付賬款模塊、項目模塊、預(yù)算模塊、銷售模塊、固定資產(chǎn)模塊、薪資模塊等都納入系統(tǒng)中。

（三）增強成本管理制度建設(shè)

第一，建立“按需生產(chǎn)”的計劃管控制度。在制定生產(chǎn)計劃時，要充分考慮到需求價格是否合理。只有單個產(chǎn)品的價格利潤合適，企業(yè)整體才能有足夠的利潤空間。要明確需求量是否符合企業(yè)實際生產(chǎn)條件，現(xiàn)有產(chǎn)品是否符合諸多客戶要求，需求訂單最終結(jié)算周期是否能維持企業(yè)資金正常運轉(zhuǎn)；第二，建立“購銷存”管理的成本控制制度，主要是針對采購環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)和庫存管理環(huán)節(jié)三方面，形成相關(guān)聯(lián)的管理；第三，健全企業(yè)管理制度，隨著企業(yè)實際生產(chǎn)規(guī)模的變化，生產(chǎn)產(chǎn)品的多樣化以及經(jīng)營管理需求的提高，企業(yè)要不斷完善現(xiàn)有管理制度，可以利用全面成本管理來梳理實際生產(chǎn)經(jīng)營流程，并在此基礎(chǔ)上規(guī)范和完善各部門間成本管理制度體系。制度體系中要明確各崗位員工權(quán)益、職責(zé)、利益，從而最大限度地保障員工權(quán)益不受損害。人力資源管理部門也要對實際工作崗位有所了解，確保人力資源不會被無故浪費，增加不必要的人員成本[5]。

（四）應(yīng)用作業(yè)成本法完善成本核算工作內(nèi)容

第一，明確資源中心和作業(yè)中心，對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，資源中心有直接費用（直接耗材、人工）、生產(chǎn)外費用（庫存管理、物流、銷售渠道拓展、售后服務(wù)、企業(yè)管理等）、間接費用（生產(chǎn)耗用耗材、水電、器械維修、器械折舊費等）、生產(chǎn)準(zhǔn)備費用（研發(fā)、采購、倉管等）四類。作業(yè)中心包含管理中心、生產(chǎn)中心、生產(chǎn)準(zhǔn)備中心、銷售中心四類；第二，明確產(chǎn)品成本動因和成本庫，對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，成本動因可以分為資源動因和作業(yè)動因兩種，分別有著各自的成本動因來源。而精細化的成本庫包含工程成本庫、生產(chǎn)能力成本庫、包裝與發(fā)貨成本庫、質(zhì)量保證成本庫、材料處理成本庫、收貨和驗收成本庫、生產(chǎn)準(zhǔn)備成本庫、機器成本庫8 大類。并把每個成本庫的含義明確標(biāo)明，規(guī)范員工日常工作行為；第三，把現(xiàn)有資源進行合理分配，分配至作業(yè)成本庫。主要是把不同類型產(chǎn)品涉及的8 類成本庫中需要的資源成本、消耗資源、單位成本都詳細標(biāo)注。如表1，是某包包生產(chǎn)制造企業(yè)部分資源分配表[6]；第四,劃分作業(yè)成本至具體產(chǎn)品；第五，對比成本核算結(jié)果，分析其產(chǎn)品利潤，對利潤低、利潤負值的產(chǎn)品要采取相應(yīng)的減少生產(chǎn)規(guī)模、停產(chǎn)等措施。

表1 部分成本庫的成本分配

三、總結(jié)

總而言之，成本管理是我國制造型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的一項重點工作。在如此激烈的市場競爭中，中小型生產(chǎn)制造企業(yè)要想實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展壯大，就要對市場變化有敏銳的洞察力和靈活的應(yīng)變能力，再根據(jù)實際產(chǎn)品經(jīng)營情況制定合適的成本控制策略，推動企業(yè)成本管理水平的提高和市場核心競爭力的不斷增強。而本文主要分析了中小型生產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題，也經(jīng)過大量查閱相關(guān)文獻及實際工作經(jīng)驗，提出了具體的優(yōu)化策略。有營造與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)相一致的成本管理環(huán)境、引導(dǎo)員工樹立成本管理理念、增強成本管理制度建設(shè)、應(yīng)用作業(yè)成本法完善核算工作內(nèi)容。希望這些措施可以完善企業(yè)成本管理體系，幫助企業(yè)進行合理的成本預(yù)算，為實際成本控制過程提供更加科學(xué)的執(zhí)行依據(jù)，保障企業(yè)可以在市場競爭中占據(jù)一席之地，并實現(xiàn)不斷做大做強的戰(zhàn)略目標(biāo)。