■ 李赫伊/胡 靜

（天津華北地質(zhì)勘查局，天津 300170）

0 引言

地質(zhì)勘查單位在國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)、國防和資源安全中發(fā)揮著重要作用，由于其承擔(dān)大量公益職能，因此地勘單位成立之初多數(shù)是事業(yè)單位。隨著國家全面深化改革和地勘單位轉(zhuǎn)型發(fā)展，絕大多數(shù)地勘單位不再享受財(cái)政事業(yè)費(fèi)全額撥付，或作為差額撥款的二類單位，或以企業(yè)形式從事市場經(jīng)營，傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營已無法適應(yīng)新時(shí)代行業(yè)發(fā)展要求。與此同時(shí)，以往事業(yè)單位的成本核算方式已不符合現(xiàn)代企業(yè)收入與成本費(fèi)用匹配原則，無法滿足按項(xiàng)目進(jìn)行成本考核、控制的需要。面對(duì)充分競爭的市場環(huán)境，地勘單位很難單純依靠增加收入而實(shí)現(xiàn)收益。

為了實(shí)現(xiàn)地勘單位高質(zhì)量發(fā)展，需要借助現(xiàn)代化、數(shù)字化手段，提升項(xiàng)目成本管理水平，降低工程項(xiàng)目直接、間接成本，增強(qiáng)經(jīng)營效益，提高市場競爭力，實(shí)現(xiàn)利益最大化[1]。本文基于成本管理對(duì)地勘單位的重要意義，分析地勘單位成本控制中存在的問題，提出完善成本管理體系的對(duì)策，以期為廣大地勘單位強(qiáng)化成本管理，構(gòu)建全面成本管理體系提供參考。

1 地勘單位成本管理的重要意義

地勘單位的主營業(yè)務(wù)就是承擔(dān)各類地質(zhì)勘查項(xiàng)目。項(xiàng)目成本管理是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位監(jiān)督、管理，科學(xué)合理地控制項(xiàng)目成本，對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃、組織等運(yùn)營中的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行管理，在確保工期和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，將項(xiàng)目成本控制到最低，加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的成本控制管理，以此實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤最大化。成本管理對(duì)地勘單位的生存、改革與發(fā)展具有重要意義。

1.1 項(xiàng)目成本是地勘單位項(xiàng)目價(jià)值最重要的組成部分

按照《資本論》對(duì)勞動(dòng)價(jià)值的論述，地勘單位的項(xiàng)目經(jīng)營成果是為實(shí)現(xiàn)交換而生產(chǎn)的勞動(dòng)產(chǎn)品，項(xiàng)目成本是商品價(jià)值最重要的組成部分，由項(xiàng)目實(shí)施過程中的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)構(gòu)成。地勘單位項(xiàng)目的成本核算就是借助價(jià)值形式，采用不同的核算方式和經(jīng)濟(jì)手段，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的勞動(dòng)消耗、資金占用、財(cái)務(wù)核算成果等進(jìn)行精確的記錄、核算、監(jiān)督、控制、分析，實(shí)現(xiàn)以較少的勞動(dòng)消耗和資金占用取得最好的經(jīng)濟(jì)效益，從而達(dá)到預(yù)期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

1.2 項(xiàng)目成本是衡量地勘單位經(jīng)濟(jì)效益的重要標(biāo)尺

地勘單位生存和發(fā)展需要項(xiàng)目經(jīng)營成果的支持。地勘單位參與項(xiàng)目競爭，必須以市場調(diào)節(jié)為主，以市場價(jià)格為前提，優(yōu)化和提高自身資源配置水平，努力降低生產(chǎn)成本，爭取實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。如果地勘單位無法有效控制成本，項(xiàng)目成本等于或高于市場價(jià)格，項(xiàng)目就會(huì)沒有利潤或者虧損，必然會(huì)在市場競爭中被淘汰。因此，項(xiàng)目成本是衡量地勘單位經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。

1.3 項(xiàng)目成本和項(xiàng)目質(zhì)量是地勘單位改革與發(fā)展的生命線

地勘單位要在改革與發(fā)展中立于不敗之地，關(guān)鍵是如何為國家和社會(huì)提供成本低、質(zhì)量高、工期短的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目。保證質(zhì)量是增加效益的基礎(chǔ)，良好的效益也可以為項(xiàng)目質(zhì)量提供較高的保障。因此，地勘單位要想在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，就必須牢牢抓住項(xiàng)目成本和項(xiàng)目質(zhì)量這條生命線。

2 地勘單位成本管理中存在的問題

地勘單位項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)長期源自財(cái)政統(tǒng)一劃撥，受事業(yè)單位體制和傳統(tǒng)觀念影響，地勘單位市場化程度相對(duì)較低，市場競爭意識(shí)不強(qiáng)[2]，因此也導(dǎo)致項(xiàng)目成本核算粗放、管理體系不健全、方法陳舊、工作流于形式，難以適應(yīng)地勘單位經(jīng)營發(fā)展的需要。

2.1 成本管理意識(shí)淡薄

大多數(shù)地勘單位并未認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性，認(rèn)為成本核算和控制僅是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，沒有樹立全員全流程成本管理意識(shí)，進(jìn)而忽視前端的成本控制，將成本管理納入整體財(cái)務(wù)管理范疇的更是少之又少。

地勘單位管理層、業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門目標(biāo)不一致，各崗位往往只重視自身目標(biāo)的達(dá)成。管理層更多注重于創(chuàng)收，項(xiàng)目部門傾向于資金的投入與回報(bào)，財(cái)務(wù)部門對(duì)施工成本的核算脫離業(yè)務(wù)實(shí)際情況而無法判斷成本支出的合理性[3]。一線業(yè)務(wù)人員以結(jié)果為導(dǎo)向，主觀無參與成本控制意識(shí)，往往重進(jìn)度、輕成本，同時(shí)工作流程上不夠規(guī)范，使得業(yè)務(wù)真實(shí)性、合規(guī)性方面存在漏洞。由于地勘單位整體成本管理意識(shí)不強(qiáng)，風(fēng)控意識(shí)淡薄，導(dǎo)致后期耗費(fèi)大量人力和財(cái)力進(jìn)行整改，增加整體成本。

財(cái)務(wù)部門為充分了解業(yè)務(wù)情況，需要業(yè)務(wù)部門配合，增加了業(yè)務(wù)人員工作量并產(chǎn)生抵觸情緒，導(dǎo)致溝通不暢。同時(shí)，為降低財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)人員給予的財(cái)稅合理化建議會(huì)使工作負(fù)荷增加，并與業(yè)務(wù)部門單純以完成經(jīng)營指標(biāo)為目標(biāo)的訴求相沖突，進(jìn)而增加了成本管理推進(jìn)的難度[4]。

2.2 項(xiàng)目成本核算把握不準(zhǔn)確

地勘單位一般在同一時(shí)期、同一或相鄰區(qū)域開展多個(gè)地勘項(xiàng)目施工作業(yè)，對(duì)于直接成本難以精準(zhǔn)劃分到不同項(xiàng)目中。另外，地勘項(xiàng)目本身工期不確定，小型零散項(xiàng)目多，因此外業(yè)施工人員發(fā)生的差旅費(fèi)、野外津貼等其他直接費(fèi)用也難以在單項(xiàng)工程中分?jǐn)偤怂鉡5]。缺乏成本管理手段的地勘單位一般將直接成本費(fèi)用計(jì)入單一項(xiàng)目或粗放地分?jǐn)偟礁鱾€(gè)項(xiàng)目中，而對(duì)于單項(xiàng)目成本構(gòu)成的合理性、真實(shí)性無法準(zhǔn)確反映，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)失真。

由于各項(xiàng)目工作量不同、工期不確定，在勘探后期測試環(huán)節(jié)產(chǎn)生的間接費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)也較難界定。粗放的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)無法滿足成本控制的要求，而精細(xì)化分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)的設(shè)立、執(zhí)行和分析又需要基于單位自身管理要求、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平及信息化基礎(chǔ)設(shè)施才能實(shí)現(xiàn)。然而，多數(shù)受事業(yè)單位管理理念影響的地勘單位并未采用數(shù)字管理系統(tǒng)或使用不到位，例如非全流程使用、系統(tǒng)分?jǐn)傄?guī)則設(shè)置不合理等，因此在具體操作時(shí)較難發(fā)揮地勘項(xiàng)目成本控制的實(shí)效。

2.3 成本管理體系不健全

地勘單位對(duì)于施工項(xiàng)目成本應(yīng)當(dāng)按照“事前、事中、事后”全流程、“材料、人工、間接費(fèi)用等各類成本”全方位、“管理層、職能部門、業(yè)務(wù)部門”全員進(jìn)行管理。

多數(shù)地勘單位在項(xiàng)目施工前往往忽視目標(biāo)成本預(yù)測和成本限額設(shè)定；在施工過程中，對(duì)動(dòng)態(tài)成本的監(jiān)控力度不夠，沒有及時(shí)掌握項(xiàng)目實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異，因而未能采取預(yù)警、預(yù)控手段將實(shí)際成本控制在預(yù)期的成本范圍內(nèi)；而在項(xiàng)目竣工后缺乏對(duì)目標(biāo)成本執(zhí)行情況的分析，成本管理的考核機(jī)制不完善[3]。

地勘單位由于全方位成本管理不精細(xì)，壓縮了整體利潤空間。一是材料費(fèi)支出不精細(xì)。材料周轉(zhuǎn)率不高，對(duì)原材料市場價(jià)格動(dòng)態(tài)不了解，采購成本把握不準(zhǔn)，也罕有原材料價(jià)格的對(duì)沖操作。二是人工費(fèi)支出不精細(xì)。施工人員數(shù)量安排與施工進(jìn)度、技術(shù)水平要求不匹配，導(dǎo)致勞動(dòng)力冗余。三是機(jī)械費(fèi)支出不精細(xì)。設(shè)備配置與作業(yè)不匹配，硬件閑置率高。四是非生產(chǎn)性開支不精細(xì)。部門間職能重疊，辦公支出隨意，年度管理費(fèi)用預(yù)算制定不合理。

由于成本責(zé)任制只局限于管理層及財(cái)務(wù)部門，而對(duì)于參與項(xiàng)目的一線業(yè)務(wù)人員的權(quán)責(zé)利制度不健全，員工在項(xiàng)目成本管理工作中的權(quán)利不明、責(zé)任不清，獎(jiǎng)懲措施流于形式，無法調(diào)動(dòng)員工的積極性、自覺性和主動(dòng)性，導(dǎo)致地勘單位整體成本管理水平難以提高。

2.4 成本管理人員業(yè)務(wù)水平亟待提高

地勘單位人才綜合素質(zhì)不強(qiáng)。成本管理工作需要多技能、跨專業(yè)的復(fù)合型人才參與。地勘項(xiàng)目在實(shí)施過程中，一線業(yè)務(wù)人員的成本管理能力、經(jīng)管知識(shí)水平相對(duì)較低，無法從整體上綜合把握項(xiàng)目成本情況。財(cái)務(wù)人員成本控制意識(shí)較強(qiáng)，但是地勘專業(yè)知識(shí)匱乏，對(duì)影響施工作業(yè)的成本因素缺乏了解，無法前瞻性地對(duì)成本支出的合理性、必要性做出精準(zhǔn)判斷和甄別。

地勘項(xiàng)目多為野外作業(yè)，工作條件艱苦，作息不規(guī)律，施工也具有一定危險(xiǎn)性。因此，一線人員面臨巨大的工作壓力，加之近年地勘單位事企分離改革，加快了專業(yè)人才流失[6]。高素質(zhì)、跨學(xué)科人才的缺失影響了地勘單位部門間的契合度，增加了成本管理難度，降低了整體運(yùn)營效率。

3 地勘單位全面成本管理體系構(gòu)建

為提升成本管理水平、提高經(jīng)濟(jì)效益，地勘單位應(yīng)構(gòu)建全面成本管理體系，即建立一套以科學(xué)性為基石，以績效管理為手段，由全員參與的基于價(jià)值鏈的全流程管理，并進(jìn)行全方位、精細(xì)化成本核算的控制體系（圖1），從而實(shí)現(xiàn)管理層、職能部門、一線人員成本控制目標(biāo)的一致性。

圖1 地勘單位全面成本管理體系

3.1 成本管理組織體系構(gòu)建

地勘單位應(yīng)建立由“戰(zhàn)略管控層”引領(lǐng)、“戰(zhàn)術(shù)管控層”分解、“作業(yè)管控層”貫徹執(zhí)行的全員責(zé)任組織體系，以此作為構(gòu)建全面成本管理體系的基礎(chǔ)。首先，“戰(zhàn)略管控層”即一級(jí)利潤中心，由管理層及各部門負(fù)責(zé)人組成，并由管理層直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，根據(jù)市場競爭價(jià)格和單位期望利潤額設(shè)定目標(biāo)成本，分解各級(jí)成本責(zé)任指標(biāo)，制定成本管理獎(jiǎng)懲制度。其次，“戰(zhàn)術(shù)管控層”即二級(jí)成本責(zé)任中心，各部門主管根據(jù)本責(zé)任中心業(yè)務(wù)及指標(biāo)情況，進(jìn)一步量化、分解并落實(shí)成本目標(biāo)，制定成本預(yù)算，追蹤、監(jiān)控、統(tǒng)計(jì)本責(zé)任中心成本執(zhí)行情況，并進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)溝通。最后，“作業(yè)管控層”即三級(jí)成本執(zhí)行單元，一線業(yè)務(wù)人員應(yīng)具備成本管理意識(shí)，明確自身承擔(dān)的成本指標(biāo)，記錄本單元各類成本數(shù)據(jù)。

3.2 全流程成本管理

地勘單位在經(jīng)營環(huán)節(jié)中的一系列價(jià)值活動(dòng)作為成本行為影響著單位的成本結(jié)構(gòu)，決定著單位成本總額，因此，基于單位內(nèi)部價(jià)值鏈的全流程成本管理是全面成本管理體系的核心。全流程成本管理貫穿于成本行為前端、中臺(tái)、末端三個(gè)階段，具體包括前期成本預(yù)測、決策，過程中動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控、成本控制，以及對(duì)結(jié)果進(jìn)行成本核算、分析和考核，當(dāng)實(shí)際成本較目標(biāo)成本偏離較大時(shí)，針對(duì)原因及時(shí)糾偏，持續(xù)改進(jìn)各環(huán)節(jié)作業(yè)活動(dòng)。全流程成本管理是將成本的前饋控制、實(shí)時(shí)監(jiān)控、反饋控制相結(jié)合的一套循環(huán)成本控制程序，輔以數(shù)字化成本管理系統(tǒng)，為地勘單位管理者的經(jīng)營決策提供成本數(shù)據(jù)支持。

3.3 全方位成本精細(xì)化核算

地勘單位全面成本管理體系覆蓋地勘項(xiàng)目全周期全方位的成本。地勘單位不僅要關(guān)注工程項(xiàng)目的料、工、費(fèi)及其他直接成本支出，更要重視安全、質(zhì)量、竣工后成本，以及可分?jǐn)偟拈g接費(fèi)用。因此，在充分預(yù)留和考慮施工作業(yè)安全邊際的前提下，測算安全成本與安全事故處理費(fèi)用之間的平衡點(diǎn)，優(yōu)化質(zhì)量成本控制水平以保證質(zhì)量、降低成本，科學(xué)考量竣工結(jié)算、質(zhì)量保證期各項(xiàng)成本支出情況，合理分?jǐn)傞g接費(fèi)用及期間費(fèi)用，精細(xì)化全方位地核算項(xiàng)目成本，創(chuàng)優(yōu)地勘單位成本管理效益。

4 地勘單位成本管理優(yōu)化對(duì)策

在市場經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)下，地勘單位面臨的競爭日益激烈，工程質(zhì)量差異逐漸縮小，價(jià)格優(yōu)勢已不復(fù)存在。因此，為實(shí)現(xiàn)自身高質(zhì)量發(fā)展，地勘單位應(yīng)當(dāng)基于全面成本管理體系，加強(qiáng)成本管理控制，降低施工成本，提升盈利空間。

4.1 強(qiáng)化成本管理意識(shí)

成本控制并非一人或一個(gè)部門的管理工作，而是貫穿在整個(gè)地勘單位內(nèi)形成的全面成本管理體系，是從生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算、人工預(yù)算到最終成本整體預(yù)算的全流程管理。因此，地勘單位應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化各部門成本管理意識(shí)，提高職工成本管理的主觀能動(dòng)性。

一是樹立現(xiàn)代成本管理意識(shí)。現(xiàn)代成本管理應(yīng)從單位整體和全環(huán)節(jié)出發(fā)，建立“從上至下”各層級(jí)、各崗位協(xié)同參與的內(nèi)部控制體系。管理層作為牽頭部門，應(yīng)當(dāng)引領(lǐng)職工摒棄陳舊的慣性思維，充分認(rèn)識(shí)“降本增效”的戰(zhàn)略性意義，培養(yǎng)組織化成本控制意識(shí)；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作為成本控制的主體，應(yīng)當(dāng)結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)、市場價(jià)格定位，預(yù)測項(xiàng)目目標(biāo)成本；業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)部門作為成本管理的具體執(zhí)行者，應(yīng)當(dāng)挖掘共性、增強(qiáng)溝通，共同制定各環(huán)節(jié)成本預(yù)算，追蹤成本執(zhí)行情況，落實(shí)成本控制措施，最大程度降低成本負(fù)擔(dān)，實(shí)現(xiàn)地勘單位利益最大化[7]。

二是持續(xù)強(qiáng)化成本管理意識(shí)。地勘單位應(yīng)面向全體職工定期開展成本管理宣傳工作，通過政策宣貫、教育培訓(xùn)等方式增強(qiáng)全員對(duì)成本管理重要性的認(rèn)識(shí)，從“被動(dòng)執(zhí)行”上升到“自覺落實(shí)”，提高全體職工成本控制主觀能動(dòng)性。成本管理手段也并非一成不變，而是需要結(jié)合地勘單位經(jīng)營戰(zhàn)略和市場競爭需要，不斷更新內(nèi)控制度。通過成本管理知識(shí)宣教，增強(qiáng)職工的成本管理意識(shí)，強(qiáng)化成本管理理念，提高職工成本管理的職業(yè)素質(zhì)。

三是調(diào)動(dòng)職工參與成本管理的積極性。地勘單位管理者應(yīng)加強(qiáng)與各部門和基層人員的溝通，鼓勵(lì)職工及時(shí)反映在業(yè)務(wù)實(shí)施中發(fā)現(xiàn)的成本管理漏洞，并通過全面評(píng)估積極采納合理化建議，增強(qiáng)職工探索降低成本、增加效益方式的積極性。建立意見評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對(duì)提出能切實(shí)改善成本控制建議的職工給予表彰，使職工充分認(rèn)識(shí)到個(gè)人的主觀能動(dòng)性對(duì)成本管理的重要作用，并感受到成本控制與其切身利益息息相關(guān)。

4.2 強(qiáng)化目標(biāo)成本管理

地勘單位應(yīng)當(dāng)建立“目標(biāo)成本+責(zé)任成本+動(dòng)態(tài)監(jiān)控”的成本管控體系。目標(biāo)成本是基于對(duì)地勘單位自身項(xiàng)目歷史成本數(shù)據(jù)和同行業(yè)競爭單位成本控制水平的分析，為滿足經(jīng)營目標(biāo)而測定的定額成本，用以衡量、控制項(xiàng)目支出。地勘單位應(yīng)根據(jù)工程項(xiàng)目所在區(qū)域的市場行情，預(yù)估目標(biāo)銷售價(jià)格，確定期望利潤額，并結(jié)合項(xiàng)目施工現(xiàn)場土層、地質(zhì)結(jié)構(gòu)等實(shí)際情況及行業(yè)成本水平，推算目標(biāo)成本，將實(shí)際成本控制在可接受的合理范圍內(nèi)。

目標(biāo)成本確定后，根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略，進(jìn)一步將其逐層分解為責(zé)任成本。責(zé)任成本的細(xì)化要符合具體工程量，按照成本構(gòu)成的環(huán)節(jié)、品類，自上而下分解到經(jīng)營層、職能部門、業(yè)務(wù)部門，使成本指標(biāo)落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，協(xié)調(diào)各部門把控與自身崗位相關(guān)的責(zé)任成本[8]從而將目標(biāo)成本由少數(shù)人的責(zé)任轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T責(zé)任，將成本控制延伸到各個(gè)責(zé)任中心，充分發(fā)揮目標(biāo)成本管理的作用。

嚴(yán)格監(jiān)控目標(biāo)成本的動(dòng)態(tài)執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)地勘項(xiàng)目完工進(jìn)度，及時(shí)統(tǒng)計(jì)實(shí)際支出情況，對(duì)比目標(biāo)成本是否發(fā)生較大偏差，分析差異的成因并明確責(zé)任人，執(zhí)行獎(jiǎng)懲措施。此外，成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控還可對(duì)項(xiàng)目未完工部分的成本進(jìn)行預(yù)判，推算各項(xiàng)成本是否已超出或低于階段性成本預(yù)算，以此強(qiáng)控項(xiàng)目后期的成本執(zhí)行。切實(shí)將動(dòng)態(tài)成本的監(jiān)督和責(zé)任指標(biāo)考核聯(lián)動(dòng)起來，保證目標(biāo)成本的有效控制，強(qiáng)效推動(dòng)目標(biāo)成本管理工作。

4.3 推行成本精細(xì)化管理

成本的全面精細(xì)化管理有助于地勘單位將整體施工成本費(fèi)用控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，以便合理管控工程支出。第一，施工材料的精細(xì)化管理至關(guān)重要。執(zhí)行中要努力實(shí)現(xiàn)采購有計(jì)劃，出入庫手續(xù)齊全，保證賬面存貨與庫存實(shí)物一致。因此需要深入了解材料采購價(jià)格、質(zhì)量，及時(shí)掌握市場價(jià)格動(dòng)向，多家對(duì)比，擇優(yōu)選擇；同時(shí)要避免預(yù)先購入大量材料，以提高存貨周轉(zhuǎn)率和資金使用效率，免于因施工完、料未清而造成積壓浪費(fèi)[9]。第二，人工成本的控制也極為關(guān)鍵。建立適合的人均產(chǎn)值模型，例如基于地質(zhì)人員已完成項(xiàng)目產(chǎn)值和工作時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)，確定人均成本，據(jù)此為項(xiàng)目工程量及施工復(fù)雜程度匹配工程技術(shù)人員，預(yù)測項(xiàng)目用工數(shù)量，避免人員冗余或能力浪費(fèi)。第三，優(yōu)化施工機(jī)械設(shè)備的選擇與使用。鉆機(jī)等儀器設(shè)備的使用要根據(jù)作業(yè)時(shí)間和工程量科學(xué)分配、合理調(diào)度，減少機(jī)械閑置時(shí)間，提高使用效率。項(xiàng)目階段性完工后，分析機(jī)械設(shè)備每日、每周、每月的工時(shí)、能耗、性能等數(shù)據(jù)，制定后續(xù)項(xiàng)目的作業(yè)目標(biāo)。第四，合理控制項(xiàng)目施工過程中的其他直接費(fèi)用。加強(qiáng)分包工程清算管理，逐一檢查分包結(jié)算手續(xù)是否齊全，質(zhì)量是否過硬，分包款項(xiàng)是否依據(jù)合同價(jià)款按進(jìn)度支付完畢，對(duì)于存在超付情況的，必須核實(shí)原因，落實(shí)責(zé)任。劃分各種往來款項(xiàng)的性質(zhì)并及時(shí)進(jìn)行清理，特別是單位職工用于采購工程耗材的借款，防止成本開支已經(jīng)發(fā)生卻因未及時(shí)入賬確認(rèn)成本而造成賬面成本不實(shí)。第五，職能管理部門的費(fèi)用開支亦會(huì)分?jǐn)傢?xiàng)目利潤，因此，也要做到精細(xì)化管理。年初編制管理費(fèi)用預(yù)算，控制全年開支總額，嚴(yán)格執(zhí)行公務(wù)用車、業(yè)務(wù)招待、差旅交通的事前審批、事后審核制度，對(duì)重要事項(xiàng)、重大金額的開支應(yīng)在依照單位制度履行規(guī)定的程序后方可支付。通過總額控制、重點(diǎn)管理、責(zé)任劃分，將項(xiàng)目成本細(xì)節(jié)化、完整化、真實(shí)化，實(shí)現(xiàn)地勘單位成本精細(xì)化管理。

4.4 構(gòu)建成本管理獎(jiǎng)懲機(jī)制

完善獎(jiǎng)勵(lì)約束機(jī)制，建立科學(xué)、明晰的成本控制考核體系，是加強(qiáng)地勘單位成本管理的重要支撐。地勘單位應(yīng)清晰界定成本控制范疇，細(xì)化各部門、各崗位成本管理具體職責(zé)及權(quán)限并簽訂目標(biāo)責(zé)任書，加大各環(huán)節(jié)成本控制指標(biāo)考核力度，并將考核結(jié)果與職工薪酬及崗位晉升掛鉤。獎(jiǎng)懲機(jī)制要結(jié)合工作實(shí)際并具備可操作性，使員工自覺主動(dòng)地參與到成本控制過程中，在職責(zé)范圍內(nèi)履行成本管理責(zé)任，接受相應(yīng)獎(jiǎng)懲結(jié)果，助力地勘單位提高成本管理質(zhì)量。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)科學(xué)審慎地測算目標(biāo)成本，嚴(yán)格跟蹤目標(biāo)成本執(zhí)行情況，對(duì)項(xiàng)目資金用途、資金使用合理性和相關(guān)性負(fù)主體責(zé)任。若實(shí)際成本費(fèi)用超出目標(biāo)成本一定范圍且無特殊原因的，則超出部分應(yīng)由責(zé)任人自行負(fù)擔(dān)。同時(shí)，設(shè)立成本管理監(jiān)督部門，對(duì)項(xiàng)目成本管理的執(zhí)行與控制情況開展全面、詳盡的審核，挖掘管理過程中存在的問題，分析現(xiàn)行成本管理體系的優(yōu)劣。各部門協(xié)同參與成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)認(rèn)真落實(shí)成本管控目標(biāo)的職工給予嘉獎(jiǎng)，對(duì)怠于完成成本控制任務(wù)的職工給予相應(yīng)處罰，保證獎(jiǎng)懲制度的嚴(yán)肅、公平。

4.5 搭建成本數(shù)字化管理平臺(tái)

在大數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，數(shù)字化管理平臺(tái)可以打破地勘單位各部門間的數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)雙向流通[10]，降低單位內(nèi)部信息不對(duì)等、信息失真、數(shù)據(jù)遺失等隱性成本。構(gòu)建成本數(shù)字化管理具有四方面優(yōu)勢：一是優(yōu)化施工成本測算。利用云計(jì)算技術(shù)降低數(shù)據(jù)收集的難度，整合業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，分析外部市場信息與地勘單位內(nèi)部相關(guān)數(shù)據(jù)，提取有價(jià)值的數(shù)據(jù)為成本測算提供支持。二是提升經(jīng)營決策效率。在信息化背景下，成本數(shù)據(jù)可以及時(shí)、精準(zhǔn)地傳遞給經(jīng)營者，通過設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)分析模型，比對(duì)、提煉成本核心數(shù)據(jù)，使管理者迅速、有效地做出經(jīng)營決策。三是強(qiáng)化成本控制。采取數(shù)字化管理方式可以有效銜接業(yè)務(wù)流與財(cái)務(wù)流，對(duì)經(jīng)營環(huán)節(jié)的異常因素進(jìn)行預(yù)警，加強(qiáng)對(duì)施工過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)管，規(guī)范作業(yè)流程，追蹤工程進(jìn)度，控制工程成本，提高成本管理約束力。四是助力成本核算分析。例如，云計(jì)算模式可以精準(zhǔn)核算項(xiàng)目成本，劃分成本構(gòu)成，對(duì)比實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異，有效分析差異成因，并結(jié)合經(jīng)營實(shí)際，形成初步解決對(duì)策供成本管理者參考[11]。因此，地勘單位應(yīng)當(dāng)自行開發(fā)或定制一套滿足自身經(jīng)營需要的數(shù)字化管理系統(tǒng)，跨越成本數(shù)據(jù)時(shí)間上及空間上的鴻溝，提高成本控制工作效率，增強(qiáng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化下的成本管理效能。

4.6 加強(qiáng)成本管理人才隊(duì)伍的建設(shè)

地勘單位成本管理人才隊(duì)伍的綜合素質(zhì)水平?jīng)Q定了其整體成本控制的運(yùn)行效率和質(zhì)量。地勘單位應(yīng)當(dāng)重視職工業(yè)務(wù)素養(yǎng)的教育培訓(xùn)，構(gòu)建人才培養(yǎng)體系，打造高質(zhì)量人才隊(duì)伍。根據(jù)不同崗位專業(yè)和人才梯隊(duì)層次，通過邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)專家到企業(yè)宣講、組織職工參加外部交流學(xué)習(xí)和線上培訓(xùn)課程等形式，合理安排培訓(xùn)內(nèi)容，使參訓(xùn)人員切實(shí)受益。同時(shí)，要對(duì)職工參加培訓(xùn)產(chǎn)生的必要費(fèi)用予以報(bào)銷，從而鼓勵(lì)職工參加再教育，提升專業(yè)水平。

地勘單位應(yīng)加強(qiáng)職工綜合素質(zhì)和能力拓展，特別是對(duì)核心人才的培養(yǎng)，要注重激發(fā)其工作潛力和積極性。經(jīng)營管理層的綜合能力直接影響單位整體管理水平，經(jīng)營管理人員不僅要懂專業(yè)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)知識(shí)，更要具備極強(qiáng)的組織管理能力和前瞻性戰(zhàn)略預(yù)判能力[12]。因此，經(jīng)營管理人員要“走出單位”，與同行業(yè)頭部企業(yè)學(xué)習(xí)交流，以提高綜合管理水平。此外，還應(yīng)加強(qiáng)野外施工作業(yè)隊(duì)伍的綜合能力建設(shè)。一線業(yè)務(wù)人員除具備勘探專業(yè)知識(shí)外，也要拓展業(yè)務(wù)邊界，掌握一定的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)，了解各施工環(huán)節(jié)對(duì)項(xiàng)目整體利潤和財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響，建立系統(tǒng)性財(cái)務(wù)思維，協(xié)同財(cái)務(wù)部門開展成本管理工作。財(cái)務(wù)人員也要掌握業(yè)務(wù)知識(shí)和流程，提供高價(jià)值財(cái)務(wù)服務(wù)。財(cái)務(wù)工作對(duì)業(yè)務(wù)的支持應(yīng)從事后轉(zhuǎn)向事前，財(cái)務(wù)人員在修煉自身財(cái)務(wù)能力的同時(shí)，還要學(xué)習(xí)地勘業(yè)務(wù)知識(shí)，深入一線了解施工手段和程序，挖掘施工環(huán)節(jié)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)隱患；參與地勘項(xiàng)目運(yùn)營管理，站在全局的角度分析業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況。

在培養(yǎng)內(nèi)部復(fù)合型人才的同時(shí)，地勘單位還應(yīng)加大對(duì)外部高素質(zhì)人才的引進(jìn)，讓新鮮的血液不斷流入單位，帶動(dòng)并激勵(lì)職工共同奮進(jìn)。在人力資源高流動(dòng)性時(shí)代，地勘單位要注重人才梯隊(duì)建設(shè)，建立完善人才儲(chǔ)備機(jī)制，建設(shè)老、中、青各年齡段人才繼任計(jì)劃，避免人才斷層，確保人才隊(duì)伍穩(wěn)定，謹(jǐn)防由于人才流失而對(duì)地勘單位持續(xù)發(fā)展造成巨大損失。

5 結(jié)語

隨著事業(yè)單位改革深入推進(jìn)，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)理念影響較深的地勘單位在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中面臨著巨大的競爭壓力。為了加快發(fā)展速度，定位經(jīng)營方向，穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)效益，地勘單位必須將成本管理作為一項(xiàng)長期堅(jiān)持的工作。因此，地勘單位要樹立成本管理理念，加強(qiáng)成本精細(xì)化控制，落實(shí)成本目標(biāo)化、責(zé)任化，提升業(yè)務(wù)人員素養(yǎng)，完善考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，并借助數(shù)字化平臺(tái)在不斷探索和實(shí)踐中建立完善科學(xué)、有效的成本管理體系，合理優(yōu)化內(nèi)控模式，降本增效，提升市場競爭力，推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，以現(xiàn)代成本管理手段應(yīng)對(duì)地勘單位事企分離轉(zhuǎn)型改革。