姚如秀

（山東省港口集團，山東 青島 266000）

成本管控是提高企業(yè)核心競爭能力的重要途徑，也是企業(yè)管理的永恒課題。A 集團基于港口業(yè)務(wù)特點，結(jié)合自身實際，以強化成本意識為主線，以構(gòu)建成本指標體系為抓手，初步構(gòu)建起系統(tǒng)性的成本管控體系，有序推進成本管理理念轉(zhuǎn)變，有效提升了成本管理水平。

一、始終將“提升成本意識”作為工作主線

成本管理是一項綜合性、基礎(chǔ)的企業(yè)管理工作，分布于A 集團經(jīng)營、生產(chǎn)和建設(shè)領(lǐng)域的各個方面、環(huán)節(jié)和層次，更是一項全員參與，各盡所能的開創(chuàng)性工作活動。穩(wěn)步提升全員成本意識是落實成本管理工作的基本前提和有效保障，也是新常態(tài)下企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求，為此A 集團專門下發(fā)了《強化成本管理責任，提升成本管理水平工作實施意見》，并以此統(tǒng)領(lǐng)公司成本工作扎實、穩(wěn)步、有序地開展。按照實施意見的總體部署，深入明確成本管理職責，有效結(jié)合發(fā)展實際和管理特點，加強成本意識宣貫，更新成本管理理念，實現(xiàn)成本管理工作實現(xiàn)由被動向主動轉(zhuǎn)變，由外部推動向自我驅(qū)動轉(zhuǎn)變，由慣性思維向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。為此，A 集團明確提出要將“提升成本意識”作為工作主線，進行系統(tǒng)布局，統(tǒng)籌安排，精準定位，以點帶面，有序推進，為深入推進各階段的成本管理工作營造積極的氛圍。

二、劃分階段、穩(wěn)扎穩(wěn)打，深入推進成本管理工作。

成本管理貫穿于企業(yè)發(fā)展始終，不是獨立的管理活動，體現(xiàn)于各項具體管理工作中去。成本管理是各項具體工作的價值體現(xiàn)，因此不能片面、孤立和靜態(tài)地去看待。同時，亦不能將成本管理絕對化，要站在成本效益角度，統(tǒng)籌去考量具體工作。成本需要控制，但不是絕對數(shù)。為深入推進成本管理工作，A 集團提出了“三步走”的成本體系建設(shè)工作思路。

第一步：構(gòu)建成本指標體系。

成本是管理行為的價值衡量尺度，通過各項業(yè)務(wù)活動指標進行動態(tài)反映。建立健全科學(xué)、有效的成本指標體系，是對業(yè)務(wù)活動進行有效管控的基礎(chǔ)。但是，確定有效的成本指標體系則是一項系統(tǒng)、復(fù)雜的工作。本階段的工作主旨在于：深入明確成本管理職責，理順成本管理思路，構(gòu)建核心成本指標體系，意識領(lǐng)先，以點帶面，將成本工作向管理縱深推進。本階段成本指標以業(yè)務(wù)量為主，價值量為輔。

第二步：確立成本管理體系。

在建立核心成本指標體系并順暢運行的前提下，進一步理順、優(yōu)化港口全面的成本指標體系。提升自主成本管理意識，推進全員成本管理，穩(wěn)步確立價值創(chuàng)造理念。以信息化建設(shè)為依托，逐步建立大數(shù)據(jù)下的成本管控模式，業(yè)務(wù)量和價值量數(shù)據(jù)穩(wěn)步契合，確立和運行適應(yīng)經(jīng)營與生產(chǎn)變革的成本管控機制，逐步具備推行全面預(yù)算管理的條件。本階段實現(xiàn)成本指標以業(yè)務(wù)量和價值量并重。

第三步：成本管理常態(tài)化運行。

在成本意識大幅提升，成本理念根本轉(zhuǎn)變的前提下，建立健全成本管理框架、流程、指標和考核等機制，推動成本管理由意識向行為轉(zhuǎn)變，各單位、部門能夠自主改革或創(chuàng)新成本管理模式，整體確立集團公司成本文化體系。根據(jù)A 集團實際，建立健全全面預(yù)算管理體系，實現(xiàn)成本管理常態(tài)化運行。本階段成本指標實現(xiàn)以價值量為主，有效衡量業(yè)務(wù)量成效。同時，A 集團將根據(jù)工作實際，結(jié)合成本管理工作的推進程度，適時調(diào)整實施進度和內(nèi)容，分別制定各階段具體實施方案并組織落實。

三、關(guān)于成本指標體系的構(gòu)建

（一）構(gòu)建成本指標體系的意義和目標

成本是業(yè)務(wù)活動的價值衡量，點多面廣，系統(tǒng)性強。通過構(gòu)建成本指標體系，來綜合反映各項業(yè)務(wù)系統(tǒng)、專題業(yè)務(wù)活動的投入產(chǎn)出情況，從成本視角分析、控制業(yè)務(wù)活動中的各類風險，使成本工作向業(yè)務(wù)前端穩(wěn)步延伸，做到成本工作事前預(yù)測、事中控制、事后分析。通過對各項業(yè)務(wù)活動的論證、剖析，構(gòu)建起核心成本指標體系，以有效反映成本管理職責發(fā)揮程度，綜合反映A 集團成本管理狀況，促進成本管理由分散化向系統(tǒng)化轉(zhuǎn)變，為管理決策提供有效支持。

（二）構(gòu)建成本指標體系的基本原則

結(jié)合工作實際，準確界定成本管理責任和目標，按照“先易后難，先具體再抽象，分批構(gòu)建”的要求，遵照以下原則統(tǒng)籌構(gòu)建成本指標體系：一是關(guān)聯(lián)性，要處理好指標與目標、責任之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，所確定的指標應(yīng)全面體現(xiàn)成本管理的職責要求；二是易取得，指標所依賴的數(shù)據(jù)來源應(yīng)當清晰，數(shù)據(jù)通道應(yīng)當順暢，數(shù)據(jù)的管理應(yīng)符合內(nèi)控要求，數(shù)據(jù)源應(yīng)確保準確、客觀和可控；三是能管控，指標應(yīng)能夠從結(jié)構(gòu)和層級上有效反映、監(jiān)控相關(guān)業(yè)務(wù)活動，監(jiān)控面應(yīng)能夠全面覆蓋；四是持續(xù)性，指標應(yīng)能持續(xù)地反映業(yè)務(wù)活動的全過程，能夠?qū)Ρ确治?，能夠連續(xù)反映一定期間內(nèi)的成本管理狀況。

（三）構(gòu)建整體管控的成本管理指標

根據(jù)實施意見的總體要求，結(jié)合A 集團實際，在對各專業(yè)管理系統(tǒng)充分分析、研究的基礎(chǔ)上，構(gòu)建關(guān)鍵核心成本管控指標（見表1），并實施整體管控。要求權(quán)屬單位在此基礎(chǔ)上，結(jié)合單位實際進行指標細化落實，設(shè)置體現(xiàn)自身特色的其他指標。

表1A 集團成本管理指標設(shè)置

1.設(shè)置建設(shè)項目成本管控指標

根據(jù)A 集團建設(shè)項目管理實際，建立健全建設(shè)項目概預(yù)算、決算控制機制，強化建設(shè)成本控制。設(shè)置“投資節(jié)約率”、“投資變化率”指標，整體反映建設(shè)項目總體成本管控成效；設(shè)置“費用績效指數(shù)”指標，動態(tài)反映單個建設(shè)項目成本預(yù)算或計劃執(zhí)行狀況；設(shè)置“工程完工百分比”、“進度績效指數(shù)”指標，動態(tài)反映建設(shè)項目實體和價值量進度狀況；設(shè)置“建設(shè)項目征地（海）平均單位成本”指標，加強港口用地、用海成本管理，為港口建設(shè)、投資決策提供依據(jù)。

2.設(shè)置經(jīng)營、生產(chǎn)組織成本管控指標

港口生產(chǎn)作業(yè)是一項系統(tǒng)、復(fù)雜的活動。結(jié)合港口生產(chǎn)實際，逐步建立能夠反映港口生產(chǎn)作業(yè)的成本指標，推動實現(xiàn)基于港口生產(chǎn)作業(yè)過程的分貨種、分操作過程的成本核算。設(shè)置“貨物直取率”指標，統(tǒng)籌反映港埠業(yè)生產(chǎn)組織、工藝配置等管理工作，提高作業(yè)效率；設(shè)置“集裝箱翻搗率”指標，反映集裝箱業(yè)務(wù)生產(chǎn)作業(yè)效率及成本控制情況；設(shè)置“九項變動成本變動率”指標，綜合反映生產(chǎn)過程可變成本的管控狀況；進一步健全“噸貨收入”、“噸貨成本”、“成本費用利潤率”指標，動態(tài)反映港埠業(yè)各貨類投入產(chǎn)出能力；健全“應(yīng)收賬款壓縮率”、“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率”指標，全面反映外欠款結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和管理責任落實情況。其他單位可根據(jù)行業(yè)特征，自行設(shè)置生產(chǎn)控制指標。

3.設(shè)置資源配置效率成本管控指標

結(jié)合A 集團實際，優(yōu)化人力、設(shè)備、設(shè)施、土地等資源配置，對提高港口綜合收益水平具有重要意義。設(shè)置“人力資源配置率”指標，以統(tǒng)籌反映各級單位定編定員及人員配置合理性狀況；設(shè)置“勞動生產(chǎn)率”指標，動態(tài)反映人力資源的實際配置效率；設(shè)置“生產(chǎn)設(shè)備利用率”指標，動態(tài)反映主要生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)利用程度；結(jié)合各單位實際，設(shè)定“庫存現(xiàn)額”，加快存貨周轉(zhuǎn)，減少資金占用；設(shè)置“房地產(chǎn)利用率”指標，綜合反映房地產(chǎn)利用狀況，避免低效使用；建立“房地產(chǎn)交易最低限價”制度，對A 集團地產(chǎn)交易業(yè)務(wù)實施集中監(jiān)控，防止資產(chǎn)損失。

4.建立健全財務(wù)資金成本管控指標

在保障港口建設(shè)資金需求的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮港口資金集中管理優(yōu)勢，完善財務(wù)資本結(jié)構(gòu)，最大限度地降低融資成本。建立健全“融資成本”指標，綜合反映各融資業(yè)務(wù)的實際成本，以有效采取成本降低舉措；有效監(jiān)控“資產(chǎn)負債率”指標，有效管控融資風險，保障融資規(guī)模需求；設(shè)置“資金集中度”指標，加強集團公司內(nèi)部資金集中管理，統(tǒng)一調(diào)度，發(fā)揮最大的實用效益。

5.設(shè)置行政費用成本控制指標

進一步總結(jié)雙增雙節(jié)活動經(jīng)驗，深入完善六項行政費用管控機制，從嚴控制行政開支，提高行政費用資金使用效率。遵照八項規(guī)定等政策要求，建立“六項行政費用預(yù)算”機制，明確管理責任和目標，按部門或崗位進行預(yù)算細化；完善“六項行政費用壓縮率”指標，動態(tài)監(jiān)控行政費用開支執(zhí)行情況，及時糾正相關(guān)偏差；按照國家有關(guān)要求，監(jiān)控“人均使用非生產(chǎn)辦公用房標準”，有序壓縮非生產(chǎn)環(huán)節(jié)資產(chǎn)占用，提高資產(chǎn)使用效益。

6.建立健全財務(wù)狀況總體監(jiān)控指標

在各專業(yè)管理系統(tǒng)所確立的成本管控指標的基礎(chǔ)上，財務(wù)部門按照A 集團財務(wù)管理辦法的要求，建立健全財務(wù)分析指標體系，從價值量的角度有效配合各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的成本分析和管控工作。借助財務(wù)信息化，有序建立反映單位利潤結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流量狀況監(jiān)控體系，及時掌控成本管理活動對整體財務(wù)狀況的影響。結(jié)合實際，逐步建立以杜邦分析模型為核心的綜合指標體系，實現(xiàn)各項指標的關(guān)聯(lián)分析和管控。

（四）加強指標體系的運行管理

每一個成本指標的設(shè)置都體現(xiàn)著某一方面管理職責的發(fā)揮。要完善成本指標運行體系，保障成本指標的管控效力。

1.建立健全成本指標統(tǒng)計報表體系

基礎(chǔ)統(tǒng)計數(shù)據(jù)是成本指標的數(shù)據(jù)來源，亦是成本管理的基礎(chǔ)。A 集團要求各單位、部門要深入明確所確立指標的數(shù)據(jù)來源，相關(guān)臺賬、數(shù)據(jù)庫等應(yīng)準確、客觀和可控。報表是成本指標溝通傳遞的載體，要求結(jié)合成本指標的管控思路，建立健全成本指標報表體系，明確報表所反映的成本管理內(nèi)容和項目，滿足開展系統(tǒng)成本分析工作的需要。

2.建立健全成本指標報告體系

按照實施意見的要求，要建立健全A 集團縱向、橫向成本指標報告體系。在單位層面，具體職能部門應(yīng)按要求將相關(guān)成本指標報表向財務(wù)部門、分管領(lǐng)導(dǎo)和上級主管部門報送，財務(wù)部門應(yīng)定期匯總、分析各職能部門成本報表材料，形成單位成本管理總體情況材料，向單位管理層報告，向各職能部門通報，向上級財務(wù)部門報告。財務(wù)部門負責匯總、整理和分析各部門的成本報表和各單位財務(wù)部門上報的成本管理報告。各部門負責本專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的成本報表匯總、整理、分析和報告工作。

3.建立健全成本指標分析體系

對成本指標的分析是一項系統(tǒng)性工作。加強對成本指標的分析工作，采用定性、定量分析方法，細致剖析影響因子，客觀評價成本管理績效。建立健全成本分析會制度，定期組織成本分析活動，形成成本控制的具體措施。待成本指標體系穩(wěn)定運行后，A 集團原則上每季度開展一次成本分析活動。督導(dǎo)各單位、部門可結(jié)合工作實際，定期或不定期開展專題成本分析活動。

4.有效落實成本管控舉措

開展成本分析的最終目的在于發(fā)現(xiàn)問題，提出管理舉措。督促單位、部門結(jié)合成本管理職責去明確相關(guān)成本指標的管控邏輯及重點，發(fā)揮成本指標在業(yè)務(wù)活動中的指導(dǎo)作用。在成本分析過程中，應(yīng)結(jié)合實際制定可行的管理舉措，并嚴格組織落實，穩(wěn)步提升成本管理水平。

5.建立健全成本指標優(yōu)化機制

隨著業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，管理工作的重點或內(nèi)容也將發(fā)生變化。做到及時評估有關(guān)指標的管理效能，及時修正或調(diào)整有關(guān)成本指標，以適應(yīng)新的管理實際。通過持續(xù)的優(yōu)化，逐步建立完善、全面的成本指標管控體系。

（五）有序推進成本指標由反映、監(jiān)控向管理轉(zhuǎn)變

在第一階段，成本管理活動主要目標在于構(gòu)建成本指標體系，來綜合反映A 集團成本工作狀況，落實成本管理職責，提升成本管理意識。隨著成本管理工作穩(wěn)步推進，實現(xiàn)理念轉(zhuǎn)變，推動成本指標從以反映、監(jiān)控階段向目標成本管理轉(zhuǎn)變。實施目標成本管理，即在成本指標監(jiān)控的基礎(chǔ)上，設(shè)定控制目標，以實現(xiàn)目標值為基礎(chǔ)的成本管理活動。這也是本階段成本管理工作向下一階段發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

四、成本指標構(gòu)建后取得基本成效

成本管理是一項系統(tǒng)工程。構(gòu)建成本指標體系為建設(shè)這項工程提供了抓手。在實施推進過程中，經(jīng)過不斷深入地完善和優(yōu)化，對A 集團成本管控、提高成本管理水平具有很大促進作用。

（一）推動成本管理組織體系日益健全

成本工作涉及企業(yè)管理工作的方方面面，系統(tǒng)性強，管理跨度大。通過構(gòu)建成本指標體系，推動建立完善的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，為明確管理責任，落實工作方案形成了有力的組織保障。A 集團權(quán)屬單位構(gòu)建起層次分明、職責清晰的成本管理組織領(lǐng)導(dǎo)體系，實現(xiàn)了集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一部署、穩(wěn)步推進的成本管理工作新局面。

（二）推動成本意識不斷強化和提升

通過構(gòu)建成本指標體系，使得“提升成本意識”這一工作主線有了實實在在的落地抓手。通過學(xué)習討論、專題活動、樹立典型等方式，加強了成本管理宣傳，實現(xiàn)了工作的以點帶面、穩(wěn)步推進，激發(fā)全體職工成本管理的自我意識和創(chuàng)新意識，為深入落實實施方案創(chuàng)造良好的輿論氛圍。

（三）推動成本工作日益規(guī)范化、系統(tǒng)化和體系化

一是建立起成本報表及報告體系。細化了指標，建立了成本報表，落實了責任，建立特色鮮明、重點突出的成本報表及報告體系。二是實現(xiàn)了成本指標全面、全程監(jiān)控。對成本指標的運行狀況進行了深入驗證和分析，按月分析差異原因，問題矛盾反映更加及時、精準，整改舉措更具有針對性，實現(xiàn)對癥下藥。在成本指標運行中，及時糾正了工作偏差，構(gòu)建起層次分明，系統(tǒng)全面，相互聯(lián)系的成本指標監(jiān)控體系，有效反映港口整體成本管理情況。三是推進成本指標體系全面運行。建立起成本指標分析和報告機制，進一步完善成本管理舉措，使得成本管理的影響力進一步加強，成本管理意識有較大幅度的提升，推動成本工作向管理縱深發(fā)展。

（四）推動管理工作協(xié)調(diào)溝通更加到位有力

以成本指標體系為抓手，推動了上下級單位間的工作互動，推動了部門之間的工作協(xié)調(diào)和融合發(fā)展。在實施過程中，加強了工作溝通，協(xié)調(diào)了工作進度，形成了工作合力，解決了一些以前想努力解決但未解決的問題難點。建立了《成本工作簡報》，做好上下溝通協(xié)調(diào)工作。督導(dǎo)部門在專業(yè)管理范圍內(nèi)對各單位對口部門做好指導(dǎo)、培訓(xùn)等工作，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一步伐，保證了工作落實和扎實推進。