◎張冬明(天津國興資本運營有限公司 天津 300204)
黨的十九大報告中指出,我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。這是中央根據(jù)國內(nèi)外發(fā)展環(huán)境和條件出現(xiàn)的新變化而作出的一個新的重大判斷。國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱,更應(yīng)順應(yīng)國際國內(nèi)環(huán)境變化,遵循經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律,不斷提升市場競爭力,實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展和新舊動能轉(zhuǎn)換,助推我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級。
習近平總書記高度重視國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)調(diào)整,指出“加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組”,“推進結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展、布局優(yōu)化,使國有企業(yè)在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中發(fā)揮帶動作用”,“促進國有資本向戰(zhàn)略性關(guān)鍵性領(lǐng)域、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集聚,加快國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性調(diào)整步伐”,習近平總書記的重要指示為國企改革工作點亮了指路明燈。
推動國有企業(yè)通過資產(chǎn)、業(yè)務(wù)整合,推進布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整,實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展,防范化解重大風險,既是遵循經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律,不斷提升市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的必然選擇,也是肩負起建設(shè)社會主義現(xiàn)代化強國重任,引領(lǐng)帶動我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、轉(zhuǎn)換增長動力的必然要求,意義深遠。[1]
通過資產(chǎn)業(yè)務(wù)整合,剝離非核心資產(chǎn)和低效無效資產(chǎn),劃分主營業(yè)務(wù)和非主營業(yè)務(wù),有利于提高資產(chǎn)的運營質(zhì)量和效率,實現(xiàn)資源優(yōu)化配置,提升盈利能力,形成規(guī)模效應(yīng),進而產(chǎn)生聚集效應(yīng)和規(guī)模效益,推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。中國保利、中糧科技、中冶南方等中央企業(yè)已先期邁出資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組整合的步伐,并取得了明顯成效。
2016年7月,中國保利入選國有資本投資公司試點,中國保利加快重組整合工作,推進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展,并取得了明顯成效。中國保利主要開展的工作有以下幾項。
一是有進有退、組合提升。退的方面,將能源資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)中煤集團,共劃出能源資產(chǎn)261億元,相關(guān)業(yè)務(wù)營業(yè)收入41億元;進的方面,收購中航地產(chǎn)業(yè)務(wù),重組中輕、工藝、中絲、華信。進退之間,集團內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊持續(xù)優(yōu)化,實現(xiàn)了1+1>2的效果。[2]
二是統(tǒng)籌規(guī)劃、兼顧個性。按照國務(wù)院國資委要求,開拓思路,明確任務(wù)書,推進中既有統(tǒng)一規(guī)劃,又根據(jù)具體情況進行了個別安排,找出瓶頸、短板、難點、結(jié)合點、支點、方法、路徑,壓實資產(chǎn),以退促進,以守為攻。
三是主動出擊、補足短板。積極推動相關(guān)業(yè)務(wù)重組,彌補弱勢領(lǐng)域,如出資21億元重組貴州民爆企業(yè),組建了全國憑照能力第一的保利民爆,并與全球民爆行業(yè)龍頭奧瑞凱公司成立合資公司。
四是推進上市、協(xié)同發(fā)展。加強地產(chǎn)等原有板塊的協(xié)同,并推進保利物業(yè)于2019年12月19日在香港H股上市,IPO所得款項凈額約46億港元。
中糧科技2018年12月底完成重大資產(chǎn)重組,2019年是整合上市后的第一年,公司克服外部形勢變化的不利影響,堅持走創(chuàng)新驅(qū)動的高質(zhì)量發(fā)展道路,經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)同比增長。
一是發(fā)揮布局優(yōu)勢,促進業(yè)務(wù)發(fā)展。通過全國布局進行區(qū)域市場深耕,為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù),為公司持續(xù)帶來效益。
二是均衡業(yè)務(wù)比例,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。公司充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢,促進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化。乙醇業(yè)務(wù)在燃料乙醇業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進行柔性生產(chǎn),具備靈活生產(chǎn)醫(yī)用酒精、消毒酒精、食用酒精的切換生產(chǎn)能力。淀粉類業(yè)務(wù)全面推動差異化品類和下游轉(zhuǎn)化增值,向特種淀粉、變性淀粉、特種糖漿、氨基酸、有機酸方向轉(zhuǎn)化。[3]
三是發(fā)揮研發(fā)優(yōu)勢,推動技術(shù)進步。圍繞淀粉及其衍生物、綠色生物質(zhì)能源、生物基可降解材料等三大領(lǐng)域不斷提升工藝技術(shù)水平,大量采用新技術(shù)、新工藝、新裝備,促進各項生產(chǎn)指標持續(xù)進步,能源消耗持續(xù)下降,充分體現(xiàn)了技術(shù)進步降本增效的內(nèi)涵增長要求。
四是堅持“抓兩頭,帶中間”經(jīng)營策略。進一步實施工程師式營銷,加快實現(xiàn)從賣產(chǎn)品向提供解決方案轉(zhuǎn)變,從重數(shù)量向重價值轉(zhuǎn)變,從提供大宗產(chǎn)品向提供特種產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。在抓好采購和銷售端的同時,公司嚴控中間環(huán)節(jié),通過技術(shù)升級不斷降低生產(chǎn)制造成本。
五是實施限制性股票,激發(fā)骨干員工。2019年,中糧科技限制性股票計劃獲得批準,成為中糧集團旗下上市公司中首家實施限制性股票激勵計劃的企業(yè)。限制性股票的實施,將激發(fā)員工的工作積極性,增強員工的凝聚力和責任心,增強員工對公司未來發(fā)展前景的信心,為中糧科技實現(xiàn)營收和利潤雙增長提供了有力的支撐。
2004年,具有現(xiàn)代企業(yè)特征的工程公司——中冶南方的組建成立,揭開了企業(yè)改革重組大幕,取得了積極的成效。中冶南方將戰(zhàn)略定位從“以設(shè)計為龍頭、大力開展工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計院”轉(zhuǎn)型為“以研發(fā)、設(shè)計為基礎(chǔ),以設(shè)備成套及制造、工程總承包為核心主業(yè),國際知名、用戶首選的科技型工程公司”。[4]
一是實施“專業(yè)化”發(fā)展戰(zhàn)略。由單一的專業(yè)設(shè)計室組織架構(gòu)向“專業(yè)室+事業(yè)部+分子公司”的體制轉(zhuǎn)型,先后通過合資、并購、獨資等方式設(shè)立了裝備制造類子公司,提升了公司技術(shù)研發(fā)及技術(shù)轉(zhuǎn)化的能力,并根據(jù)市場拓展的需要,將11個專業(yè)室改為事業(yè)部,賦予其營銷的職能,擴大自主管理的權(quán)限。
二是實施集團化管控戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)上由“矩陣型”向“混合型”轉(zhuǎn)型。管控模式上從“經(jīng)營控制型”向以“戰(zhàn)略控制型”為主的動態(tài)管控轉(zhuǎn)型,形成了職能部門、事業(yè)部、專業(yè)室和分子公司的混合型組織結(jié)構(gòu),采取不同的管控模式,充分調(diào)動了各業(yè)務(wù)單元的能動性,既有效控制了重大風險的發(fā)生,又全面提升了公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力。
三是實施積極轉(zhuǎn)型成長戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)發(fā)展板塊向關(guān)聯(lián)互補型多元發(fā)展轉(zhuǎn)型,即由單純?yōu)楣こ探ㄔO(shè)提供設(shè)計轉(zhuǎn)型為工程總承包、設(shè)備成套及制造、工業(yè)營運等關(guān)聯(lián)互補型多元發(fā)展:在發(fā)展思路上,鋼鐵板塊從“做強做大”轉(zhuǎn)型為“做精做強”,能源環(huán)保和工業(yè)運營板塊快速壯大,制造板塊做出自己鮮明特色:工程業(yè)務(wù)向多領(lǐng)域發(fā)展的轉(zhuǎn)型,由以鋼鐵行業(yè)為主轉(zhuǎn)型至鋼鐵、能源環(huán)保、市政等多領(lǐng)域協(xié)調(diào)發(fā)展;業(yè)務(wù)經(jīng)營方式從E、EP、EPC轉(zhuǎn)型為以E、EP、EPC為主,并積極探索PM、BT、BOT、BOO、EMC等多種經(jīng)營方式。
四是研發(fā)戰(zhàn)略從以引進吸收為主轉(zhuǎn)型為以具有自主知識產(chǎn)權(quán)的自主創(chuàng)新為主,以引進吸收為輔。形成以技術(shù)研究院為研發(fā)核心,各分子公司、事業(yè)部及專業(yè)室參與研發(fā)并實施技術(shù)推廣的兩級研發(fā)體系,并打通了“研發(fā)—設(shè)計—試制—二次開發(fā)—產(chǎn)品定型—制造—銷售”的研發(fā)至產(chǎn)業(yè)化的鏈條。自公司成立以來,中冶南方每年從上年度營業(yè)收入中提取3%—5%作為研發(fā)投入。
為了進一步加強國有資產(chǎn)管理,發(fā)揮國有資產(chǎn)的集聚效益,確保國有資產(chǎn)保值增值,完善和規(guī)范國有資產(chǎn)管理體系,做大做強國有企業(yè),增強國有企業(yè)資本經(jīng)營和投融資能力,筆者提出如下建議。
以黨的十八屆三中全會精神為指導(dǎo),盡快對國有企業(yè)進行梳理,著力解決各方面的突出問題,將確保投融資和建設(shè)作用有效發(fā)揮作為重點,加快現(xiàn)有國有企業(yè)整合重組,調(diào)整和優(yōu)化國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu),促進國有企業(yè)資源配置進一步優(yōu)化、法人治理結(jié)構(gòu)進一步完善、運營效率進一步提高、投融資等發(fā)展機制進一步拓展,充分發(fā)揮國有經(jīng)濟在經(jīng)濟社會發(fā)展中的基礎(chǔ)性、保障性、先導(dǎo)性作用,為推動經(jīng)濟發(fā)展提供有力支撐。
有效歸集整合在各單位的國有資產(chǎn),特別是盡快盤活閑置的國有存量資產(chǎn),并盡快納入國有資本投資和運營公司。有效整合公用事業(yè)類相關(guān)資產(chǎn),將資產(chǎn)集中經(jīng)營管理,充分發(fā)揮綜合效益。有效整合資源性資產(chǎn),統(tǒng)籌開發(fā)指標,把握時機,有序開發(fā),使其發(fā)揮最大效益。通過國有資產(chǎn)整合,發(fā)揮資產(chǎn)集聚效用,促進國有企業(yè)做強做大,增強國有企業(yè)資本經(jīng)營和投融資能力。
做好企業(yè)的業(yè)務(wù)整合和調(diào)整、劃轉(zhuǎn)工作,按照企業(yè)的功能定位、分類要求,更好地突出主業(yè)、剝離副業(yè),避免不同類型企業(yè)之間因為業(yè)務(wù)交叉出現(xiàn)不規(guī)范競爭、不規(guī)范改革、不徹底改革現(xiàn)象。
進一步明確國企的功能定位,明確不同企業(yè)的主業(yè)范圍以及可以涉及的其他業(yè)務(wù),進行業(yè)務(wù)置換,將業(yè)務(wù)有交叉、副業(yè)可以置換的企業(yè)進行業(yè)務(wù)整合,避免劃轉(zhuǎn)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響。對于無法通過業(yè)務(wù)置換的方式解決的,通過行政劃轉(zhuǎn)的方式,把非主營業(yè)務(wù)、副業(yè)等劃轉(zhuǎn)到將相關(guān)業(yè)務(wù)作為主業(yè)的企業(yè),更好做大做強做優(yōu)主業(yè),減少市場的惡性競爭。
按照“同行業(yè)同板塊”的原則,將現(xiàn)有國有企業(yè)全部納入整合重組范圍,包括各級國資委監(jiān)管的國有企業(yè),政府其他行政主管部門管理的國有企業(yè),企業(yè)化管理的事業(yè)單位,以及其他需要納入的國有資產(chǎn)。采取劃轉(zhuǎn)、退出、置換和資源共享、優(yōu)化配置等方式,將同類企業(yè)劃到同一板塊,合理吸納優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),盡可能做大各板塊規(guī)模,使現(xiàn)有資源得到充分利用,降低國資監(jiān)管成本,提高國有資產(chǎn)運營效益,更好抵御各類經(jīng)營風險。整合后的企業(yè)與原主管部門脫鉤,實行政企分開、管辦分離。
推動國有企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確,管理上嚴格實行政企分開,政府對國有企業(yè)實施政策引導(dǎo),監(jiān)管由國資部門負責,探索推行管理人員年薪制度。為有利于更好地對國有企業(yè)實施監(jiān)管,對確需國家公務(wù)人員擔任企業(yè)高管的,由政府出臺明確規(guī)定,在企業(yè)任職期間其人事關(guān)系、工作關(guān)系、工資福利待遇與原單位脫鉤,如回原單位工作保留原身份不變。對企業(yè)所需專業(yè)技術(shù)人員一律實行聘任制。
引導(dǎo)和鼓勵國有企業(yè)自主經(jīng)營、自謀發(fā)展,積極創(chuàng)辦經(jīng)營實體,有效發(fā)揮國有資產(chǎn)的使用效益,不斷增強自身造血功能,降低經(jīng)營風險,從根本上改變部分國有企業(yè)只是政府的純?nèi)谫Y平臺無經(jīng)營收益的“空殼”現(xiàn)象。