聶琳峰，盧 瑤

(1.中國政法大學 民商經濟法學院，北京 100088；2.南昌大學 法學院，南昌 330031)

一、引言

律師隊伍是社會主義法治工作隊伍的重要組成部分，是落實依法治國基本方略、建設社會主義法治國家的重要力量。黨的十八大以來，我國律師事業(yè)不斷發(fā)展，律師工作取得顯著成績，為服務經濟社會發(fā)展、保障人民群眾合法權益、維護社會公平正義發(fā)揮了關鍵作用。律師事務所作為律師的執(zhí)業(yè)機構，不斷的探索、改革和創(chuàng)新，以期實現(xiàn)更大的管理驅動力，完成向行業(yè)大勢、市場趨勢的貼近與契合。

在我國經濟轉型的大背景下，經濟活動紛繁復雜，雖然各個律師事務所根據社會發(fā)展形勢不斷調整發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，卻難以有效應對復雜的社會環(huán)境。原因在于：一是戰(zhàn)略定位不明、發(fā)展規(guī)劃不清；二是內部管理松散，管理制度欠缺、管理內容模糊、管理程序混亂。此外，與國際優(yōu)秀律師事務所相比，我國律所普遍規(guī)?；蛔恪I(yè)化程度偏低，難以適應WTO法律服務國際化的趨勢。

為了更好地適應經濟形勢和社會需求，我國部分律師事務所開始嘗試公司化管理改革，以期將公司治理理念、組織架構和管理方式引入到律師事務所管理，幫助律師事務所明確戰(zhàn)略定位、優(yōu)化管理模式、提高管理效率，從而提高律師事務所的競爭優(yōu)勢。

二、律師事務所公司化管理的產生背景

首先，公司制企業(yè)、公司制律師事務所、公司化律師事務所事務所三者并不相同。前者是指由股東出資建立、自主經營、自負盈虧的法人組織，包括有限責任公司與股份有限公司；中者將有限責任公司套用在律師事務所上，律師事務所承擔獨立的有限責任，本質上仍屬于公司；后者是在不改變合伙責任承擔方式的前提下，借鑒有限責任公司的管理結構在律師事務所建立一套新的制度體系。[1]在這套制度下，按照公司治理結構，實現(xiàn)分工合作、資源配置、團隊整合，而不改變產權制度和財產責任制度。所謂“公司化管理結構”，是指合伙所基于自身屬性，參考有限公司組織模式及管理理論，對律師事務所人、財、業(yè)務、制度、客戶等重要事項進行精密、有效管理。換言之，公司化律師事務所與傳統(tǒng)律師事務所本質區(qū)別在于公司化律師事務所改變了傳統(tǒng)律師事務所粗放的管理模式，使得律師事務所既有專業(yè)分工又有團隊協(xié)作，從而實現(xiàn)律師事務所的規(guī)?；?、專業(yè)化、品牌化和團隊化。

自從上世紀80年代恢復律師制度以來，我國律師事務所共經歷了國資所、合作所、個人所、合伙所4種組織形式。隨著我國法律服務市場的進一步開放，為了取得市場競爭優(yōu)勢，我國部分律師事務所開始推行公司化管理改革，以保證管理最優(yōu)化、效益最大化。

(一)全球經濟一體化

隨著互聯(lián)網技術的蓬勃發(fā)展，人類社會開始步入數字經濟時代。數字經濟以互聯(lián)網絡為載體、以信息技術為動力、以數據信息為生產要素，通過數字技術與實體經濟的集成融合，重構了經濟發(fā)展業(yè)態(tài)模式、加速了經濟全球化進程，國際貿易更加便利、國際投資更為便捷，各種跨國企業(yè)迅速成長了起來。經濟全球化也對各國律師制度產生了深遠影響。傳統(tǒng)上來說，律師執(zhí)業(yè)需立足于特定的司法地域與文化，但經濟全球化深刻改變了律師的服務范圍、服務方式，并以律師為傳導中介改變了律師事務所管理形式。為了更好順應經濟全球化的進程，各國律師事務所積極尋求變革，希望通過管理創(chuàng)新來實現(xiàn)效益遞增?？梢哉f，全球化對各國律師事務所而言，既是機遇更是挑戰(zhàn)，如何把握機遇窗口期、掌握變革主動權對律師事務所發(fā)展而言至關重要。

2001年，我國正式加入WTO，從此服務貿易市場開始逐步對外開放，這意味著仍處于發(fā)展初期的我國律師行業(yè)，將面臨已處于發(fā)展成熟期的各國律師行業(yè)的挑戰(zhàn)。按照《服務貿易總協(xié)定》的要求，在法律服務市場方面，我國政府承諾在市場準入和國民待遇方面放開限制，主要成因在于對“跨境交付”和“境外消費”難以有效管理；而對“商業(yè)存在”和“自然人移動”我國政府則保留了部分限制。按照此限制，外國律師進入我國后，業(yè)務領域僅限于國際法律咨詢服務和所在國法律服務?，F(xiàn)階段來看，半開放、半限制的措施并沒有分割我國的法律服務市場，也未對我國律師業(yè)造成重大沖擊。但是，隨著市場的進一步開放，外國律師在我國業(yè)務領域的進一步拓展，勢必會加劇我國法律服務市場的競爭，對我國律師行業(yè)的潛在沖擊不可小視。

(二)法律服務復雜化

隨著交易模式多元化、法律關系多重化以及市場主體多樣化，法律需求開始出現(xiàn)變化，要求法律服務更加一體化、精細化和人性化。因此，為了滿足市場需求，律師逐漸擺脫了單打獨斗的業(yè)務模式，律師團隊逐漸形成，同一團隊不同律師之間分工負責、互相配合，共同處理綜合性業(yè)務，律師事務所管理也開始呈現(xiàn)規(guī)?；?、專業(yè)化的趨勢，公司化管理理念也由此產生。

以大型客戶為例，來分析法律需求和服務模式。大型客戶主要是企業(yè)群體，這類客戶對法律的需求是事前的、戰(zhàn)略的、定期的。公司基于體量優(yōu)勢，天然具有案件數量優(yōu)勢，公司也成為了部分律師事務所最核心的客戶。公司客戶的法律事務包括債權債務、股權收購、對外投資以及新設、合并、解散等，前述多項業(yè)務的法律關系具有復雜性和整體性。同時隨著產業(yè)生命周期的不同、經濟環(huán)境的變化、組織結構的變革，企業(yè)的法律需求也在不斷變化。基于業(yè)務本身的復雜化和客戶需求的易變性，律師業(yè)務方式、律師事務所管理形式也必然隨之改變，所以組織形式的公司化、業(yè)務處理的專業(yè)化和團隊分工的協(xié)作化成為了律師事務所發(fā)展的客觀趨勢。

三、律師事務所公司化管理的戰(zhàn)略分析

基于法律服務的國際化、專業(yè)化趨勢，許多國際律師事務所嘗試公司化管理改革。然而，公司管理模式是否符合我國法治環(huán)境、是否符合律師事務所發(fā)展階段，需進行戰(zhàn)略環(huán)境分析，并根據分析結論選擇最佳管理路徑。

(一)公司化管理的環(huán)境分析

環(huán)境分析是指分析外部環(huán)境能否支持其推行公司化管理改革，可細分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境，前者包括政治法律、社會文化等；后者包括產業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境等。

1.宏觀環(huán)境分析

第一，以習近平同志為核心的黨中央高度重視律師工作，為我國律師事業(yè)發(fā)展指明前進方向。當前，我國正處于法治中國、法治政府、法治社會建設的紅利期，堅持政治導向、規(guī)范誠信執(zhí)業(yè)、踐行社會責任、弘揚法治精神是完善我國律師制度的重要內容。這要求我國律師事務所提升專業(yè)化水平。

第二，我國正處于市場體制改革、經濟社會轉型的關鍵期，需要律師隊伍發(fā)揮解紛排難功能。維護當事人合法權益、維護法律正確實施、維護社會公平正義，是律師的職責所系、使命所在。同時，社會轉型意味著社會關系更加復雜，法律服務若想在社會轉型中充分發(fā)揮力量，改革律師事務所管理模式勢在必行。這要求我國律師事務所提升團隊化水平。

第三，我國法律服務市場進一步開放，亟需一支具備全球眼光、國際能力的律師隊伍。2016年5月，中央全面深化改革領導小組第24次會議審議通過了《關于發(fā)展涉外法律服務業(yè)的意見》，明確提出要建立一支通曉國際規(guī)則、具有世界眼光和國際視野的高素質涉外律師人才隊伍，建設一批規(guī)模大、實力強、服務水平高的涉外法律服務機構。我國法律服務市場開放后，大量成熟的國外律師事務所將進駐我國，這些律師事務所具有成熟的管理模式、龐大的組織規(guī)模、精密的運營體系、專業(yè)的執(zhí)業(yè)律師等。相比之下，我國律師事務所普遍起步很晚、起點較低、管理混雜、結構松散。因此，開放法律服務市場，對我國律師事務所發(fā)展而言，既是向國際先進律師事務所學習的機會，也是對自身經營能力的考驗。

2.微觀環(huán)境分析

第一，現(xiàn)代經營理念的轉變要求律師事務所管理模式同步改變。我國律師事務所普遍存在管理者權力集中化、特權化現(xiàn)象，容易出現(xiàn)人治高于規(guī)章，并且律師事務所主任兼具管理者與業(yè)務者雙重身份，容易導致兩頭都要管、兩頭管不好的局面。因此，我國律師事務所管理的當務之急是去除管理者特權化、消除雙重身份、嚴格落實規(guī)章制度。公司化管理理念與我國律師事務所管理需求不謀而合，一是強調專業(yè)分工、各司其職，行政管理與業(yè)務管理交由專門人員負責；二是以規(guī)章制度為行為準則，無論是普通員工還是合伙人員，都需嚴格遵守律師事務所管理規(guī)定；三是更加注重地位平等，律律師事務所以完成任務為導向、以專業(yè)能力為晉升渠道，這能提高效益、保障公平，從而確保律師事務所良性運轉。

第二，市場競爭強調效率優(yōu)先，效率優(yōu)先要求專業(yè)分工，專業(yè)分工要求結構化治理。以現(xiàn)代公司治理結構為例，公司治理結構通常由股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層組成。股東會由全體股東組成，是最高權力機構；董事會為最高執(zhí)行機構，享有經營決策權；監(jiān)事會為監(jiān)督機構，履行監(jiān)督職能；經理層為業(yè)務執(zhí)行機構，享有日常經營權。各組成部分之間相互制衡、各司其職，客觀、公正、專業(yè)的開展公司治理，從而形成以實現(xiàn)最佳經營業(yè)績?yōu)樽谥嫉慕Y構性制度安排。

綜上所述，宏觀環(huán)境要求律師事務所專業(yè)化、團隊化、國際化，微觀環(huán)境要求律師事務所樹立現(xiàn)代管理理念、建立分權治理結構，這與公司化管理模式一脈相承。

(二)公司化管理的優(yōu)劣勢分析

以環(huán)境分析結論為依據，若公司化管理符合我國國情，則進行優(yōu)劣勢分析，判斷公司化管理是否滿足我國律師事務所管理需求。如果環(huán)境允許、律師事務所需要，則可以推行公司化管理改革。

1.優(yōu)勢分析

第一，公司化管理有助于解決生存與發(fā)展問題。社會加速轉型和經濟體制變革要求律師事務所不斷更新管理形式，而目前多數律師事務所的管理模式難以適應社會發(fā)展形勢。而公司化管理有利于劃分責任、提高效率，例如市場營銷管理可以增加案源、財務制度執(zhí)行可以開源節(jié)流、人力資源管理可以增加人才儲備、技術開發(fā)管理可以提高整體效率?？傊?，公司化管理意味著管理更高效、集體更團結、業(yè)務更精細，能為律師事務所長遠發(fā)展提供充足動力。

第二，公司化管理有利于營造穩(wěn)定的執(zhí)業(yè)環(huán)境。眾所周知，律師執(zhí)業(yè)的流動性比較強。原因如下：一是律師個人的執(zhí)業(yè)理念、發(fā)展定位可能與律師事務所的發(fā)展理念、戰(zhàn)略定位存在部分錯位；二是律師之間關系松散、競爭激烈，難以保持融洽的合作關系，所以掛靠到哪個律師事務所名下對律師而言并不重要。而公司化管理的優(yōu)勢如下：一是能為個人提供良好的工作環(huán)境，包括平等的同事關系、合作的工作關系，使他們成為利益共同體；二是能為個人提供良好的職業(yè)平臺，每名律師都能在律師事務所中明確定位，只要兢兢業(yè)業(yè)工作，按照既定程序就能實現(xiàn)職業(yè)理想。

第三，公司化管理有利于提高專業(yè)化程度。以市場營銷與法律業(yè)務為例。在普通合伙所中，市場營銷和業(yè)務管理往往集中于一人，律師一面辦理業(yè)務、另一面開展營銷，這既影響辦案、又影響宣傳。而公司化管理模式下，律師事務所會將市場營銷與法律業(yè)務進行分業(yè)經營，由律師事務所聘請專業(yè)人士負責營銷管理，具體流程包括：設置營銷組織、明確營銷戰(zhàn)略、制定營銷計劃、開展營銷活動、進行信息反饋等。通過專業(yè)營銷，能實現(xiàn)宣傳范圍最大化、宣傳效果最優(yōu)化，有利于律師事務所充分開拓法律市場。

第四，公司化管理有利于降低經營成本。以財務管理與法律業(yè)務為例。在普通合伙所中，普遍存在財務制度不健全、財務執(zhí)行不規(guī)范的情況，這導致難以對律師事務所經營狀況形成量化了解，難以降低經營成本、提高資金使用率。公司化管理強調分業(yè)經營，因此財務管理同樣交由專業(yè)人員負責，一是采購戰(zhàn)略，財務人員能夠制定合理的采購計劃、選擇適當的供應商、采用便捷的采購方式、進行嚴格的采購驗收與付款審核。二是資產管理戰(zhàn)略，財務人員能夠清點、維護律師事務所固定資產與日常消耗品。三是預算決算制度，財務人員能夠根據律師事務所預算目標，制定合理的預算規(guī)劃、進行嚴格的預算執(zhí)行，同時進行年度決算，形成現(xiàn)金流量表和利潤表。四是資金管理活動，能夠合理調度資金，提高資金使用率、保障資本充足率。

2.劣勢分析

公司化律師事務所與公司制企業(yè)本質區(qū)別在于：公司化律師事務所的核心要素是“人”，律師行業(yè)特性決定了律師事務所管理必須以人為本，律師事務所具有天然的人合性；而公司制企業(yè)的核心要素是“資”，資本市場特性決定了企業(yè)管理必須以資為本，企業(yè)根本目的在于盈利，人只是企業(yè)盈利的手段之一，企業(yè)具有天生的資合性。

所以，公司化管理的劣勢在于：律師執(zhí)業(yè)行為的獨立性、勞動性和自由性。公司化管理確實能幫助律師事務所創(chuàng)造最大經濟效益，但對律師個人而言，公司化管理帶來的經濟效益可能小于普通合伙所帶來的經濟效益。一是律師執(zhí)業(yè)行為的獨立性較強，律師個人通過努力往往能實現(xiàn)自身價值，獨立辦案是常態(tài)、合作辦案是非常態(tài)；二是律師執(zhí)業(yè)行為的自由性較大，律師以其勞動換取經濟收入，因此具體在何處、在何時、以何種方式提供勞動，均由律師個人做主，而公司化將律師角色定位為員工，將會導致部分律師淪為律師事務所盈利工具，難以發(fā)揮個人最大價值，不利于引進頂尖律師；三是一旦同一律師事務所內部的不同律師之間發(fā)生矛盾，因為普通合伙所的律師本身交集較少，單打獨斗反正有利于保持同事關系，而公司化律師事務所強調團隊協(xié)作，那么律師之間的私人恩怨可能上升為工作沖突，這會影響團隊整體發(fā)展。因此，推行律師事務所公司化管理，必須結合律師行業(yè)的人合性特征，揚長避短發(fā)揮公司化管理的制度優(yōu)勢，推動律師與律師事務所利益融合、同向發(fā)展。

四、律師事務所公司化管理的路徑優(yōu)化

首先，公司化管理是國外律師事務所根據市場發(fā)展自發(fā)形成的產物，徑直借鑒公司化管理模式可能不符合我國市場發(fā)展規(guī)律，需進行本土化設計；其次，公司化管理意味著將公司治理理念與律師事務所治理結構相結合，兩者可能難以兼容，需進行結構性改造。

(一)建立公司化管理的治理結構：“權力制衡”與“分工負責”

以公司制企業(yè)為例，公司治理結構由股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層共同組成。股東會是最高權力機構，由全體股東組成；內設機構由董事會、監(jiān)事會和總經理組成，分別履行公司戰(zhàn)略決策職能、紀律監(jiān)督職能和經營管理職能，三者相互制衡、各司其職，均對股東會負責，共同幫助公司實現(xiàn)最佳經營業(yè)績。

與公司治理原理相同，本文嘗試對律師事務所治理結構進行制度設計。律師事務所治理結構應由權力層、管理層、職能層和監(jiān)督層組成。其中，權力層為合伙人會議，行使最高決策權；管理層為管理委員會，行使綜合管理權，并管理職能層；職能層為行政事務部和法律事務部，兩者互相獨立，行政事務部主管日常行政工作、法律事務部主管法律業(yè)務工作；監(jiān)督層為監(jiān)督委員會，行使監(jiān)督檢查權。各部分、各司其職、相互制衡，協(xié)同推進律師事務所發(fā)展。

以下圖為例，證明公司制企業(yè)與公司化律師事務所的治理結構存在相通之處。O為權力層：在公司中為股東會，在律師事務所中為合伙人會議，屬于最高權力機構；A為管理層，在公司中為董事會，在律師事務所中為管理人委員會，屬于綜合管理機構；B為監(jiān)督層，在公司中為監(jiān)事會，在律師事務所中為監(jiān)督委員會，屬于監(jiān)督機構；C為職能層，在公司中為經理，在律師事務所中為行政事務部與法律事務部，屬于業(yè)務機構。O-ABC共同構成了“錐形”治理結構，O的高度=律師事務所的戰(zhàn)略高度，O越高意味著律師事務所戰(zhàn)略眼光越長遠、戰(zhàn)略設計越科學；B對AC進行監(jiān)督，實現(xiàn)權力制約；AC進行分業(yè)管理，實現(xiàn)專業(yè)分工；ABC面積越大，意味著各方越均衡，運行越有效；O-ABC體積越大，意味著律師事務所整體效益越大。相反，如果ABC中任意兩點重合，或者O落在ABC平面上，O-ABC將由錐形變成平面，即所謂的治理困境，律師事務所將難以維持有效運營。

圖1 治理結構中的“權力制衡”

前文關注了“權力制衡”，后文重點討論“分工負責”。分工負責共分為3級，第1級為權力層、管理層、監(jiān)督層和職能層之間的分工負責；第2級為職能層內部行政事務部和法律事業(yè)部之間的分工負責；第3級為法律事業(yè)部內部不同領域之間的分工負責。

第1級分工：“錐形”各角之間既是制約關系，又是配合關系，具有雙重性，通過制約式配合幫助律師事務所實現(xiàn)效益最大化。

第2級分工：一是行政事務部，包括人力資源部門、財務部門、信息系統(tǒng)保障部門等；二是法律事業(yè)部，以金杜律師事務所為例，包括公司組稅務部、知識產權組、訴訟仲裁組等。

第3級分工：以矩陣制結構為例，分工負責具體體現(xiàn)為專業(yè)化分工、團隊化合作?？v向上，根據不同領域劃分不同部門，例如公司組、稅務組和訴訟仲裁組等；橫向上，根據不同項目劃分不同部門，例如A企業(yè)的法律事務，可能同時涉及公司事項、稅務事項、訴訟仲裁事項等，臨時組建A工作組負責A企業(yè)。

以下圖示意，可以發(fā)現(xiàn)：(1)團隊化合作：

圖2 矩陣制：團隊化合作與專業(yè)化分工

一是縱向合作，以公司組為例，是指公司組長和公司組員相互配合；二是橫向合作，以A項目為例，是指A項目組長和A項目公司組員、稅務組員、證券組員等的合作?？v向合作是穩(wěn)定的、長期的，橫向合作的臨時的、靈活的。(2)專業(yè)化分工[2]：一是行政事務部與法律事務部之間的分工；二是縱向分工，指法律事務部內部公司組、稅務組、證券組之間的分工，廣義上也包括行政事務部內部市場營銷組、人力資源組之間的分工；三是橫向分工，是指A項目內部各組成員之間的分工。

綜上所述，通過權力制衡與分工負責，一能提高管理效益、提升業(yè)務質量，二能加強各組成部分的協(xié)調能力，三能提升律師事務所治理能力、建立完善治理體系。當然，分工制衡也有不足，短期內會增加不同部門之間的協(xié)商成本。

(二)實現(xiàn)公司化管理的體系設計

綱舉目張，治理結構是綱、體系設計是目。律師事務所公司化管理既包括宏觀的治理結構，還包括微觀的體系設計，二者相輔相成，共同幫助律師事務所實現(xiàn)善治。

1.構建科學的考核體系、建立合理的薪酬制度

考核和薪酬兩者密不可分，考核結果決定晉升和薪酬?？茖W的考核體系、合理的薪酬制度有利于激發(fā)工作熱情、形成良性競爭環(huán)境。為更好適應國際法律服務市場，以Cravath律師事務所的考核體系為例，以期為我國律師事務所實現(xiàn)公司化管理、國際化經營提供制度參考[3]。

Cravath以“積點制”作為考核指標和薪酬依據，具體計算公式如下：

作為人才激勵戰(zhàn)略，律師事務所對首次加入的合伙人給予豐厚報酬，其第1年收入會超越高級合伙人；第2年，該名合伙人按照固定比例(1%)對律師事務所可分配凈收益進行分紅；第3年到第10年，按照固定比例(1%)+浮動比例(0.15%)×工作年限進行分紅；第11年到第20年，按照已累計固定比例(2.2%)+浮動比例(0.1%)×工作年限進行分紅；當然，律師事務所也設置了分配比例上限(3%)，按照正常計算曲線，成為合伙人后的第18年，分配比例能達到3%；而這一比例將會持續(xù)到62歲，62歲之后每年降低0.5%，即分配比例=3%-浮動比例(0.5%)×(3-剩余年限)，至65歲退休時這一比例將降為1.5%，此后一直不變。當然，如果考核結果欠佳，當年計算比例會相應扣減。“積點制”優(yōu)點為：一是公平性，避免收入差距過大、減少利益沖突；二是公開性，計算標準公開透明，確保分配公平；三是激勵性，將律師事務所效益與律師收益掛鉤，提升工作積極性；四是可預期性，確定的標準為律師提供了穩(wěn)定的晉升階梯，能夠留住人才。

表1 “積點制”的年分配比例

2.實施人才戰(zhàn)略、豐富人力資源

人才是可持續(xù)發(fā)展的重要保障，是治理體系的重要組成部分。因此，實施科學的人力資源戰(zhàn)略對律師事務所發(fā)展而言至關重要，具體包括：積極引進人才、科學管理人才、重點培養(yǎng)人才、高薪留住人才[4-5]。

(1)制定科學的人才引進戰(zhàn)略

首先，人力資源的固定成本是一定的，變動成本基本為零，而可得利益與人力資源兩者之間呈正向關系。簡言之，律師人數越多，律師事務所收入越高，而成本基本不變，這是人力資源的顯性影響因素。其次，律師人數過多可能導致整體素質下降、文化難以融合等。易言之，律師人數越多可能降低平均質量，這是人力資源的隱形影響因素。因此，科學的人才引進戰(zhàn)略為：一要擴大律師基數，二要嚴格選拔人才，擴大基數是方式、選拔人才是目的。兩者一體兩面，既能保證律師事務所短期內提高收益，又可保證律師事務所長期內持續(xù)發(fā)展。

(2)制定科學的人才管理戰(zhàn)略

人才管理是人才引進的后續(xù)環(huán)節(jié)。律師事務所需對人才實施分級管理，對擁有重要技術職稱或專業(yè)優(yōu)勢超群的高級人力資源，通過簽定入伙協(xié)議，將其確認為最核心的人力資本；對擁有特殊資源或專業(yè)優(yōu)勢明顯的次高級人力資源，將其確認為核心的人力資源；對擁有專業(yè)知識的其他人力資源，將其確認為重要的人力資源。通過分級管理，可以對不同級別的律師制定不同的考核方案、薪資計劃和管理方式，從而優(yōu)化人員結構、提升管理效率、提高工作產能。同時，律師事務所需在參考全體人員建議的基礎上制定合理的規(guī)章制度，對執(zhí)業(yè)行為、懲戒措施等進行明確規(guī)定，做到令行禁止、一視同仁，保證管理制度的拘束性、民主性。

(3)制定完善的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略

通過健全培訓機制，一是能提高青年律師的專業(yè)素養(yǎng)，讓他們迅速適應律師事務所工作節(jié)奏二是能更新骨干律師的專業(yè)知識，幫他們更好適應智能化、數據化的工作方式；三是在骨干律師與青年律師之間搭建知識共享橋梁，提高合作效率、營造良好氛圍。

具體而言，培訓機制包括基礎培訓和業(yè)務培訓兩個部分。[4]基礎培訓能幫助工作人員快速、熟練地掌握律師事務所的管理制度、工作流程。業(yè)務培訓能幫助律師提升專業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務技能。此外，還可額外增加拓展培訓，重點培養(yǎng)工作人員之間的團隊協(xié)作意識與能力。通過以上培訓方式，可以幫助律師們提升合作能力、提高專業(yè)素養(yǎng)，實現(xiàn)律師事務所人員結構升級，從而促進律師事務所與律師的協(xié)同發(fā)展。

(4)制定有效的人才激勵戰(zhàn)略

人才激勵戰(zhàn)略的內核是考核體系、薪酬制度，兩者密不可分。如前文所述。

3.實施營銷戰(zhàn)略、維系客戶關系

根據分工負責的原則，律師事務所應區(qū)分法律業(yè)務和市場營銷，建立專門的市場營銷團隊，掌握市場趨勢、制定營銷戰(zhàn)略、構建營銷組合、維護客戶關系等，從而增加律師事務所的業(yè)務量。

(1)宣傳品牌形象

律師行業(yè)屬于服務行業(yè)之一，服務行業(yè)的核心資產是品牌。品牌能夠連接客戶、市場和律師事務所，是律師事務所形象在客戶心中的縮影，是律師事務所文化的外在形式。品牌的知名度、美譽度通常等于律師事務所的市場空間、發(fā)展前景。專業(yè)的市場營銷團隊可以幫助律師事務所打造良好品牌形象，一是外在形象，包括內部裝飾、辦公用品、服裝風格等；二是內在形象，包括優(yōu)質的服務態(tài)度、統(tǒng)一的法律文書、規(guī)范的業(yè)務流程等。通過塑造品牌形象，一是能提高法律服務產品質量、增強客戶的滿意度；二是能提升律師事務所的社會美譽度、增加社會關注度[5]。

(2)維護客戶關系

傳統(tǒng)合伙所主要依靠律師個人建立并維系客戶關系，屬于點對點關系。這種關系比較原始，呈現(xiàn)簡單化、不穩(wěn)定性和低價值性。而公司化律師事務所主要依靠客戶服務團隊與客戶維持關系，屬于面對點關系。這種關系相對成熟，呈現(xiàn)穩(wěn)定性、專業(yè)性和高價值性。維護客戶關系需注意以下幾點：第一，設立客服團隊，提供一對一、多對一的個性化服務。一對一是指某一客服人員對口負責某一客戶；多對一是指維持某一客戶，并非由某名律師以私人關系來維護，而是由客服人員以律師事務所整體名義來維系。第二，設立客服標準，提供全流程的人性化服務?？蛻襞c律師事務所接觸的起點，就是服務的起點。客戶的服務體驗需體現(xiàn)在每名律師每次服務每個細節(jié)中，比如律師事務所定期研討案例、舉辦模擬法庭，主動邀請客戶參加，將每個法律服務步驟呈現(xiàn)出來，提升法律服務的可視性。通過客戶服務，可以提高產品的附加值、提升客戶的滿意度、擴大潛在的服務市場，與客戶保持友好合作關系。

4.實施文化戰(zhàn)略、促進團隊合作

隨著市場經濟的發(fā)展，很多復雜的法律工作必須依靠團隊協(xié)作才能完成，團隊成員需要形成優(yōu)勢互補。在公司化律師事務所管理體制下，通過文化建設來保障團隊協(xié)作成為共識。[6]具體而言，文化建設包括以下幾點：

第一，明確領導核心。領導核心是團隊的掌舵者，所以確定一位具有公信力、領導力、專業(yè)性的團隊領導，對于把握戰(zhàn)略方向、營造文化氛圍而言至關重要。第二，認可團隊理念。團隊成員由于共同理念集合在一起，在團隊合作中應當堅定不移地認可團隊理念、認同團隊文化。第三，制定符合實際的團隊文化內容。律師行業(yè)具有獨特性，團隊文化應以行業(yè)特殊性為基礎，強調人性化管理，營造和諧、互助、團結、共進的文化內容，為團隊運轉提供人文支持。第四，積極開拓團隊業(yè)務。開拓業(yè)務能增加團隊效益，為團隊運轉提供物質支持。

除了上述幾項，還可以通過設立團隊專項基金、規(guī)范團隊內部管理、開展經驗交流分享，以增加團隊成員的默契度、歸屬感，使得團隊文化成為團隊發(fā)展的最深沉、最厚實的精神力量。

5.實施技術戰(zhàn)略、提高管理效益

隨著新一輪科技革命與產業(yè)變革席卷全球，數字技術與實體經濟開始集成融合，部分大型律師事務所開始引進數字科技，并取得了不錯的管理效果。他們認為，數據量化有助于管理優(yōu)化。所謂數據量化是指將量化管理的方法應用于大數據，并將分析結果運用到律師事務所管理的過程。想要進行數據量化，數據收集是基礎工作，而數字科技為數據收集提供了技術設備支持。例如，利用區(qū)塊鏈可以上傳、共享、保存法律文件、案件材料等數據，以方便團隊辦公[8-9]。無論合伙所還是公司所，都需要依靠大數據來支撐管理，而大數據技術通過收集、整合、分析相關信息，能提取出極具價值的管理信息，幫助管理者做出更準確、更專業(yè)的判斷。另外，律師事務所公司化改革需要重新建立考核體系，而大數據技術通過可比數據能使得績效數量化、可視化，從而降低考核復雜性、提高考核科學性，同時能減少管理成本，從而大幅度提高律師事務所公司化管理的效率。