文/劉潤 潤米咨詢董事長

樊登曾是中央電視臺主持人，現(xiàn)在是樊登讀書APP創(chuàng)始人、首席內容官、《可復制的領導力》第一部和第二部的作者。樊登讀書APP服務的用戶超過5500萬，收入的規(guī)模也非常可觀。

我問樊登：這么厲害，你是怎么做到的？樊登說：我不知道。

我又問：你們視頻號也做得很好，現(xiàn)在有多少關注了？樊登說：我也不知道。

我只好接著問：你做了這么大規(guī)模，公司有多少員工，你知道嗎？樊登說：我還是不知道。在公司，我?guī)缀跏裁炊疾还?，只管把內容做好，其他的都放手讓他們去做?/p>

一個不管大事小事的老板，還能做這么大的生意，這就很有趣了。

讓10%的人做到10000分

樊登說，我之所以放手是因為時代在變化，“人”也在變。我們讓80%的人做到80分，讓10%的人做到10000分。

讓80%的人做到80分，這很好理解，提高全員的平均水平，通過一些工具和方法，讓大家變成標準化的人，這在過去勞動密集型行業(yè)非常有效。但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的深入，知識生產型組織增多，如今的企業(yè)越來越依賴單獨的IP、個別事件以及爆款產品，這種頭部化現(xiàn)象越來越明顯。

然而團隊的標準化、一致化真的好嗎？還是說要盡量激發(fā)團隊，讓每個人變得更加個性化，更加獨特？然后這個獨特的人最終能夠引領整個組織，即讓10%的人做到10000分。

要想培養(yǎng)出這樣的人，必須要學會放手，接受失控。

我為什么管得少？因為我首先知道，我未必比這些年輕人做得更好。我們公司非常倡導一個詞——“沉浸者”。一個人要想變得不一樣，必須沉浸在一件事情中深度思考和鉆研。越是沉浸，越有價值。

如果我管得多，員工肯定管得少。大家都聽老板的，我就會變成公司的瓶頸。不是所有管理者都擁有高智商，管得越多，員工越容易變成工具。人一旦被工具化，立刻會失去動力。只有讓員工成為一個自主的、活潑的人，他才有生命力。

聽完樊登的話，我認為能有這樣的想法太不容易了，但我也有一個困惑，于是我問他：真的不管嗎？你自己放手了，公司還要繼續(xù)運轉，是不是有首席執(zhí)行官在幫你管？

確定性讓人作惡，概率讓人冒險不確定性讓人心生敬畏

樊登說，公司當然有首席執(zhí)行官、首席財務官、副總裁這些職務，但我們一直強調，不要搞太多制度，讓他們盡量不要管。管理者支持好大家的工作，能提供一些啟發(fā)就可以了。

都放手了，做得怎么樣，如何檢驗呢？樊登說，用更多的抽查。抽查是應對復雜體系最有效的方法。

交警怎么執(zhí)法的？他們最有效的方法是查酒駕。成本最低，效果最好，因為不確定。評估一個不確定的復雜體系，就要用不確定的方法。

樊登還分享了他很喜歡的一句話：確定性讓人作惡，概率讓人冒險，不確定性讓人心生敬畏。

組織里只要有一個固定指標，馬上就有人作假，有人拼命想要搞定它。有了確定的流程制度，就會出現(xiàn)上有政策下有對策的現(xiàn)象，組織里的人都會變得很奇怪。

如果一件事情有概率，其實代表著已經(jīng)有了預期。有明確的預期，就會鼓勵人們去賭博和冒險。

但不確定性，你永遠搞不清楚。一件事情你不知道自己能不能做好，也不知道別人會怎么看，唯一知道的就是要好好干。既然好好干，你就要相信他會努力做到更好。

我問樊登，你相信他，這是一種“意愿”，那“結果”呢？總是要發(fā)工資吧，用什么考核，KPI嗎？

KPI未必全部適用

樊登說，很多公司總想著用激勵來解決問題，給員工很低的基礎工資+高一點的獎金，設定KPI（關鍵績效指標），完成了才能拿到更多錢。生怕給員工固定的高工資之后，大家就不努力了。

勞動密集型行業(yè)可以這么做。大家靠體力干活，人拿的是計件工資，多干一點，就多拿一點。但今天的很多工作要靠腦力、認知和創(chuàng)造，激勵是無法達到預期結果的。

比如，給你200%的提成，你就能寫出《百年孤獨》《老人與?！穯?？不可能。這些工作一定來自于熱愛和內在驅動。

在KPI這件事情上，我們也犯過錯。

以前我們也希望給提成，可一旦給了提成，就發(fā)現(xiàn)公司天天有人吵架。這個部門認為算得不合理，那個部門說憑什么他們拿得多，為什么要和技術分，為什么要和客服分。

錢一旦和簡單的銷售額利潤率掛鉤，大家就只愿意做短線的事，不愿意做長線的事；只愿意做在自己身上看到效果的事，不愿意做跨部門合作的事。所以，我們更愿意給員工發(fā)更高的底薪和更高的年終獎。我們希望員工工作起來能忘記錢，全身心地投入工作。

一定要相信人性的善。你給員工固定高工資，反而能激發(fā)他的善意。他覺得安全了，不用為錢發(fā)愁，就會去做真正有價值的事情。

一個組織如果只用錢來驅動員工，就會很糟糕。讓員工能工作得開心，他想干的事情能自己說了算，這很重要。

方向大致正確，團隊充滿活力

KPI在大多數(shù)組織里，除了激勵作用，也是目標管理的一種方法。我問樊登，你們不用KPI，用OKR（目標與關鍵成果法）嗎？

樊登說，我們公司用OKR，但不太認真。

組織總得有個目標，這是對的。樊登分享了一句華為的語錄，他特別喜歡：方向大致正確，團隊充滿活力。

實事求是地講，再了不起的公司，都很難確定找到的方向一定是對的。如果誰說自己的方向一定是對的，那太傲慢了。方向大致正確就很好了。比如，我想做出版，做新的知識課程，或者做社群，這些方向沒錯就可以了。更重要的是，團隊要充滿活力。團隊里的每一個人都努力地想干活，拼命往外冒。

團隊活力的敵人是官僚主義。官僚主義的本質是，位置比邏輯更重要。我位置比你高、官比你大，你就得聽我的，你的邏輯是什么并不重要。

官僚主義一旦出現(xiàn)，團隊里劣幣驅逐良幣是一定的。好員工跑了，這就太糟糕了。

能犯無知的錯誤，不能犯傲慢的錯誤

我又繼續(xù)追問他，你想讓員工更好地做事這很好，但他沒干好怎么辦？你就不怕犯錯嗎？

樊登說，我們能犯無知的錯誤，但不能犯傲慢的錯誤。

什么是無知的錯誤？這事兒我沒干過，不知道怎么做，干完發(fā)現(xiàn)犯錯了。這種錯誤我們是愿意買單的，而且很鼓勵去做。

第一，你因為知道自己無知，所以你做的時候不會投入太高的成本。犯無知的錯誤，成本是可控的。

第二，你這一次無知，下次就知道了，犯過一次錯后你會總結和復盤，這就是學習的過程。

一個組織鼓勵犯無知的錯誤，這個組織的成長會非?？臁５?，我們不能犯傲慢的錯誤。

什么是傲慢的錯誤？這事兒我很清楚，全是經(jīng)驗。一旦是這種態(tài)度，就會出現(xiàn)搏一把的心態(tài)。

為什么很多公司會出事？因為老板覺得自己特清楚，一定能成功。他忘記了自己從來沒出過事，沒見過黑天鵝，更沒見過黑天鵝群。

所以我們公司一直強調要讓最基層的管理者說了算?；鶎庸芾碚叱两诰唧w業(yè)務里，他們更懂得該怎么做，高層管理者適當提供經(jīng)驗和建議即可。

承認自己無知，不要傲慢。真正給我們惹麻煩的不是我們不知道的事，而是我們以為自己知道的事。保持探索精神，公司才有可能變成生物態(tài)的組織自由生長。

公司不是機械態(tài)，而是生物態(tài)

我問樊登，你說到一個詞——“生物態(tài)”，這是什么意思？公司是什么態(tài)很重要嗎？

樊登說，生物態(tài)對應機械態(tài)。很多人都會把公司當作自己的孩子。你看家長，把孩子當作汽車在教，一個人要拼湊起來不斷優(yōu)化。語文不好補語文，數(shù)學不好補數(shù)學，跳繩不行補跳繩。到了最后，這孩子上了好大學，但人快瘋了。

孩子不是機械體而是生命體，你能給孩子的其實就是愛，讓他覺得自己有價值，有良好的終身成長的心態(tài)就可以了。

同樣，你覺得自己的公司是機械體還是生命體？如果你把公司當作機械體，這個公司就是被你搭建好的，每個人都聽你的，不用動腦子。但問題是，公司是由人組成的，人是有生命的，不愿意成為零件和螺絲釘。

所以，公司當然也是有生命的。生命一定要成長，成長就一定會失控和犯錯，遇到時就坦然接受它，允許失控和犯錯。

把公司當成生物態(tài)是一個很好的“理念”，有沒有什么具體的“方法”呢？比如說10倍好。

樊登說自己在公司開會時經(jīng)常會問，項目有沒有10倍好的機會？有沒有10倍好的嘗試？因為公司如果總想著20%的增長，你一定更勤奮和優(yōu)化，但不顛覆。如果腦子里想的是能不能10倍好，就會想新辦法，嘗試做沒干過的事。公司成長的節(jié)奏不會永遠是線性的，可能很長一段時間是平臺期，停滯不動，甚至還會下滑，找到新機會、新方法后又跳上去。只有10倍好，才有可能不停跳上去。

比如，低風險創(chuàng)業(yè)。低風險創(chuàng)業(yè)要滿足兩個假設：價值假設和增長假設。

價值假設是指，所做的事情是否有價值，消費者是否愿意買單。一開始做樊登讀書是把講解的每一本書變成5000多字的PPT，用電子郵件發(fā)給客戶，價值300元。

雖然第一代產品看起來很粗糙，但它驗證了價值假設。有客戶愿意為了讀書付300元，說明樊登讀書是有市場價值的。

增長假設是指，雖然有人愿意買單，但還要擴大用戶群。

樊登讀書還開設了線下課，每天有過萬元收入。當時就有人說，你講課已經(jīng)賺錢了，干嘛還要講書。但我認為項目還會繼續(xù)發(fā)展，而且會比線下課更好。郵件的形式和效率比較低，后來我們用微信群的方式交流，在群里語音直播圖書的內容總結。

不到一個月時間，一個群變成兩個，隨著項目的進展，也驗證了增長假設，直到成為現(xiàn)在的樊登讀書。

拼命培養(yǎng)員工，讓他強大到足以離開

但是你有沒有想過，做成之后，員工離開你了怎么辦？

樊登說，想開一點，走就走吧，這是很正常的事。我不怕被冒犯，也不怕背叛，我愿意相信別人。

這取決于你怎么看待和員工的關系。我們公司從來不說自己是個大家庭，而說自己是一支球隊。球隊的目標就是贏球，妨礙贏球的人我們可以把他換掉。

在網(wǎng)飛公司（Netflix），如果一個人業(yè)績不好，公司直接發(fā)給他4-9個月工資讓他走人。這個人在公司混半年還得給他發(fā)半年工資，不如提前給他，讓他走。這樣的組織培養(yǎng)出的人才密度才會高，組織才有創(chuàng)造力。

另一方面，大家是平等的，員工當然也可以自己走。千萬不要因為員工給你干活，你就把他當作自己的私人財產。就算你給他發(fā)工資，他是你的員工，你們也是完全平等的兩個人，他不高于你，也不低于你，他可以去別的公司，也可以去創(chuàng)業(yè)。

我們甚至應該鼓勵和祝福他，因為他有了更好的前途。我們要努力對員工好，好到讓他們想留下來；也要拼命培養(yǎng)員工，讓他們強大到足以離開。

聽完樊登的分享，不知道你有什么樣的感覺。我不停地向他提問，甚至有時還會挑戰(zhàn)他，但聽完之后我深受觸動。我開始相信，在某些情況下沒有KPI也能管好公司。

文章的最后，我想和大家分享一個故事。

有一家咨詢公司，管理模式很獨特。他們把員工分為6級：初級顧問、中級顧問、高級顧問、項目經(jīng)理、總監(jiān)、合伙人。

每兩到三年，員工會晉升一級。升上去的，工資會翻倍；升不上去的，就會離開。這家咨詢公司很特別的一點是，咨詢顧問參與項目是沒有獎金的。因為一旦有獎金，就會過度醫(yī)療，原來2000萬元能解決的問題，賣出5000萬元，這是不對的。

公司每年賺到的利潤合伙人平分。你沒聽錯，合伙人之間不分高低，平分。

貢獻高的合伙人，不就被占便宜了嗎？沒關系，沒有人能永遠貢獻最多。這段時間你貢獻大，過段時間可能另一個人貢獻大。合伙人是一步步升上來的，他們有充分的自驅力，誰也不會占誰便宜。

公司最核心的資產是人才，但越優(yōu)秀的人才，越不容易管理。他們沒有KPI，沒有獎金，通過晉升機制選拔最優(yōu)秀的人，然后充分相信他們的自驅力和善意。

樊登的分享，讓我同樣感受到這種力量。我深受觸動，希望這篇文章，能給你一些啟發(fā)。