謝世銳

（五礦二十三冶建設(shè)集團有限公司，湖南 長沙 410116）

一、研究意義

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理創(chuàng)新、經(jīng)營目標、業(yè)績指標等都需要人來完成，人才資源是企業(yè)第一資源。當前，在市場化競爭環(huán)境下，S公司面臨著人員結(jié)構(gòu)不合理、高素質(zhì)人才短缺、人才活力不夠等方面的問題，阻礙了企業(yè)發(fā)展，為此，S公司進行了很多有益的嘗試，希望保持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭力。本文針對S公司的人力資源情況、現(xiàn)狀及困境、人才管理的具體做法進行分析，重點圍繞人才管理理念、管理制度完善和培養(yǎng)體系建設(shè)等方面取得的成果進行闡述，為相關(guān)人員提供參考和借鑒。

二、企業(yè)人力資源發(fā)展現(xiàn)狀

（一）企業(yè)概況

S公司是一家有近70年歷史的國有建筑施工子企業(yè)，施工領(lǐng)域涉及房屋建筑、工業(yè)廠房、市政公共基礎(chǔ)設(shè)施等，施工項目遍布全國，年施工產(chǎn)值30余億元。

（二）人力資源結(jié)構(gòu)分析

對于人力資源結(jié)構(gòu)，本文以S公司2021年末的數(shù)據(jù)進行分析。

1.員工整體情況

全員497人，男性422人，女性75人，中層及以上管理人員102人，占比20.6%；主管級員工32人，占比6.4%；一般管理人員363人，占比73%。

從深層次來看，相較于中層及以上管理人員，主管級人員占比偏低，他們是公司發(fā)展的骨干，一定程度上也是中層的后備軍，需要進一步擴大所占比重。

2.員工學歷情況

研究生及以上學歷4人，占比0.8%；本科學歷363人，占比73%，大專學歷85人，占比17.1%；大專以下學歷45人，占比9.1%。

總體上看，本科及以上學歷占比七成以上，深度分析后發(fā)現(xiàn)，自考、函授等方式取得本科學歷員工占很大一部分，雙一流高校人才較少，高學歷、高素質(zhì)人才仍是重點的關(guān)注目標。

3.員工年齡情況

28歲以下青年員工206人，占比41.4%；28～35歲員工146人，占比29.4%；36～40歲員工46人，占比9.3%；41～45歲員工18人，占比3.6%；46～50歲25人，占比5%；51歲及以上員工56人，占比11.3%。

從整體來看，S公司的年齡結(jié)構(gòu)相對年輕化，35歲及以下占比超過70%，一定程度上能緩解員工年齡結(jié)構(gòu)呈明顯“啞鈴”形、年齡斷檔、青黃不接的問題，但同時也反映出企業(yè)在青年員工培養(yǎng)與保留骨干員工等方面將面臨較大的壓力。

4.員工職稱情況

持有高級職稱46人，占比9.3%；中級職稱125人，占比25.2%；初級職稱126人，占比25.4%；一級建造師64本，占比12.9%；二級建造師43本，占比8.7%。

從數(shù)量上看，S公司資證整體情況較好，但深入分析發(fā)現(xiàn)，持有一建高工人員高度重合，在建筑行業(yè)認證相符的管理要求下，仍需要加強一建取證考試與參評高級職稱的取證力度，提高資證的持有量。

三、企業(yè)人才管理面臨的困境

當前，我國建筑業(yè)市場廣闊、發(fā)展迅速、競爭激烈，建筑企業(yè)在技術(shù)、品質(zhì)等方面都在快速提高，BIM、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動應用等信息化技術(shù)也在快速應用，要想贏得新機會、占領(lǐng)新市場、實現(xiàn)新發(fā)展，企業(yè)必須具有高效的組織結(jié)構(gòu)與優(yōu)秀的人才隊伍。面對挑戰(zhàn)，S公司通過對企業(yè)人才盤點和人才管理的梳理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人才管理存在以下困境。

（一）戰(zhàn)略上對人才管理的認識不清晰

首先，戰(zhàn)略定位不夠高。企業(yè)人力資源管理工作局限于眼前實際，更多停留在事務(wù)性工作層面，缺少對企業(yè)長期發(fā)展的考慮，例如，培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理、績效管理等重要環(huán)節(jié)的關(guān)注度不夠，人才管理戰(zhàn)略尚未形成；其次，現(xiàn)代化管理意識欠缺。企業(yè)管理層大多是技術(shù)起家，在具體的管理中，容易陷入傳統(tǒng)的人事管理（現(xiàn)代人力資源開發(fā)與傳統(tǒng)的人事管理最主要的區(qū)別是，前者重視對員工的激勵和培訓，而后者主要強調(diào)控制與使用），忽視了對員工潛能的開發(fā)、培訓；最后，經(jīng)費投入較少，人才開發(fā)和管理工作難以有效落實。S公司曾經(jīng)連續(xù)幾年在人才培養(yǎng)上的直接投入費用不到薪酬總額的1%。

（二）人才結(jié)構(gòu)性缺乏和流失嚴重

由于過去計劃經(jīng)濟體制對國有施工企業(yè)的影響，人員管理普遍缺乏合理的淘汰機制，人才的活力不足。一方面，富余人員較多，勞動生產(chǎn)率較低；另一方面，市場開拓、建筑技術(shù)、成本商務(wù)、運營管理等高素質(zhì)關(guān)鍵人才存量不足，活力不夠。

S公司2016至2019年通過招聘，累計進入公司160余人，數(shù)量不少但是質(zhì)量不高，沒能解決市場開拓、技術(shù)、成本管理等專業(yè)人才結(jié)構(gòu)性缺乏的問題。同時，S公司內(nèi)部骨干人才流失嚴重，校招員工近三年流失率接近50%，社招員工三年成活率不足50%，企業(yè)高素質(zhì)人才青黃不接現(xiàn)象逐漸凸顯，隨著公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，人才不足的矛盾持續(xù)存在，成為企業(yè)發(fā)展最大的困擾因素。

（三）人員培訓工作深度不夠

21世紀以來，我國建筑市場發(fā)展迅速，國有施工企業(yè)持續(xù)高速增長，人才的需求量急劇增加，而企業(yè)重使用、輕培訓的觀念仍比較突出，人員培訓工作針對性和計劃性都不強。S公司以往人才培養(yǎng)更多地依賴傳統(tǒng)的傳幫帶、師帶徒的培養(yǎng)模式，存在明顯的不確定性。一方面，有時通過“加擔子”的方式培養(yǎng)新人，在此過程中如果不給予正確指導會導致員工挫敗感增加，打擊員工成長的積極性；另一方面，有時過度寬容，不能在恰當?shù)臅r機用恰當?shù)姆椒▽T工所存在的問題進行指正教育，會助長青年員工的惰性，長此以往就變成“溫水煮青蛙”，不利于員工的快速成長。

（四）人才評價與考核力度不大

合理的人才評價體系是區(qū)別員工能力差別的關(guān)鍵，S公司在員工管理中存在收入與貢獻不匹配而挫傷工作積極性的現(xiàn)象。首先，人才績效考核差異不明顯，“大鍋飯”現(xiàn)象、“少做少錯，多做多錯”觀念仍存在；其次，人才評價過度包容，面對人才能力跟崗位實際不符的情況，往往低能高配，對項目運營質(zhì)量帶來一定的不利影響；最后，關(guān)鍵崗位人才考核激勵制度不夠完善，不能有效地吸引和留住企業(yè)緊缺的經(jīng)營和技術(shù)類高素質(zhì)人才。

四、加強企業(yè)人才管理的應對策略

人才管理的核心是充分運用優(yōu)秀人才，企業(yè)應做到“人盡其才，才盡其用”。近三年，S公司根據(jù)以往管理中的問題，從人力資源管理各方面入手尋找對策，關(guān)注人才的心理需求、價值需求、成長需求，從人才管理的高度進行探索和嘗試，推動企業(yè)良性發(fā)展，取得了明顯效果。

（一）提高認識，營造開放的人才管理生態(tài)

人才管理工作是一項系統(tǒng)工程，各級管理者要認識人才在企業(yè)發(fā)展中的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、決定性作用，牢固樹立人才是第一資源的理念，增強危機感和緊迫感，不斷提高人才管理水平。

首先，公司2019年首次召開了人才工作會議，制定了與公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標匹配的人才發(fā)展規(guī)劃。其次，按照崗位素質(zhì)要求，開展了員工“三定”（定員定編定額）工作，精簡調(diào)整了總部機關(guān)管理人員、項目人員按照不同的類別和不同的施工階段定編，人員得到優(yōu)化。再次，完善公司職業(yè)發(fā)展通道。實行管理和技術(shù)雙職業(yè)通道晉升機制（表1）。實施技術(shù)通道晉升以來，累計評定了專業(yè)技術(shù)人才119人次，其中，在評定的66名主管中，離職5人，年平均離職率在1%，為公司留住了一批優(yōu)質(zhì)骨干人才。同時，各通道之間可以互轉(zhuǎn)，累計有40人次進行“雙通道”的輪換，11人提拔到見習中層管理崗位，進一步優(yōu)化了企業(yè)管理人員的結(jié)構(gòu)。最后，搭建人才梯隊建設(shè)體系。將人才按不同階段分成新苗人才、青苗人才、壯苗人才和后備人才四類進行選拔和培養(yǎng)。

表1 雙職業(yè)晉升通道簡表

（二）把握關(guān)鍵，積極引進和選拔優(yōu)秀專業(yè)人才

從人才的選拔環(huán)節(jié)開始，嚴把入口關(guān)。圍繞企業(yè)主營業(yè)務(wù)，積極引進企業(yè)所需市場經(jīng)營、建筑技術(shù)，商務(wù)成本及經(jīng)營管理等高素質(zhì)的關(guān)鍵人才，以適應企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

⒈根據(jù)公司發(fā)展目標與實際人員情況，上浮15%預估校招人員需求，保障人才后續(xù)的培養(yǎng)使用不出現(xiàn)斷層，成功引進校招生200余人，其中不乏雙一流院校學生。⒉持續(xù)做好社招工作，豐富招聘手段，積極引進有經(jīng)驗、有能力、有資證的成熟性關(guān)鍵人才，滿足崗位的用工需求。近三年，社招100余人，引進中層管理骨干人才2人，為開拓新的市場奠定人才基礎(chǔ)。⒊根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，公開選拔預備多套項目班子人才（現(xiàn)階段已預配民建項目班子5套、工建項目班子3套），并重點關(guān)注他們的成長情況、資證考核情況與綜合能力，在此過程中將其人員逐步放到大型項目進行“輪崗”培養(yǎng)，視成長情況提拔使用。⒋注重發(fā)現(xiàn)和推薦公司高層后備人才，每年進行一次民主推薦，并納入集團公司接班人計劃提拔和培養(yǎng)使用，近幾年來交流重用的高管人才有6位，都在更合適的平臺發(fā)揮作用。

（三）建構(gòu)體系，不斷完善人才培養(yǎng)機制

建立并完善內(nèi)部培訓制度，提高員工的崗位勝任能力和綜合素質(zhì)水平，致力于培養(yǎng)一批認同企業(yè)文化和價值觀、行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的專業(yè)人才。

1.針對“低能高配”項目核心管理團隊人才的現(xiàn)狀，開展以“德商課堂”為核心的兩年周期的后備人才選拔培養(yǎng)，重點解決從技術(shù)到管理的能力差距。在過去兩期后備人才培養(yǎng)中，開展了7次集中培訓，累計126課時，涉及管理者素質(zhì)提升、職業(yè)生涯指導、“3A”項目參觀學習等多方面，后備人才培養(yǎng)成效顯著。一級建造師取證數(shù)量占公司比重超70%，提拔重用者達71%。⒉針對入職五年內(nèi)的員工為開設(shè)“新苗、青苗、壯苗”人才培訓班，幫助公司各階段的員工成長、成熟、成才，最終成為可獨當一面、能帶團隊的成功型人才，共選拔青、壯苗人才128人，分為4個班，開展為期2年共計6期的集中培訓計劃。⒊選定項目人才培養(yǎng)基地，簽訂項目人才培養(yǎng)責任狀，以項目為依托采用崗位鍛煉（70%）、交流學習（20%）、課堂培訓（10%）的721學習法則進行系統(tǒng)的培養(yǎng)，在2019年開始建立項目人才基地，組織各類培訓130余次，取得一建高工等證書19本，9人走上中層管理崗位，人才培養(yǎng)效果顯著。⒋進行商務(wù)、技術(shù)等業(yè)務(wù)線專項人才培養(yǎng)工作，以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部培訓為輔，持續(xù)加強商務(wù)、技術(shù)等關(guān)鍵人才隊伍建設(shè)工作。幾年來，人才培養(yǎng)工作自成體系（如圖1所示）成效明顯，累計開展培訓近百場，培訓近千人次，員工的整體素質(zhì)有了明顯改觀，員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃更加清晰。

圖1 五葉草人才培養(yǎng)體系

（四）體現(xiàn)價值，推行合理的激勵制度

建立健全與行業(yè)薪酬水平基本適應、與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的薪酬和正常增長機制，推行寬帶薪酬制度，實行與選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質(zhì)相適應、與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的，差異化薪酬分配制度。

⒈制定了《S公司過程效益獎分配實施細則》，讓各單位自我掌握部分浮動薪酬分配權(quán)，打破“大鍋飯”，合理拉開分配差距，例如，運用合理績優(yōu)相比績差員工月收入再拉大10%以上。⒉頒布了《S公司薪酬管理實施細則》《S公司中層管理人員實施細則》，薪酬體系更加完善，相較于2019年，企業(yè)員工整體收入漲幅達40%，員工的薪酬獲得感更高，實現(xiàn)了中層效益兌現(xiàn)與公司產(chǎn)值掛鉤的制度保障，構(gòu)建中層與企業(yè)的命運共同體。⒊持續(xù)完善取證用證等制度，提高了員工取證的積極性和主動性，同比于制度未出臺前，公司一建證書凈增量首次突破兩位數(shù)。⒋加大營銷開拓、項目超額利費兌現(xiàn)等超額獎勵力度，三年來，累計發(fā)放營銷和項目超額利費獎勵超400萬元，進一步地激發(fā)了內(nèi)部員工活力。

五、結(jié)語

建筑施工行業(yè)競爭日益激烈，利潤率越發(fā)透明化，國有施工企業(yè)要想在市場上贏得一席之地，必須牢固樹立“人才強企”的觀念，以現(xiàn)代化的人才管理理念，持續(xù)優(yōu)化人才管理工作。從全局來看，自2019年至今，S公司年施工產(chǎn)值復合增長在30%以上，人才管理工作在其中發(fā)揮了不可替代的作用。隨著S公司戰(zhàn)略發(fā)展進入深耕期以及人才管理工作持續(xù)改革與不斷深入，遇到的問題越來越多，例如，國有企業(yè)“奮斗爭先”的競爭文化的營造，高端市場經(jīng)營人才、行業(yè)領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)，能上能下的用人機制等深層次問題仍需解決。對此，國有建筑施工企業(yè)要關(guān)注人才心理需求，強化組織的凝聚力和引導力；關(guān)注人才的價值需求，進一步完善選人用人機制；關(guān)注人才的成長需求，構(gòu)建完善的培養(yǎng)體系，運用“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理理念，對人才管理工作要舍得投資、舍得開發(fā)、舍得培養(yǎng)，持續(xù)不斷優(yōu)化人才培訓體系，完善人才管理制度，激發(fā)內(nèi)部人才活力，這樣才能夠做強做優(yōu)做大國有企業(yè)，為全面建成社會主義現(xiàn)代化強國、實現(xiàn)中華民族偉大復興的中國夢提供更為堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。