閆寶琴張慶龍（首席專家/教授）

（1中國社會(huì)科學(xué)院中國歷史研究院財(cái)務(wù)與資產(chǎn)處 北京 100029 2廣東財(cái)經(jīng)大學(xué)粵港澳大灣區(qū)資本市場(chǎng)與審計(jì)治理研究院 廣東 廣州510320 3中國財(cái)政科學(xué)研究院 北京 100142）

“既成事實(shí)的管理都是無效管理”，彼得·德魯克的這句經(jīng)典名言和《禮記·中庸》里“凡事預(yù)則立不預(yù)則廢”的思想不謀而合，常常成為強(qiáng)調(diào)預(yù)算重要性的至理名言。預(yù)算從原始的預(yù)算思想發(fā)展為如今的全面預(yù)算管理體系，并被納入各類管理體系當(dāng)中，例如管理會(huì)計(jì)體系、內(nèi)部控制體系、運(yùn)營管理體系，等等。正如美國管理學(xué)家戴維·奧利所言：“全面預(yù)算是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織（企業(yè)）所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一”?！蛾P(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》指出要“完善縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系”，如何對(duì)其內(nèi)涵進(jìn)行科學(xué)釋義，本文認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面加以考慮：

圖 全面預(yù)算管理的科學(xué)釋義

一、全面預(yù)算管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)橫向到邊與縱向到底

（一）橫向到邊：實(shí)現(xiàn)組織聯(lián)動(dòng)

20世紀(jì)的企業(yè)管理以分工為主要特征，企業(yè)分工的結(jié)果是產(chǎn)生了戰(zhàn)略、規(guī)劃、質(zhì)量、人事、財(cái)務(wù)等不同的事業(yè)部和業(yè)務(wù)單元，通常由不同領(lǐng)導(dǎo)、不同部門主管。高層的戰(zhàn)略目標(biāo)需要貫穿到所有的業(yè)務(wù)單元才能促進(jìn)部門間的合作，形成協(xié)同效應(yīng)。但是，“本位主義、各自為政”的思想觀念導(dǎo)致各部門缺乏大局觀，未站在企業(yè)整體利益角度考慮相互之間的協(xié)作。分工越細(xì)協(xié)同越重要，預(yù)算正是呼應(yīng)這種需要來充當(dāng)對(duì)分工體系進(jìn)行整合的功能（謝志華，2015）。

全面預(yù)算管理以預(yù)算指標(biāo)層層解碼分解落實(shí)到各責(zé)任主體的形式，能夠在企業(yè)（集團(tuán)）總部各職能部門、各子公司、分公司之間進(jìn)行橫向整合。企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)通常而言較為抽象，且難以直接操作。全面預(yù)算管理可以將長期戰(zhàn)略規(guī)劃分解為更具體、明確、具有操作性的短期目標(biāo)，并統(tǒng)籌分配給每一個(gè)部門乃至個(gè)人，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的落地實(shí)現(xiàn)。世界一流企業(yè)要實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，必須強(qiáng)化內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)以及各崗位的分工責(zé)任，通過橫向到邊的全組織聯(lián)動(dòng)實(shí)現(xiàn)部門協(xié)同“力出一孔”。

根據(jù)《指導(dǎo)意見》要求，全面預(yù)算管理體系建設(shè)應(yīng)“完善覆蓋全部管理鏈條、全部企業(yè)和預(yù)算單元，跨部門協(xié)同、多方聯(lián)動(dòng)的全面預(yù)算組織體系、管理體系和制度體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)、投資、薪酬等預(yù)算的有機(jī)融合。本文認(rèn)為，要做到這一點(diǎn)，需要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的全員參與和全方位實(shí)施，具體而言：

“全員參與”主要是指企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)該覆蓋所有的管理人員和執(zhí)行人員。無論是掌握企業(yè)最高管理權(quán)力的管理者、分管不同部門的中層管理者，還是具體執(zhí)行預(yù)算的操作者，都應(yīng)該參與到預(yù)算管理活動(dòng)中來。也就是說，預(yù)算管理的客體應(yīng)包括企業(yè)所有單位、部門與崗位。在此要求下，企業(yè)上上下下所有的人員都必須參與到預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析與考核當(dāng)中，絕不是財(cái)務(wù)部門單獨(dú)的數(shù)字游戲，而是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，離不開上至管理層下至各個(gè)層次員工的積極參與和主動(dòng)配合。進(jìn)一步分析，“全員參與”還包括更深層次的內(nèi)涵，即除了全員參與預(yù)算編制和執(zhí)行的過程之外，還需要將預(yù)算的指標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人身上，并設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，激發(fā)全員的成本與效益意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的認(rèn)同感，使預(yù)算管理深入人心。

“全方位實(shí)施”的全方位體現(xiàn)在業(yè)務(wù)活動(dòng)、資源類型的全方面，即預(yù)算管理覆蓋生產(chǎn)、經(jīng)營、投資、財(cái)務(wù)等所有業(yè)務(wù)活動(dòng)類型，覆蓋人力、財(cái)力、物力等所有資源類型。全方位實(shí)施要求企業(yè)通過全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門、各職能、各項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一，做到內(nèi)部資源與外部環(huán)境的有機(jī)統(tǒng)一。經(jīng)營、資本、資金和財(cái)務(wù)四大模塊的預(yù)算構(gòu)成了全方位的企業(yè)預(yù)算管理體系，通過這四大塊的預(yù)算管理行為涵蓋企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)等全方位的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

（二）縱向到底：全過程控制

全面預(yù)算管理必須確定預(yù)算目標(biāo)需要通過哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)，然后通過對(duì)預(yù)算目標(biāo)的分解，落實(shí)到每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中。進(jìn)一步分析，全面預(yù)算若想成功落地，需要具備完善的全面預(yù)算管理流程規(guī)范。傳統(tǒng)上的企業(yè)流程是為了滿足業(yè)務(wù)體系的各種要素的流動(dòng)、順利有效地完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)而設(shè)計(jì)，具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)性特征?？v橫貫通的全面預(yù)算管理要求企業(yè)的流程設(shè)計(jì)不僅要滿足業(yè)務(wù)的需要，以使各項(xiàng)要素的流動(dòng)按照各要素流動(dòng)的自然或技術(shù)過程順利有效地進(jìn)行，還必須滿足預(yù)算管理的要求，明確界定在流程上的各環(huán)節(jié)、各部門、各崗位以至各個(gè)作業(yè)之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，明確界定這種關(guān)系是進(jìn)行預(yù)算控制和預(yù)算考核的基礎(chǔ)，這就必須實(shí)現(xiàn)全過程控制。

“全過程控制”的理念在“全員參與”的要求中實(shí)際上已經(jīng)有所體現(xiàn)，只是從事項(xiàng)的角度進(jìn)行更加細(xì)化的管理。在“全過程控制”的要求下，預(yù)算控制應(yīng)嵌入經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事項(xiàng)“前、中、后”全過程。傳統(tǒng)的預(yù)算管理更多只是在事前進(jìn)行預(yù)算編制，將總體業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解下達(dá)，而對(duì)事中預(yù)算執(zhí)行的過程難以實(shí)現(xiàn)控制，也較少關(guān)注事后預(yù)算執(zhí)行的效果，沒有體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的反饋?zhàn)饔?。全面預(yù)算管理全過程控制作為閉環(huán)的管理系統(tǒng)，在預(yù)算編制之后能夠通過執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核、獎(jiǎng)懲等一系列過程實(shí)現(xiàn)控制，并反饋到下一個(gè)預(yù)算管理周期當(dāng)中。“全過程控制”主要強(qiáng)調(diào)過程控制與結(jié)果控制的均衡性，不能像傳統(tǒng)粗放式的管理模式一樣只重視結(jié)果而不控制過程，也不能僅僅追求過程的合規(guī)性而不考慮是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果。總而言之，僅僅停留在依靠財(cái)務(wù)部門、根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)設(shè)定與下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，已經(jīng)不能滿足企業(yè)的管理需要了。特別是對(duì)于世界一流企業(yè)而言，需要建立起“計(jì)劃、控制、考核”的全過程管控體系，使預(yù)算從財(cái)務(wù)的“數(shù)字加表格的游戲”變成真正服務(wù)與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的管理工具。

二、全面預(yù)算管理是一把手工程

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)典型的“一把手工程”，需要得到企業(yè)一把手的重視與溝通，財(cái)務(wù)部門才能夠基于業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行預(yù)算平衡匯總與協(xié)調(diào)。誠然，許多自上而下的建設(shè)項(xiàng)目都強(qiáng)調(diào)應(yīng)作為“一把手工程”來推進(jìn)，例如信息系統(tǒng)建設(shè)的頂層設(shè)計(jì)等，但全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)作為一把手工程具有其特殊性和必要性。首先，全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略的分解和落實(shí)，需要站在更高的層面判斷資源的大致投入方向。具體職能部門對(duì)于預(yù)算的考慮往往基于業(yè)務(wù)職責(zé)，例如開拓市場(chǎng)、投入研發(fā)等，但從企業(yè)整體層面來看，各類職能都必須服從于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，而對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的判斷則需要由一把手及相應(yīng)的決策機(jī)構(gòu)做出；其次，由于資源是有限的，資源投入也需要面臨成本效益的考量。不同部門在進(jìn)行預(yù)算規(guī)劃時(shí)往往是基于自身部門利益最大化的角度，但對(duì)企業(yè)而言可能并非最優(yōu)選擇。此時(shí)，只有一把手正確理解預(yù)算管理的理念和原理，才能夠?qū)Σ煌块T的資源配置進(jìn)行協(xié)調(diào)，為企業(yè)整體經(jīng)營管理能力的提升提供能力保障和過程控制。所以，全面預(yù)算管理需要企業(yè)高層管理者參與授權(quán)、審批與決策，并且在預(yù)算管理的全過程當(dāng)中進(jìn)行協(xié)調(diào)和支持。

三、全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)銜接的重要管理工具

企業(yè)戰(zhàn)略制定得再好，對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而言可能只占三成，剩下的七成取決于戰(zhàn)略是否得到有效、徹底的實(shí)施。因此，為了確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，一個(gè)首要的、基礎(chǔ)性的問題就是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地，即對(duì)戰(zhàn)略這個(gè)總體目標(biāo)進(jìn)行時(shí)間維度和組織維度的分解和細(xì)化。

全面預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為終點(diǎn)。上文指出，企業(yè)全面預(yù)算管理要實(shí)現(xiàn)“全員參與”，其中的目的就是將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)部門和個(gè)人頭上；在此基礎(chǔ)上通過“全過程控制”，針對(duì)已經(jīng)分解和細(xì)化的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“過程糾偏”與“結(jié)果反饋”，這兩者對(duì)于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)都具有重要意義?！斑^程糾偏”是在某一個(gè)預(yù)算周期內(nèi)，確保每一起發(fā)生的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)都與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)，在實(shí)務(wù)中主要體現(xiàn)為每一項(xiàng)投入是否有相應(yīng)的預(yù)算資源支持，以確保企業(yè)戰(zhàn)略聚焦；而通過日常的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)資源配置的方向以及效果，對(duì)偏離企業(yè)戰(zhàn)略軌道的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及時(shí)進(jìn)行糾正，防止企業(yè)在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)；“結(jié)果反饋”是在一個(gè)預(yù)算周期結(jié)束后，從整體層面考察資源優(yōu)化配置的情況，為下一個(gè)預(yù)算的循環(huán)提供借鑒。在整個(gè)過程中，全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)了將整體的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為環(huán)環(huán)相扣的、可控制的短期經(jīng)營目標(biāo)，從而確保戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。

四、全面預(yù)算管理是優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益的手段

任何戰(zhàn)略的實(shí)施都是以耗用資源為代價(jià)的，而從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，資源具有稀缺性特征，這種特征決定企業(yè)必須像市場(chǎng)一樣，在內(nèi)部通過一定機(jī)制慎重權(quán)衡和合理配置資源。全面預(yù)算管理必須一把手掛帥的原因就在于需要協(xié)調(diào)各種資源在不同部門利益主體之間的矛盾。

《指導(dǎo)意見》要求企業(yè)應(yīng)建立高效的資源配置機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略、中長期發(fā)展規(guī)劃緊密銜接。首先，我們必須認(rèn)識(shí)到，由于資源稀缺性的存在，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于對(duì)有限的資源進(jìn)行合理、有效的配置。對(duì)此，我們可以從“整體戰(zhàn)略制定”和“局部資源博弈”兩個(gè)層面來思考。一方面，企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的制定必須根據(jù)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)參考和借鑒以往資源配置情況，對(duì)未來發(fā)展需求進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)并制定相應(yīng)的預(yù)算方案。在此過程中，企業(yè)可充分借助全面預(yù)算管理實(shí)施過程中積累的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以及人工智能等數(shù)據(jù)分析技術(shù)，做出更加科學(xué)的預(yù)測(cè)，降低決策風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，在整體戰(zhàn)略目標(biāo)確定的情況下，預(yù)算的分解就成了企業(yè)內(nèi)部局部資源的博弈。通常全面預(yù)算在編制與調(diào)整過程中不同部門間的協(xié)商，就是對(duì)整體有限的資源在局部進(jìn)行協(xié)調(diào)與分配的過程。其次，全面預(yù)算管理內(nèi)涵與全要素生產(chǎn)率內(nèi)涵高度契合，通過全面預(yù)算管理提高資源配置效率實(shí)際上就是提高全要素生產(chǎn)率的過程。一方面，全面預(yù)算管理與全要素生產(chǎn)率的管理范疇基本一致。對(duì)全面預(yù)算管理而言，需要實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置的包括人力、財(cái)力、物力等各項(xiàng)資源，這類資源都可以作為生產(chǎn)要素投入經(jīng)營過程當(dāng)中，進(jìn)而產(chǎn)生相應(yīng)的價(jià)值；對(duì)全要素生產(chǎn)率而言，全要素生產(chǎn)率的“要素”主要包括勞動(dòng)和資本要素兩項(xiàng)，主要是指投入生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的人力資源支出和資本支出（朱子云，2017）?？梢姡咴诠芾韺?duì)象和范疇上基本一致；另一方面，全面預(yù)算管理優(yōu)化資源配置與提高全要素生產(chǎn)率的重點(diǎn)內(nèi)容也存在高度一致性。全面預(yù)算管理提高資源配置效率和價(jià)值最大化主要通過兩種路徑實(shí)現(xiàn)，一是把握資源分配方向，通俗來說就是最大限度地將資源投入到最需要、最能產(chǎn)生價(jià)值的地方；二是提高資源的利用效率，盡可能地以最少的資源消耗產(chǎn)生最大的效益，即單位資源產(chǎn)出最大。以上兩個(gè)方面正是提高全要素生產(chǎn)率的主要途徑，既要在資源要素投入的結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)配置優(yōu)化和科學(xué)分配，又要提高單位要素的生產(chǎn)利用效率。綜上所述，無論是從實(shí)踐的角度還是理論的角度分析，全面預(yù)算管理都是企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資源配置、提高資源利用效益的重要手段。

五、全面預(yù)算管理是實(shí)施內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)防范的重要抓手

除了作為管理會(huì)計(jì)工具之一，全面預(yù)算管理也是企業(yè)完善內(nèi)部控制的手段。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（2008）指出，預(yù)算控制是企業(yè)重要的控制活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)控制措施。全面預(yù)算管理在實(shí)行過程中，不僅僅是利用量化的預(yù)算指標(biāo)推動(dòng)資源優(yōu)化配置、落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，它同樣可以識(shí)別與預(yù)測(cè)企業(yè)運(yùn)行過程中可能遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)的評(píng)估與控制措施。在“全過程控制”的基本要求下，全面預(yù)算管理可以通過預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營過程中風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，具體而言：

首先，在事前的預(yù)算編制環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)可以通過判斷預(yù)算單位上報(bào)預(yù)算的合理性，在資源投入的初始環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)預(yù)先控制。例如，當(dāng)預(yù)算單位需要進(jìn)行金額較大的固定資產(chǎn)或其他類型的投資時(shí)，預(yù)算決策機(jī)構(gòu)需要對(duì)該項(xiàng)投資的必要性、可行性、效益性進(jìn)行審核，以確保資源投入符合企業(yè)的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。與此同時(shí)，預(yù)算單位在預(yù)算編制環(huán)節(jié)上報(bào)的計(jì)劃數(shù)，也為后續(xù)過程控制和績效考核提供了依據(jù)。其次，在事中的預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，對(duì)于日常和大額資金支出，企業(yè)均可以通過預(yù)算計(jì)劃實(shí)現(xiàn)控制，做到“無預(yù)算，不支出”。例如，企業(yè)可以將預(yù)算項(xiàng)目金額嵌入合同管理系統(tǒng)以及日常費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)當(dāng)中，只有具備相應(yīng)預(yù)算項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)才能夠執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的硬性控制。最后，在事后的預(yù)算績效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，可以根據(jù)預(yù)算單位在申報(bào)預(yù)算時(shí)明確的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)資源投入和配置的效益進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，使后續(xù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整方向有據(jù)可依，實(shí)現(xiàn)事后控制。

六、全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)和約束的主要依據(jù)

正如上文所提到的，全面預(yù)算管理的實(shí)施效果有賴于企業(yè)各個(gè)部門的通力合作，它并非某個(gè)部門可以完成的工作，也并非一個(gè)簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)管理工具，而應(yīng)該嵌入企業(yè)日常的管理規(guī)范與業(yè)務(wù)流程當(dāng)中（池國華，2015）。預(yù)算一經(jīng)確定，就形成一種“硬約束”，成為企業(yè)的“游戲規(guī)則”。全面預(yù)算管理通過編制預(yù)算、設(shè)定預(yù)算考核目標(biāo)等方式明確了不同層級(jí)和部門的權(quán)利、責(zé)任、利益的關(guān)系，將其制度化與度量化，并融入日常的經(jīng)營流程當(dāng)中，規(guī)范企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為，減少各執(zhí)行主體的利益沖突。

根據(jù)“全員參與”與“全過程控制”的要求，全面預(yù)算管理在激勵(lì)和約束方面的作用同樣體現(xiàn)在從預(yù)算編制到預(yù)算考核的整個(gè)閉環(huán)管理當(dāng)中。首先，編制預(yù)算以及設(shè)定預(yù)算考核績效指標(biāo)的過程，本質(zhì)上就是企業(yè)中不同利益主體對(duì)投入以及投入產(chǎn)出效果的一種約定。其次，預(yù)算執(zhí)行是不同利益主體實(shí)際投入的過程，需要通過執(zhí)行率、執(zhí)行效果的反饋對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)加以制約。最后，預(yù)算考核銜接起預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行，避免二者出現(xiàn)“兩張皮”的情況。具體而言，預(yù)算考核作為企業(yè)績效管理的組成部分，一方面可以通過財(cái)務(wù)或非財(cái)務(wù)的量化指標(biāo)反映預(yù)算執(zhí)行情況，作為激勵(lì)或約束的決策依據(jù)；另一方面企業(yè)將預(yù)算考核的結(jié)果納入績效評(píng)估和獎(jiǎng)懲方案將有助于提升預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，反過來進(jìn)一步提高預(yù)算單位對(duì)預(yù)算編制的重視程度，形成全面預(yù)算管理的正向循環(huán)。

七、全面預(yù)算管理是業(yè)財(cái)融合的重要溝通工具

企業(yè)由于職能部門分工的原因，很容易產(chǎn)生業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相分離的現(xiàn)象。這種業(yè)財(cái)之間的分離在預(yù)算管理活動(dòng)中就體現(xiàn)在：預(yù)算編制只是財(cái)務(wù)部門的工作，業(yè)務(wù)部門沒有參與其中；業(yè)務(wù)部門經(jīng)濟(jì)活動(dòng)執(zhí)行過程與效果沒有受到來自財(cái)務(wù)部門的控制與評(píng)價(jià)，這也正是傳統(tǒng)預(yù)算管理的缺點(diǎn)。當(dāng)然，業(yè)財(cái)分離不止體現(xiàn)在預(yù)算管理方面，在成本管理、績效評(píng)價(jià)等活動(dòng)中同樣有所體現(xiàn)，這些業(yè)財(cái)分離的問題都有一個(gè)共同點(diǎn)，即業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間缺乏信息溝通的橋梁，即業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的數(shù)據(jù)是分離的。這種數(shù)據(jù)的分離并非是指信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫沒有對(duì)接，而是業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程中有沒有同步考慮業(yè)務(wù)流和財(cái)務(wù)流的銜接，例如某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)是否具有財(cái)務(wù)資金支持，某項(xiàng)支出最終能夠產(chǎn)生多大效益，某種業(yè)務(wù)執(zhí)行方式會(huì)產(chǎn)生哪些額外的成本，等等。而對(duì)這些問題的考慮，正是業(yè)財(cái)融合的體現(xiàn)。

對(duì)此，實(shí)行全面預(yù)算管理為實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合提供了重要且有效的溝通工具，有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流和財(cái)務(wù)流的銜接，具體而言：第一，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，預(yù)算的兩頭分別連接著戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)活動(dòng)，所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)必然與預(yù)算項(xiàng)目相對(duì)應(yīng)，乃至細(xì)化到具體的項(xiàng)目名稱并生成對(duì)應(yīng)的預(yù)算編號(hào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)資金活動(dòng)的統(tǒng)一；第二，在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過動(dòng)態(tài)、滾動(dòng)的項(xiàng)目預(yù)算，可以使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)都同步了解業(yè)務(wù)執(zhí)行的情況，并通過執(zhí)行進(jìn)度的反饋為下一步行動(dòng)提供決策依據(jù)。預(yù)算執(zhí)行的調(diào)整與溝通也有利于財(cái)務(wù)參與到業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中，進(jìn)而采取更加有的放矢的控制手段；第三，在預(yù)算分析與評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，前期反映財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)直接邏輯關(guān)系的預(yù)算項(xiàng)目可以通過量化指標(biāo)的形式，形成多維度的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，反過來為業(yè)務(wù)行動(dòng)提供指導(dǎo)與建議?？傊骖A(yù)算管理同樣通過編制、執(zhí)行、分析等全流程的控制，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合（張慶龍，2018）。

八、全面預(yù)算管理應(yīng)采用動(dòng)態(tài)生命周期的觀點(diǎn)去認(rèn)知

任何管理工具都并非放之四海而皆準(zhǔn)，都必須遵循“因地制宜、因時(shí)制宜”“具體情況具體分析”的基本原則，對(duì)全面預(yù)算管理而言亦是如此。其中，企業(yè)經(jīng)營過程中由于外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展階段的演進(jìn)，會(huì)呈現(xiàn)出周期現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)周期現(xiàn)象的總結(jié)形成了企業(yè)生命周期理論。企業(yè)所處的生命周期不同，其戰(zhàn)略定位、管理重點(diǎn)均有所差異，由于全面預(yù)算管理是基于企業(yè)整體戰(zhàn)略進(jìn)行資源配置的過程，因此必須考慮企業(yè)所處的生命周期。

全面預(yù)算管理應(yīng)用動(dòng)態(tài)生命周期的觀點(diǎn)去看待，這一結(jié)論包括兩層含義，分別是“生命周期”和“動(dòng)態(tài)”。從“生命周期”的角度看，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處的生命周期選擇不同的預(yù)算管理模式（王瑞燕等，2014）。具體而言，處于初創(chuàng)期的企業(yè)一般業(yè)務(wù)模式和銷售渠道還未完全成型，可能仍處于持續(xù)投入的階段，此時(shí)預(yù)算管理可選擇以資本為起點(diǎn)，重點(diǎn)關(guān)注資本的來源以及轉(zhuǎn)化效果，判斷預(yù)算資金的使用能否為企業(yè)創(chuàng)造長期可持續(xù)的發(fā)展空間；處于成長期的企業(yè)商業(yè)模式和銷售渠道逐漸成型，處于規(guī)模快速擴(kuò)張的階段，此時(shí)企業(yè)最重要的是快速獲得市場(chǎng)份額，進(jìn)一步提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，其預(yù)算管理可選擇以銷售為起點(diǎn)，將資源配置到更具發(fā)展?jié)摿陀芰Φ念I(lǐng)域；對(duì)于成熟期的企業(yè)而言，企業(yè)增長速度開始放緩，相應(yīng)的運(yùn)行成本逐漸顯現(xiàn)，此時(shí)的預(yù)算管理可選擇將成本控制作為起點(diǎn)，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)注重對(duì)基本運(yùn)行經(jīng)費(fèi)的投入進(jìn)行控制，并評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行過程中資源使用的效率與效果，提高有限資源的價(jià)值轉(zhuǎn)化能力；當(dāng)企業(yè)步入衰退期，可能因產(chǎn)品或商業(yè)模式過時(shí)的原因，出現(xiàn)市場(chǎng)份額下降、盈利能力降低等問題，此時(shí)企業(yè)最重要的是確保維持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的現(xiàn)金流，并尋找合適的機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在這一階段預(yù)算管理應(yīng)著重考慮以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)，保障企業(yè)的基本運(yùn)行支出，同時(shí)謹(jǐn)慎選擇資源投入的領(lǐng)域，在確保正常經(jīng)營的情況下尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。從“動(dòng)態(tài)”的角度看，企業(yè)應(yīng)考慮不同發(fā)展階段之間的銜接與轉(zhuǎn)變，以及如何利用全面預(yù)算管理來預(yù)測(cè)和識(shí)別企業(yè)的發(fā)展走向。企業(yè)應(yīng)選擇相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)幫助自身判斷所處的生命周期階段，并在過渡期逐步實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理模式的調(diào)整，更好地承接企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。

總之，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理必須首先識(shí)別企業(yè)生命周期階段，通過識(shí)別企業(yè)的資源條件、競(jìng)爭(zhēng)能力、內(nèi)外環(huán)境等因素確定合適的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，為全面預(yù)算的承接建立基礎(chǔ)。當(dāng)然，全面預(yù)算如何與企業(yè)戰(zhàn)略融合，并將其內(nèi)化為可實(shí)現(xiàn)的步驟，最終搭建全面預(yù)算管理體系，是一項(xiàng)系統(tǒng)性的建設(shè)工程。