劉長江，唐夕斐

(西華師范大學(xué) 管理學(xué)院，四川 南充 637009)

組織是開展治理工作的基本單元和重點領(lǐng)域，其在管理運行過程中總是容易產(chǎn)生各種各樣的沖突。從組織內(nèi)部視角來看，組織內(nèi)部沖突是指組織內(nèi)部兩個或兩個以上的基本單元在目標、利益、情感、職能定位等方面的認知差異導(dǎo)致心理或行為上彼此排斥、相互抵觸的行為。這是一個單位組織發(fā)展中常見的也是不可避免的一種現(xiàn)象，它的產(chǎn)生是組織內(nèi)部各種關(guān)系不協(xié)調(diào)的結(jié)果，會導(dǎo)致組織效率下降，造成組織資源的極大浪費，消耗成員的工作熱情，妨礙組織任務(wù)的完成。對此，組織管理者不能一概排斥或反對，重要的是識別組織內(nèi)部沖突表征，探尋其發(fā)生機制，對其加以有效管控，提升組織競爭力和效能。

一、組織內(nèi)部沖突表征

組織內(nèi)部沖突是組織沖突的一種類型，組織內(nèi)部沖突形成的因素與組織沖突產(chǎn)生的原因緊密相關(guān)。斯蒂芬·P.羅賓斯將組織沖突動因歸納為溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、個人差異三類[1]。首先，溝通猶如“組織活動的神經(jīng)”，溝通不良極易造成信息不對稱，導(dǎo)致個人和群體內(nèi)部利益交織出現(xiàn)越位，不利于提高組織凝聚力；其次，組織結(jié)構(gòu)的分化與整合會致使部門職能與規(guī)章制度出現(xiàn)交叉與重疊，增大管理難度；最后，組織內(nèi)部成員的文化和歷史背景不同，價值觀差異會造成角色認知缺位，破壞群體中人際關(guān)系和諧[2]。結(jié)合我國組織發(fā)展實踐，將組織內(nèi)部沖突因素歸結(jié)為個人、群體、管理三個方面，其表征形式見圖1。

圖1 組織內(nèi)部沖突表征關(guān)系

(一)利益交織越位

利益關(guān)系往往被認為是組織沖突最重要的誘發(fā)因素。利益沖突是組織沖突中常見的表現(xiàn)類型，組織中存在著復(fù)雜的利益關(guān)系，不同主體利益復(fù)雜多變，存在利益需求差異與競爭。根據(jù)引發(fā)沖突的動因來源，可將其分為三種表現(xiàn)形式：個體式利益沖突、群體式利益沖突和管理式利益沖突。

1.個體式利益沖突

通常表征在同事之間。表現(xiàn)形式為：有的為了競爭權(quán)利榮譽，獲得更好的職務(wù)待遇和發(fā)展機會；有的因為領(lǐng)導(dǎo)與某一員工關(guān)系距離比較近，這位“紅人”獲益過多而疏遠了其他員工；有的是組織中某些員工的八卦獵奇而傳播出他人的謠言，對他人的隱私或名譽造成了侵犯而引起沖突，等等。綜上來看，個體式利益沖突歸根結(jié)底是因為組織中的個體差異，每個人的社會背景、價值觀念、性格態(tài)度等都有所不同，有著不同的利益觀和利益需求，千差萬別的利益觀難免會出現(xiàn)利益交織越位的情況，加之組織的資源是有限的，難以滿足每位員工的利益需求，從而導(dǎo)致組織沖突[3]。

2.群體式利益沖突

通常表征在正式組織與非正式組織中。組織是由若干成員組成的大集體，集體中的個人出于權(quán)利、興趣、信念等因素會聚集組成一些非正式組織，形成不同利益團體和利益陣營，各自維護著不同的利益關(guān)系，這些利益關(guān)系相互交織，有相同的利益關(guān)系也有相悖的利益關(guān)系[4]。例如，在完成一項任務(wù)工作時，基于共同目的的各級領(lǐng)導(dǎo)班子相互配合，能產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng)，但當(dāng)各級領(lǐng)導(dǎo)班子不重視班子間的溝通協(xié)調(diào)，或不注重充分聽取下級部門的意見，或不把思想統(tǒng)一起來，就會出現(xiàn)集體利益沖突的一面，打擊組織員工的士氣，沖擊組織的管理制度，影響組織的健康發(fā)展。

3.管理式利益沖突

常見于組織變革時。組織發(fā)展需要考慮眼前利益和長遠利益，眼前利益是要維護組織日常管理制度的正常運行，長遠利益則是要保證組織各項制度的創(chuàng)新和發(fā)展。當(dāng)組織不適應(yīng)社會環(huán)境的要求時，就需要進行變革，但并不是所有員工都希望組織變革，因為變革的不確定性會使得組織資源重新“洗牌”、重新分配，危及個人在組織中所獲得的利益。同時，組織中的少數(shù)員工存在因循守舊、故步自封的思想，這種“守舊思想”使得他們?nèi)狈?chuàng)新的勇氣和應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)和責(zé)任感，只想著守住自己的眼前利益，反對變革，成為組織改革的阻力，破壞組織團結(jié)和諧的氛圍，這類員工往往是引發(fā)組織沖突的導(dǎo)火索。

(二)職能制度錯位

職能制度錯位是誘發(fā)組織內(nèi)部沖突的一個重要因素。在現(xiàn)代組織中，任務(wù)分工精細化誕生了多樣化的職能部門，由于從事工作的特殊性，每個部門自身職責(zé)定位可能會出現(xiàn)錯位現(xiàn)象，如審計部門職能定位決定其可能與生產(chǎn)部門、金融部門等被審計部門產(chǎn)生沖突。而且當(dāng)發(fā)生組織結(jié)構(gòu)變革時，組織通過改變內(nèi)部規(guī)章制度、創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程、調(diào)整職務(wù)崗位等手段對“責(zé)權(quán)利”關(guān)系進行重新安排，促進資源整合，提高運行效率，有利于組織可持續(xù)發(fā)展。但是，打破舊結(jié)構(gòu)、建立新結(jié)構(gòu)的過程往往是沖突的多發(fā)期。例如，我國政府組織進行大部制改革，許多組織在合并后未適應(yīng)改革后的職責(zé)和權(quán)利范圍變化，一些部門在形式上進行了整合，在性質(zhì)上還屬于原來部門的管轄范圍，權(quán)力范圍未發(fā)生變化，而一些部門的權(quán)力范圍發(fā)生了變化，這可能會出現(xiàn)管轄范圍和權(quán)力的交叉，造成部門間職能定位錯位，引致部門職能沖突而產(chǎn)生沖突。

站在制度的角度，組織中的制度本來是一種約束組織成員、規(guī)范成員行為的強制力量，但目前組織治理中的制度存在的一個困境是制度多樣化矛盾。不同功能、不同形式、不同體系的制度與日俱增，對組織成員行為作出了方方面面的規(guī)定，保證組織成員行動符合組織利益。然而，多樣化制度間繁密交織，難免產(chǎn)生重疊和分歧，處于執(zhí)行制度中的人遇到制度矛盾時為維護各自制度的合理性便會產(chǎn)生爭執(zhí)，引起制度沖突。由制度矛盾引發(fā)的沖突經(jīng)常表現(xiàn)在組織領(lǐng)導(dǎo)換屆時。在組織治理中，“人走政息”是組織常見的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)換屆，制度“易幟”，有的新領(lǐng)導(dǎo)上任“三把火”，為建立自己在組織中的威望，在不了解組織基本情況的條件下生搬硬套其在原來組織時的制度，與現(xiàn)有制度產(chǎn)生了沖突，造成組織管理上的混亂，組織內(nèi)耗增加，抑制組織績效水平。

(三)角色認知缺位

組織內(nèi)部角色認知缺位主要表現(xiàn)在新生代員工上。新生代勞動力步入職場為組織注入了新的發(fā)展動力，但社會經(jīng)濟環(huán)境的變化使得新老生代員工成長的職業(yè)環(huán)境大相徑庭，造成初入職場的新生代員工存在角色認知缺位，體現(xiàn)在思想觀念、職業(yè)道德、行為表現(xiàn)三個方面。

1.在思想觀念方面

新生代員工成長于信息化時代的大背景中，對新生事物接受能力強，具有強烈的實現(xiàn)自我價值的意愿和高度的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，重視人與人之間的平等與合作，期望能夠獲得組織的認可和尊重。而組織中的中高層領(lǐng)導(dǎo)干部等老員工成長于改革開放前后的浪潮中，經(jīng)歷過動蕩和艱辛，受計劃經(jīng)濟體制和傳統(tǒng)的自上而下層級管控體制的影響，思想觀念傾向于單向控制為主的等級制度和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的維護，習(xí)慣于指揮和命令，難以放下身份與新生代員工平等對話和接受合作共治的理念，導(dǎo)致某些領(lǐng)導(dǎo)干部在與新員工交流時習(xí)慣于強硬的態(tài)度和命令式的語氣以彰顯領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，這會使得新員工產(chǎn)生反感和抵觸情緒，刻意地與領(lǐng)導(dǎo)保持距離并減少與領(lǐng)導(dǎo)接觸和交流的時間，以致當(dāng)新員工對領(lǐng)導(dǎo)的負面情緒累積到一定程度后便會不分場合地爆發(fā)出來，造成相互間的沖突。

2.在職業(yè)道德方面

新生代員工進入組織時間較短，尚未形成成熟的職業(yè)道德觀，對本職崗位應(yīng)履行的責(zé)任和義務(wù)缺乏明確的認識，對組織缺乏足夠的忠誠和無私的奉獻精神，追求個人自我的滿足，注重展現(xiàn)自己的獨特之處，缺少對領(lǐng)導(dǎo)的足夠尊重，在不經(jīng)意間招致領(lǐng)導(dǎo)的反感，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威，導(dǎo)致與領(lǐng)導(dǎo)的相處方式欠妥，如給領(lǐng)導(dǎo)提意見時不夠得體，在會議上對于領(lǐng)導(dǎo)提出的方案直接提出質(zhì)疑甚至指出方案的不足之處以展現(xiàn)自己的“與眾不同”，令領(lǐng)導(dǎo)陷入尷尬的境地，最終造成二者間的沖突。

3.在行為表現(xiàn)方面

新生代員工成長于家長保護和關(guān)愛的環(huán)境下，他們的行為通常表現(xiàn)出獨立自主和沖動武斷兩方面的特點，其在進入職場之初內(nèi)心又渴望干出一番事業(yè)，建立職業(yè)業(yè)績，但這往往容易陷入心浮氣躁、好高騖遠的心態(tài)，這種急躁的功利心使得他們更看重完成任務(wù)的效率而自作主張，如為了快速高效地完成任務(wù)而不及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報進度，遇到困難也不向領(lǐng)導(dǎo)和老員工尋求幫助，甚至出現(xiàn)越級匯報的情況，這些都嚴重損害了與領(lǐng)導(dǎo)層間的關(guān)系，導(dǎo)致沖突的出現(xiàn)。

二、組織內(nèi)部沖突誘發(fā)機制

組織內(nèi)部沖突是組織內(nèi)部各種關(guān)系不協(xié)調(diào)的結(jié)果，其誘發(fā)機制與組織正常運作緊密相關(guān)。導(dǎo)致組織內(nèi)部沖突產(chǎn)生的機制主要有消極被動的冷處理機制、低效無序的日常管理機制、失衡乏力的利益分配機制和僵硬單一的溝通交流機制等四個方面。如圖2所示。

圖2 組織內(nèi)部沖突發(fā)生機制

(一)消極被動的冷處理機制

組織內(nèi)部沖突的產(chǎn)生很大程度上與消極被動的沖突處理機制相關(guān)，其主要包括預(yù)防、調(diào)解和反饋三種機制。但在實際工作中，這三種機制都存在著一定的缺陷，致使組織治理在化解沖突上容易陷入消極被動的困境。(1)組織沖突排查工作流于形式。時下許多組織在開展組織治理中的沖突排查工作做得不夠細致，趨于表面化和形式化，如上級“走馬觀花”式的過場檢查和“蜻蜓點水”式的聽匯報，下級為了迎合上級只做好表面功夫，敷衍了事。如此一來，排查工作起不到防患于未然的預(yù)警作用，成為一種應(yīng)景擺設(shè)的形式，難以發(fā)覺或容易忽視誘發(fā)沖突的潛在因素，無法迅速采取處理措施，導(dǎo)致小摩擦升級為激烈的沖突對抗，破壞組織內(nèi)部穩(wěn)定。(2)沖突調(diào)解方式失誤。受教育程度、社會閱歷和管理經(jīng)驗的影響，處于不同崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者在面對沖突爆發(fā)時所采取的治理方式會有很大差異。有的領(lǐng)導(dǎo)會根據(jù)沖突的具體特點具體分析，采取協(xié)調(diào)、協(xié)商、教育、說服等最有利于沖突調(diào)解的方式，從根本上治理沖突；有的領(lǐng)導(dǎo)管理經(jīng)驗不足，面對沖突會采取回避或遷就等冷處理方法，在某些時候可能會錯過沖突處理的最佳時機，導(dǎo)致沖突影響蔓延。(3)反饋機制建設(shè)不完善。在很多組織中，沖突反饋機制建設(shè)是非健全的。在沖突平息后就認為是完事了，既不對沖突產(chǎn)生和解決的有關(guān)經(jīng)驗教訓(xùn)進行總結(jié)，使其上升成為組織治理沖突的案例“典范”，為以后組織處置相同或類似沖突提供參考借鑒，也不定期對沖突源頭進行督查，在平時工作中加以強調(diào)和重視。這使得組織沖突治理只能是治標不治本的表面化治理，不僅無法發(fā)掘?qū)е聸_突的深層因素，也難以形成有效規(guī)避沖突的長效機制，組織發(fā)展便會面臨沖突反復(fù)的阻礙，增大組織內(nèi)耗。

(二)低效無序的日常管理機制

組織的日常管理運營對于沖突的產(chǎn)生有重要影響。管理低效無序不僅會擾亂正常工作的開展，而且會誤導(dǎo)管理者的決策判斷，降低組織運行效率，增加沖突出現(xiàn)的可能。究其原因：(1)組織管理者對沖突治理工作缺乏足夠的重視，對沖突發(fā)生的跡象識別不準，對危害認識不清，對沖突治理的主動性不足[5]。平時管理者多忙于日常行政事務(wù)，如果不對組織內(nèi)部可能引發(fā)矛盾糾紛的潛在因素加以審視，就會在管理工作中疏忽防范，給沖突留下可乘之機。(2)組織內(nèi)政治生態(tài)惡化。組織日常管理受政治生活的影響，若政治生活不嚴肅、紀律作風(fēng)不嚴明、領(lǐng)導(dǎo)干部不培養(yǎng)自身領(lǐng)導(dǎo)力，其結(jié)果是組織內(nèi)部難以形成風(fēng)清氣正的政治生態(tài)，“上梁不正下梁歪”現(xiàn)象會嚴重破壞組織內(nèi)部團結(jié)協(xié)作的氛圍，增加沖突產(chǎn)生的風(fēng)險。(3)組織規(guī)章制度不完善。完善的規(guī)章制度可以明確向成員說明應(yīng)遵守的職責(zé)和履行的義務(wù)，引導(dǎo)其行為符合組織規(guī)范要求。組織沖突的發(fā)生從某種程度上反映組織規(guī)章制度建設(shè)的薄弱，主要體現(xiàn)在規(guī)章制定的合理性和制度執(zhí)行的規(guī)范性上。一旦組織成員認為組織的規(guī)章制度并非符合其個人利益或執(zhí)行過程并非嚴格公正，就會喪失對制度權(quán)威性的認同，質(zhì)疑制度的合理性，漸而開始無視組織制度、放縱自我行為，致使組織利益受損，增多組織矛盾糾紛，動搖組織團結(jié)穩(wěn)定。

(三)失衡乏力的利益分配機制

利益是組織中每個成員最基本又最重要的需求，是維系組織和諧穩(wěn)定最關(guān)鍵的考量因素。當(dāng)利益分配不均衡時，利益矛盾就會被不斷激化，導(dǎo)致利益關(guān)系破裂，繼而引發(fā)利益沖突，使組織遭遇一系列沖擊，從而陷入各種沖突交織的漩渦中。首先，組織利益分配存在的不均衡現(xiàn)象表現(xiàn)為組織決策機制失效。組織決策是組織成員行使自身合法權(quán)利的重要象征。若組織決策程序不夠公開透明，便會污染組織內(nèi)部民主公平的土壤，如在集體決策上搞暗箱操作，對計劃制定、投票選舉、榮譽評選等涉及組織成員重大利益的問題存在“拉山頭”“搞孤立”等現(xiàn)象，將某些成員排除在外、故意隱瞞事實真相或只公開對自身有利的有限信息，誤導(dǎo)組織成員的決策判斷，并對其他成員提出的意見視而不見，壓制組織內(nèi)民主風(fēng)氣，這樣會損害其他成員應(yīng)當(dāng)享有的合法合理權(quán)利，加劇組織內(nèi)部關(guān)系緊張，嚴重降低組織運行效率。其次，保障制度運行乏力威脅組織成員利益。組織保障工作涉及職工養(yǎng)老、醫(yī)療、勞工保障等方方面面，這些是員工最關(guān)心、最貼近員工利益的內(nèi)容，保障制度運行乏力將直接導(dǎo)致員工利益受到威脅或損害。目前，少數(shù)組織還存在不按時為職工繳納社會保險、拖欠薪資福利、勞動合同簽訂流于形式以及解除人事關(guān)系無失業(yè)保障金等問題，嚴重損害員工的個人利益。當(dāng)職工權(quán)益得不到保障時，沖突自然而然會產(chǎn)生。最后，晉升考核機制不公平也會加劇沖突產(chǎn)生。如果組織內(nèi)部缺乏廣泛的晉升通道，缺乏公平公正的競爭機制，選拔用人任人唯親，能者不能上、庸者難以下，就會形成官僚主義式的“圈子文化”，限制和扼殺員工的發(fā)展空間，挫傷員工工作創(chuàng)新的積極性和主動性，這些代表著不同利益的圈子間難免出現(xiàn)利益沖突的情況，從而引起利益對抗，污染組織風(fēng)氣，腐蝕組織凝聚力和戰(zhàn)斗力。

(四)僵硬單一的溝通交流機制

沖突發(fā)生與僵硬單一的溝通交流機制息息相關(guān)[6]?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展進一步推動了組織現(xiàn)代化和科技化發(fā)展，越來越多的組織引入電子化辦公模式，改變了傳統(tǒng)“面對面”傳達的溝通交流模式，現(xiàn)在可以借助互聯(lián)網(wǎng)平臺，通過QQ、微信、內(nèi)部網(wǎng)站等方式進行信息傳遞，極大地提高了溝通效率并且減少了信息失真。雖然技術(shù)進步拓寬了溝通交流渠道，但現(xiàn)實中依然存在許多因溝通不暢而引起沖突的現(xiàn)象，這與組織溝通交流結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系。組織內(nèi)部溝通交流的一條重要渠道為上下級“垂直式”交流，這是一條“命令鏈”式信息傳遞渠道，雖然具有信息傳輸效率高的優(yōu)勢，但也存在交流的“棘輪效應(yīng)”。這種效應(yīng)是指上級向下級傳達指示、發(fā)布命令會像前進的棘輪一樣很容易向下傳遞，但下級向上級表達訴求、傳遞想法卻需要通過層層審批才能向上傳遞。這種單方向的溝通交流方式會使得上下級間存在一道無形的溝通障礙壁壘，阻礙上下級間的情感交流，上級不能如實全面地了解到下屬員工的內(nèi)心想法，下級也不能及時將自身的想法及遇到的問題向上級反映，容易產(chǎn)生關(guān)系“疙瘩”，疏遠上下級間的親密關(guān)系，埋下引發(fā)沖突的種子[7]。

三、組織內(nèi)部沖突治理路徑選擇

(一)發(fā)揮制度規(guī)范作用，探索組織多元治理模式

目前，組織沖突治理是全面深化改革的重點實施項目，也是事關(guān)組織長遠發(fā)展的迫切需求。做好組織治理工作需要健全沖突防范制度，探索多元治理模式，樹立大局意識，建立健全沖突多元化解長效工作機制[8]。首先，堅持源頭治理，防范組織沖突排查工作形式化。做好沖突排查工作是取得組織治理成效的重要舉措，組織治理不能被動地坐等沖突出現(xiàn)，需要提高沖突預(yù)防的主動性，特別是重視沖突源頭排查工作，健全組織沖突排查制度。排查工作的開展應(yīng)當(dāng)堅持黨委領(lǐng)導(dǎo)、部門主導(dǎo)、全員參與的原則，將常規(guī)性檢查和重點性檢查相結(jié)合，通過開展專項整治來加強重點領(lǐng)域矛盾糾紛排查工作，及時識別和發(fā)現(xiàn)潛藏在組織中的隱患和不穩(wěn)定因素，做到早發(fā)現(xiàn)、早介入、早處理，努力把各種沖突苗頭消滅在萌芽狀態(tài)。其次，探索多元調(diào)解方式，規(guī)范調(diào)解過程。組織要完善組織調(diào)解制度，明確不同主體責(zé)任和不同方式調(diào)節(jié)范圍，規(guī)范調(diào)解程序，積極引導(dǎo)當(dāng)事主體選擇合理的調(diào)節(jié)方式依規(guī)有序解決沖突。同時，要積極探索多元調(diào)解方式，綜合運用矛盾調(diào)節(jié)、談判協(xié)商、說服教育、心理疏導(dǎo)、困難幫扶等方式，當(dāng)沖突發(fā)生時能夠快速反應(yīng)，動用調(diào)解資源妥善處理，及時化解和有效管控組織沖突風(fēng)險，將沖突帶來的損失降到最低，最大限度地保障組織中的各方利益。再其次，注重組織反饋機制建設(shè)，形成長效治理機制。在每次處理完沖突后，每個部門都應(yīng)當(dāng)重視將本次沖突始末過程進行匯總，總結(jié)成功治理經(jīng)驗和有待改進之處，將沖突誘發(fā)原因列入組織治理防范事項，形成沖突處理案例，呈報至上級領(lǐng)導(dǎo)，在平時工作中加以強調(diào)和防范，減少沖突出現(xiàn)概率。最后，可以成立沖突化解監(jiān)督委員會，落實領(lǐng)導(dǎo)工作責(zé)任制，凡因沖突處理不當(dāng)而造成部門管理混亂的要依照組織治理條例倒查追究相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任，從而形成一套完善的沖突化解長效工作機制，保障組織利益。

(二)改善組織管理模式，培養(yǎng)沖突防范意識

由于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展及人們思想觀念發(fā)生的重大改變，組織沖突出現(xiàn)了許多新特點和新變化，過去單純依靠“經(jīng)驗化”的管理方法已經(jīng)不能有效應(yīng)對管理中出現(xiàn)的新問題，而需要順應(yīng)新變化和新要求不斷改善組織管理模式，推進管理方式方法創(chuàng)新。(1)領(lǐng)導(dǎo)者要更新管理思維，提高應(yīng)對沖突的能力。領(lǐng)導(dǎo)者在組織治理中的中流砥柱角色和帶頭示范作用非常關(guān)鍵，既是組織秩序的主要負責(zé)者，又是組織沖突的有效治理者[9]。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)努力提升自身的領(lǐng)導(dǎo)才能，改變傳統(tǒng)“經(jīng)驗式”的管理方式，確立管理也是為組織員工服務(wù)的思想，在日常管理中考慮內(nèi)部利益關(guān)系平衡，站在全局高度做好統(tǒng)籌規(guī)劃工作，提高對沖突治理工作的重視，警惕組織中潛在的利益沖突，同時要學(xué)習(xí)和掌握各種情境下的沖突治理策略和方法，巧妙化解組織中不同類型的沖突。(2)強化組織紀律，加強組織職工培訓(xùn)教育。領(lǐng)導(dǎo)者在組織中應(yīng)當(dāng)身先士卒起到先鋒模范作用，嚴于律己，嚴肅組織內(nèi)部政治生活，嚴明組織作風(fēng)紀律，積極組織職工學(xué)習(xí)各項組織管理條例和規(guī)章制度，廣泛開展批評與自我批評，帶領(lǐng)全體成員營造風(fēng)清氣正、干凈廉明的組織環(huán)境，鏟除沖突滋生的土壤。(3)完善規(guī)章制度建設(shè)，確保制度嚴格實施。規(guī)章制度是防止沖突產(chǎn)生的硬件基礎(chǔ)，能夠有效約束職工行為，引導(dǎo)其按照組織目標行動，而制度約束力的強弱在于其制度的合理性和執(zhí)行的規(guī)范性。一方面，制度的合理性要求制度內(nèi)容具體公正、制定過程民主公開，因此組織規(guī)章制度建設(shè)必須要樹立系統(tǒng)思想和全局觀念，著眼于組織實際情況和職工需求，明確各方職責(zé)權(quán)限和應(yīng)盡義務(wù)，將組織整體利益和員工個人利益、現(xiàn)實利益和長遠利益有機結(jié)合起來，注重制定過程公開透明，通過民主協(xié)商的方式取得大多數(shù)員工的認同和共識，確保制度的嚴肅性和權(quán)威性；另一方面，執(zhí)行的規(guī)范性則需要做到令行禁止、賞罰分明，制度規(guī)定的嚴格執(zhí)行，制度禁止的堅決杜絕，堅持制度面前人人平等、一視同仁，不搞特殊化，把權(quán)力關(guān)進制度的“籠子”里。在績效考核中，對嚴格遵守規(guī)章制度的員工予以表彰和獎勵；反之，對違反規(guī)章制度的員工則根據(jù)制度條例規(guī)定處罰措施予以懲罰。如果全體員工都能嚴格遵守組織規(guī)章制度，思想行動就會保持一致性，相應(yīng)的矛盾沖突就會減少，組織的長遠發(fā)展才能得到切實保證。

(三)重視組織民主建設(shè)，保障員工合法利益

利益分配是員工最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實的問題，公平合理的利益分配是提高組織沖突治理水平的有力之舉。組織在開展沖突治理工作時要充分關(guān)注利益分配問題，將組織整體利益、部門局部利益、員工個人利益結(jié)合在一起，使組織利益嵌入員工利益中，保持利益一致性，從而有效減少組織內(nèi)部利益沖突。具體來說：(1)堅持民主集中制，保證決策機制公開透明。組織應(yīng)當(dāng)完善決策程序，將民主公開思想落實到組織決策的每一個環(huán)節(jié)，在制定涉及多元主體切身利益的決策時，要注重政務(wù)公開，充分發(fā)揮民主集中制優(yōu)勢，結(jié)合現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和新媒體工具為員工搭建建言獻策新平臺，通過各種渠道和方式讓員工參與組織決策，激發(fā)員工組織主人翁意識，避免“一言堂”現(xiàn)象的出現(xiàn)，讓民主的風(fēng)氣在組織中擴散開來。除了完善民主集中制，也不能忽視決策監(jiān)督制度的建設(shè)，要成立專門的監(jiān)督檢察機構(gòu)，強化對決策過程的有效監(jiān)督可以及時了解不同主體行為和動態(tài)，防止弄虛作假和徇私舞弊，從各方面消除引發(fā)利益分配不均的隱患。(2)重視保障制度建設(shè)，維護各主體的合法利益。組織保障工作涵蓋面較廣，只有把組織各項保障工作做細致，才能最大限度地均衡各主體間的利益分配，減少組織和員工生存與發(fā)展的后顧之憂。其中關(guān)鍵的一項的是，組織要做好員工勞動保障工作，及時與員工簽訂或續(xù)簽勞動合同，按照規(guī)定繳納社會保險和發(fā)放工資，不斷改善員工作業(yè)環(huán)境，制定人性化的輪休制度，關(guān)心員工身體健康，做好員工年檢工作，切實維護員工的合法權(quán)益，進一步引導(dǎo)員工利益與組織利益融合，為組織沖突治理工作取得扎實成果打下堅實基礎(chǔ)。(3)拓寬員工職業(yè)發(fā)展空間，組織應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理地規(guī)劃員工發(fā)展，為員工建立個性化發(fā)展檔案，建立健全能力培訓(xùn)制度，有效運用工作輪換、技術(shù)培訓(xùn)、外出學(xué)習(xí)、擔(dān)任助理、“以老帶新”等培訓(xùn)方法，不斷挖掘員工發(fā)展?jié)摿Γ瑸槠涮峁┮欢ǖ某砷L空間，使他們逐漸了解組織文化，實現(xiàn)與組織規(guī)范同化。同時，要完善用人考核制度，細化員工考核標準，將考核結(jié)果與績效表現(xiàn)掛鉤，保證選拔用人的公開度和透明度，為員工提供公平競爭平臺，使選拔結(jié)果能令眾人信服。

(四)拓寬組織溝通渠道，加強員工交流協(xié)作

良性溝通交流是避免組織沖突發(fā)生的重要途徑。建立靈活順暢的溝通交流機制，不僅能夠確保信息對接的一致性，避免信息失真引起的誤會，還可以加深對對方的理解，促進不同員工和部門間的交流合作，增強組織向心力和競爭力。(1)對于縱向上下級溝通而言，傳統(tǒng)的交流方式是阻礙溝通的主要原因，因而有效的上下級溝通需要打破傳統(tǒng)“命令鏈”式的溝通方式。領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變思想和觀念，撇開心中“礙于面子”的想法，經(jīng)常到基層與下級部門成員開展座談交流，監(jiān)督下屬工作動態(tài)，對工作中可能出現(xiàn)的問題進行糾正，防范沖突產(chǎn)生。同時，結(jié)合當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代的特點不斷創(chuàng)新溝通方式，充分運用多樣化的交流工具加深與員工的交流，使員工能夠敞開心扉表達內(nèi)心所想和需求。下屬員工則要主動多與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系，熟悉領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和處事方式，加強學(xué)習(xí)基本溝通交流禮儀，在與領(lǐng)導(dǎo)相處時注意言行，以最合適的方式表達心中所想，避免因交流不暢而產(chǎn)生沖突。(2)對于橫向平行溝通而言，組織平級溝通的障礙主要是缺少溝通機會和缺乏主動溝通的熱情，因而拓寬溝通交流渠道是促進同級間相互認識和合作的有效舉措。組織既可以利用正式的工作溝通來搭建交流平臺，如定期舉行部門交流工作會議、相互匯報本部門工作情況、增加各部門相互了解，共同制定組織發(fā)展規(guī)劃，明確各部門發(fā)展目標，促進部門協(xié)調(diào)配合等，也需要發(fā)揮非正式的情感交流的作用，如通過引導(dǎo)和支持各種非正式組織發(fā)展來改善員工溝通交流環(huán)境、鼓勵職工相互交流思想等，都將有助于培養(yǎng)員工的集體意識和合作精神，減少組織沖突的出現(xiàn)。