曾卓　張睿

摘要：電子商務(wù)作為 21 世紀具有發(fā)展?jié)摿Φ男屡d產(chǎn)業(yè)，文章以互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)企業(yè)的典型代表——阿里巴巴為例， 介紹了公司的現(xiàn)狀，從企業(yè)文化與公司治理兩個維度分析了阿里巴巴深陷“阿里女員工被侵害案”“螞蟻金服被暫停上市”的原因和其當前存在的問題和困境，包括：企業(yè)文化建設(shè)失誤；內(nèi)部控制失當；人力資源管理失策；將金融風險分攤給社會等。最后，根據(jù)上述問題提出針對性建議。

關(guān)鍵詞：阿里巴巴；企業(yè)文化；內(nèi)部控制；公司治理

一、引言

近年來，移動互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的競爭日趨激烈，阿里巴巴作為現(xiàn)在我國首屈一指的電子商務(wù)企業(yè)，同時也是中國的互聯(lián)網(wǎng)獨角獸企業(yè)，在經(jīng)歷螞蟻金服被暫緩上市、深陷“阿里女員工被侵害案”后，阿里巴巴被人民日報點名批評，而且網(wǎng)絡(luò)輿論全部指向阿里。是什么原因讓這個大眾眼中的明星企業(yè)遭受如此大的挫折？本文試著從企業(yè)文化和公司治理的角度探究阿里巴巴出現(xiàn)這些問題的原因，并為此類與阿里巴巴存在同樣問題的企業(yè)解決相關(guān)問題提出措施建議。

二、阿里巴巴現(xiàn)狀及存在的問題

（一）阿里巴巴的現(xiàn)狀

20世紀90年代，馬云和他的“十八羅漢”，在杭州創(chuàng)立阿里巴巴集團的雛形；阿里巴巴的首個網(wǎng)頁是英文的，全球批發(fā)貿(mào)易市場阿里巴巴國際網(wǎng)頁，從那一刻開始，經(jīng)過二十余年的積累，阿里巴巴現(xiàn)在已是全球最大零售商之一。公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍有B2B貿(mào)易、B2C企業(yè)對個人的網(wǎng)上零售、第三方支付和云計算等，業(yè)務(wù)包括淘寶網(wǎng)、天貓、全球速賣通等，阿里最終在美國紐約和中國香港交易所同時上市。2000年1月馬云從以軟銀為首的等數(shù)家投行融資了近2000萬美元。2001年2月阿里巴巴集團確定其使命，并形成了價值觀體系“獨孤九劍”。2003年5月，阿里巴巴的網(wǎng)上購物平臺淘寶正式上線。2004年確立新的價值觀體系“六脈神劍”，同時支付寶的數(shù)字支付和擔保業(yè)務(wù)推出，解決了網(wǎng)購的最大難題。2008年面向品牌與零售商的第三方商業(yè)平臺淘寶商城（現(xiàn)稱“天貓”）上線，與淘寶相輔相成。2014年，阿里完成了在紐交所敲鐘上市的夢想。

（二）阿里巴巴存在的問題

1. 企業(yè)文化和價值觀的不健康因素

如果談起企業(yè)文化和價值觀，很容易想到阿里巴巴的“倒立文化”、“六脈神劍”、“獨孤九劍”，華為的“狼性文化”等。在企業(yè)文化的建設(shè)上，阿里巴巴本來有很多值得稱道的地方，甚至它的企業(yè)文化建設(shè)是值得許多公司學習和借鑒的榜樣，因為在此之前，企業(yè)文化本就是阿里巴巴團結(jié)員工、凝聚核心競爭力的重要工具和手段。而如今從媒體報道出來的阿里巴巴的“破冰文化”、“陪酒文化”可以看出，阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)方面仍有很多瑕疵?！坝形幕钠髽I(yè)才有生命力”這句話應(yīng)該是無數(shù)企業(yè)的基本共識，是選擇員工優(yōu)先的“人文關(guān)懷”？還是選擇一些傳統(tǒng)文化里糟粕的“破冰文化”和“酒桌文化”？作何選擇，彰顯了企業(yè)格局，折射了公共責任，代表了價值方向，任何偉大的企業(yè)都會做出正確的選擇。

2. 阿里巴巴雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)的利弊

雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)其實就是同股不同權(quán)，這項制度利弊皆有，能否揚長避短還要看公司的實際操作。雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)從制度上賦予了創(chuàng)始人最高也是最重要投票權(quán)，也就是決定權(quán)，這項制度能夠讓創(chuàng)始人從一開始就能保持對公司的實際控制權(quán)，同時能夠按照公司創(chuàng)始人的最初想法來管理公司，這種權(quán)力價值是無與倫比的，甚至對于一些公司的發(fā)展是至關(guān)重要的權(quán)力；但同時，創(chuàng)始人也可以利用手中的控制權(quán)謀取私利，最終損害外部股東和利益相關(guān)者的應(yīng)得利益。馬云在阿里的時候只有7%的股權(quán)，可這并不影響馬云通過其合伙人的身份對阿里進行遠程遙控。在其缺陷方面，首先是著同股不同權(quán)的制度，股權(quán)與決策權(quán)即投票權(quán)的分開，因此公司內(nèi)外部信息之間不流通和不對稱會加劇，經(jīng)營者手中能夠管理的現(xiàn)金流較少，很可能會為了謀取一些不正當利益而進行非法利益輸送等。還有就是，雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)會在無形中提升代理成本。與此同時，一旦創(chuàng)始人及其合伙人擁有了對公司的絕對掌控權(quán)，那么董事會、監(jiān)事會等對于創(chuàng)始人的監(jiān)督效果就會大大降低，因此會導(dǎo)致權(quán)力失去控制，沒有把權(quán)力關(guān)進制度的籠子。優(yōu)點方面，雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)有效鞏固了公司創(chuàng)始人手中的控制權(quán)，能夠保證公司長久穩(wěn)定的運營，創(chuàng)始人能按照自己的經(jīng)營想法和價值理論來運營公司，創(chuàng)始人在做出決定時可以不受任何股東的制約，這就大大提升了運營公司的實際效率。

3. 內(nèi)部控制與管理存在缺陷

從“阿里P7管理者侵犯女員工”事件就可以看出，阿里的上下傳遞的信息渠道失靈，女員工在內(nèi)網(wǎng)和釘釘上進行申訴，而阿里的高層管理者對員工的申訴，完全不理不問，拖了五天時間，仍無法給到女員工妥善回復(fù)。阿里的內(nèi)部監(jiān)管和審查機制，好像在一夜之間失靈了，直到CEO張勇發(fā)出命令后，阿里巴巴里的內(nèi)部機器才開啟運轉(zhuǎn)，“辭退、辭職、記過”的過程在一夜之間就完成了。從這里就可以一窺，阿里在組織治理和內(nèi)部控制上的弊端了，公司內(nèi)部上傳下達的信息傳遞速度緩慢，監(jiān)管部門失責，員工之間互相推諉責任，導(dǎo)致效率低下，公關(guān)部門處理不力，導(dǎo)致極壞的社會影響。

4. 轉(zhuǎn)移金融風險，不利經(jīng)濟社會穩(wěn)定

阿里巴巴旗下的螞蟻集團的上市之路可謂一波三折，起初以金融企業(yè)做上市準備，隨后變更為科技企業(yè)身份預(yù)計于 2020 年 11 月在上交所和港交所兩地以 A+H 股上市。2020年11 月 3 日，上交所發(fā)文稱：金融科技外部監(jiān)管環(huán)境發(fā)生重大變化，導(dǎo)致螞蟻科技集團的部分上市要求和信息披露情況不符合上市條件，所以暫緩螞蟻上市進程。螞蟻集團上市擱淺的消息一出， 即刻波及阿里美股行情，阿里巴巴美股下跌超 8%，導(dǎo)致其總市值蒸發(fā)將近 700 億美元。暫緩上市的最主要原因就是，高杠桿問題。螞蟻金服的微貸的運作方式是：一方提供金融科技支持，獲取大量客戶資源，利用大數(shù)據(jù)等科技手段形成信貸評估模型評估巨量客戶的信用情況； 另一方提供放貸資金，雙方合作促成貸款發(fā)放，螞蟻作為“再中介”收取技術(shù)服務(wù)費用。 螞蟻集團提供貸款前的風控和放貸后的催收等服務(wù)，合作銀行把控最后的風控和放貸決策任務(wù)，大量風險是由銀行來承擔的。所以說一旦中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，泡沫產(chǎn)生，會引發(fā)類似美國次貸危機的經(jīng)濟社會動蕩。螞蟻集團上市擱淺的原因是多方面的，既有企業(yè)上市身份不明確、高杠桿與行業(yè)周期經(jīng)營不適應(yīng)、寡頭壟斷地位等企業(yè)自身的內(nèi)部原因，也有金融科技外部監(jiān)管環(huán)境變化帶來的上市要求不達標的客觀原因。這些問題都值得阿里巴巴和螞蟻金服注意。

5. 人力資源管理存在的問題

阿里巴巴的人力資源管理存在缺陷，阿里巴巴對于HR的定位是“下得廚房：做有溫度的HR，陪伴和跟隨員工成長，有獨立的思考和判斷，敢于說真話和丑話”，在這次“阿里P7管理者侵犯女員工”事件中，HR可以說是完全失職的，沒有盡到應(yīng)有的義務(wù)，沒有維護好員工的合法權(quán)利，在面對員工的合法申訴時，沒有及時作出回應(yīng)和采取措施，而是聽之任之，使得事件迅速發(fā)酵，產(chǎn)生極壞影響，對公司其他員工的積極性造成了巨大傷害，使得員工對公司的認可度降低。同時，阿里的HR部門，對于員工的在道德的績效考核可以說是失敗的，沒有識別出員工品行，使其能在公司中晉升到管理者的行列，這也是人力資源管理部門的失職。

三、阿里巴巴的應(yīng)對策略

（一）改良企業(yè)文化，杜絕文化糟粕

在今天，人們理解并思考企業(yè)文化，早已不局限于“有沒有”，而更看重“對不對”。企業(yè)文化從來不只是漂亮的口號，而是落實在發(fā)展過程中的有力行動。從這方面來說，阿里巴巴遭遇這場危機，與其“震驚，無措，羞愧”，不如省思、查漏、行動，給企業(yè)進行一次真正的變革，來一次“制度升級”，并且給阿里巴巴公司的企業(yè)文化來一次“實質(zhì)校準”。阿里巴巴這次遭受的損失，相較于經(jīng)濟和名聲來看，真正的危機蘊于其價值觀當中。就企業(yè)發(fā)展來說，沒有什么危機比價值觀危機所付出的代價更沉重，價值觀危機是根本危機。越是專注核心競爭力的企業(yè)，抗風險能力越強，越能保持價值觀的有效和穩(wěn)定。阿里遭遇價值觀危機，需要其坦誠面對，并且快速修復(fù)、重塑、提升價值觀，這是阿里能化危為機的基礎(chǔ)。

綜上所述，企業(yè)文化不是嘴上功夫，而是用真正的價值力量、文化力量贏得員工信任、公眾信任的行動力量。阿里的企業(yè)管理者，應(yīng)當更加重視企業(yè)文化和價值觀在塑造企業(yè)形象和精神面貌，凝聚公司“合力”和其核心競爭力的重要作用。要知道員工是公司的競爭力之一，任何漠視人的企業(yè)，很難說其事業(yè)擁有長久的價值。阿里巴巴應(yīng)該揚長避短，發(fā)揚積極的企業(yè)文化，對于那些文化糟粕要杜絕和消滅。

（二）利用雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，提防劣勢

公司的控制者自己掌握經(jīng)營決策權(quán)，在做決定時能不受內(nèi)部股東的約束，在某種情況下可以提升公司的運營效率，這種情況下，創(chuàng)始人和合伙人應(yīng)利用在創(chuàng)業(yè)過程中也積累的經(jīng)驗教訓、人脈資本等為公司的進一步發(fā)展打下基礎(chǔ)，繼續(xù)添磚加瓦。只有這樣創(chuàng)始人及合伙人掌握公司的經(jīng)營決策權(quán)，才能夠提升公司的價值和競爭力，帶領(lǐng)公司及全體員工一起共創(chuàng)新的輝煌。與此同時，公司在建立之初可以利用雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在企業(yè)內(nèi)部建立起專用型投資模式，推動企業(yè)長期穩(wěn)定健康的發(fā)展。創(chuàng)始人對于其公司擁有更大的話語權(quán)，就能夠在公司內(nèi)部建立起專用型人力資本和物力資本，有利于公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

絕對的控制權(quán)，就有可能會產(chǎn)生權(quán)力的濫用，阿里應(yīng)該做的是將權(quán)力關(guān)進制度的籠子，通過獨立董事、監(jiān)事會等來監(jiān)督創(chuàng)始人的權(quán)力運用與實施，使其不能為自己賺取私利而傷害公司利益，維護利益相關(guān)者的合法權(quán)益與利益。

（三）加強內(nèi)部控制與治理水平

對于內(nèi)部控制重視，是提高公司治理水平的基石，為保證公司實現(xiàn)其長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，使組織機制發(fā)揮其應(yīng)有的作用，內(nèi)部控制這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須貫穿公司治理的全過程 。阿里巴巴應(yīng)該加強內(nèi)部審查機制的建設(shè)，對于員工的反饋與申訴，應(yīng)有專人及時回應(yīng)與答復(fù)，應(yīng)建立好公司內(nèi)部及時有效的信息反饋機制，使得信息的傳遞能夠快速而準確。阿里的內(nèi)部控制設(shè)計者，對于那些有悖于企業(yè)運營實際的規(guī)章制度，設(shè)計人員應(yīng)重視這些“問題”制度，分析和評估這些“問題”制度可能對企業(yè)其他生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的連帶影響，并從根源進行修正和彌補，就比如在銷售端普遍存在的“陪酒”問題。

在這次事件中，公司的內(nèi)部監(jiān)管機構(gòu)，完全失去了作用，阿里巴巴要做的是整頓中層管理者、監(jiān)管部門和人力資源管理部門，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。加強內(nèi)部監(jiān)管和審核，遇到申訴應(yīng)及時處理和回復(fù)，將危機扼殺在搖籃里，做好事前、事中、事后的控制活動，提升公司的治理水平。

（四）做好螞蟻金服整改工作

螞蟻集團上市擱淺的原因是多方面的。而螞蟻金服應(yīng)該通過這次四大監(jiān)管部門的約談，暫緩上市這件事，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身存在的問題，主動進行整改，積極配合國家部門監(jiān)督?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的健康發(fā)展是離不開監(jiān)管上的引導(dǎo)和約束的，作為一家金融科技公司，螞蟻集團提出“穩(wěn)妥創(chuàng)新、擁抱監(jiān)管、服務(wù)實體、開放共贏”的十六字方針，落實十九屆五中全會中關(guān)于金融安全和金融穩(wěn)定發(fā)展的“十四五”規(guī)劃政策精神，這才是解決問題應(yīng)該有的決心，只有解決當前存在的問題，合法合規(guī)經(jīng)營，才能為重新上市打好基礎(chǔ)，從而帶動金融行業(yè)健康發(fā)展。

（五）整頓人力資源管理部門

阿里的人力資源部門應(yīng)該反省其在“阿里P7管理者侵犯女員工”事件里的表現(xiàn)，阿里的HR本該是陪伴和跟隨員工成長，而在這次事件里HR部門卻不聞不問，對于員工的合理訴求也置之不理，傷害了公司員工的積極性和對公司的感情。阿里HR部門應(yīng)該建立關(guān)于“職場性騷擾的預(yù)防管理措施”，在這方面可以學習歐美國家企業(yè)的經(jīng)驗，在員工入職前進行防止性騷擾和職權(quán)騷擾的培訓，這些都屬于人力資源管理的范疇，需要HR部門對此進行落實，進行好員工入職前的培訓，保護好員工的利益。

同時，人力資源管理部門要加強對于管理者的道德考核，把其在績效考核的比值提升起來，將不具有優(yōu)良道德的水準的職員剔除公司，晉升考核里也應(yīng)加入道德測試，缺乏道德將喪失晉升機會，甚至被踢出公司，保證公司的員工質(zhì)量，這樣像管理者來騷擾下屬的現(xiàn)象，也會大大減少。

四、結(jié)語

企業(yè)的員工不僅是企業(yè)文化創(chuàng)造的踐行者和開拓者，同時也是企業(yè)文化的影響的主體。優(yōu)秀的企業(yè)文化給人以幸福的享受，優(yōu)秀的企業(yè)也因為有高遠的使命和追求而受到尊敬。企業(yè)文化是企業(yè)生存、競爭和發(fā)展的靈魂，是一個偉大的公司能區(qū)別于一家平庸公司的重要衡量指標。公司治理是一門研究企業(yè)的權(quán)力如何安排和設(shè)置，或者說如何將權(quán)力放到科學的位置，同時也是研究如何下放權(quán)力給那些高級的管理者，也就是職業(yè)經(jīng)理人，也是針對高級管理者履行職務(wù)的程度和效果進行監(jiān)管的管理科學。本文通過分析阿里巴巴當前的問題，并提出了五方面對應(yīng)策略，為具有相同困境的公司在進行企業(yè)戰(zhàn)略管理和公司治理的過程中提供參考和借鑒。

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（作者單位：江漢大學商學院）