馮 吉

(江蘇省鐵路集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)管理部，江蘇 南京 210000)

一、 集團(tuán)資金集中管理概述

隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展步入新階段，企業(yè)發(fā)展也迎來嶄新階段，在保持高速發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)也逐漸加深對(duì)自身的精細(xì)化管理，其中財(cái)務(wù)管理是關(guān)鍵的一環(huán)，對(duì)財(cái)務(wù)的妥善管理能夠有效降低成本，盤活資金，助力企業(yè)經(jīng)營狀況更進(jìn)一步。 近年來，集團(tuán)資金集中管理成為企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的熱門話題，資金集中管理正逐步取代分散式管理，在國內(nèi)外企業(yè)發(fā)光發(fā)熱。

資金鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)是一家企業(yè)能夠良好持續(xù)經(jīng)營的必要條件，而伴隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張乃至發(fā)展成大型集團(tuán)，下屬子公司以及聯(lián)營企業(yè)數(shù)量的不斷增多將導(dǎo)致資金鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)受到掣肘。 盡管分散式資金管理方式比較靈活，能夠快速響應(yīng)個(gè)體財(cái)務(wù)問題，但是自上而下來看，資金的分散程度高，難以形成規(guī)模效應(yīng)，增大集團(tuán)的財(cái)務(wù)成本。 另外，資金的高度分散使得集團(tuán)母公司難以整體評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)控能力較差。

相對(duì)的，集團(tuán)資金集中管理雖然稍顯繁瑣，無法對(duì)突發(fā)事件進(jìn)行快速響應(yīng)，但是能夠有效加強(qiáng)對(duì)子公司的宏觀調(diào)控，使得集團(tuán)進(jìn)一步保持整體架構(gòu)的高效與完整。 不同子公司由于經(jīng)營狀況的不同，將會(huì)擁有不同規(guī)模的存量資金，如果任由經(jīng)營較好且有大量存量資金的子公司自行保管這部分資金，將其存入銀行，將會(huì)降低整個(gè)集團(tuán)的再投資收益；而資金需求較大的子公司，被迫進(jìn)行對(duì)外融資，受限于子公司的資產(chǎn)規(guī)模與信用狀況，融資成本會(huì)加大，提高了整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)成本。 集團(tuán)資金集中管理可以有效避免上述情況，通過多種方法將集團(tuán)所有下屬公司的資金集中至集團(tuán)統(tǒng)一管理，進(jìn)而按需調(diào)配并進(jìn)行監(jiān)督，可以有效提高集團(tuán)整體資金的周轉(zhuǎn)效率和利用率。 同時(shí)由于集團(tuán)在市場(chǎng)享有較高聲譽(yù)，能夠以較低的成本進(jìn)行融資，進(jìn)而再將部分資金下放至資金需求較大的集團(tuán)成員單位，有效發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

然而集團(tuán)資金集中管理是一項(xiàng)浩大的工程，牽涉到集團(tuán)的整體經(jīng)營，同時(shí)也會(huì)受到諸多外部因素影響，無法充分發(fā)揮功能。 一方面，大型集團(tuán)內(nèi)部存在諸多利益團(tuán)體，多方進(jìn)行博弈，都想要實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化，這必然會(huì)對(duì)集團(tuán)整體利益造成損害。資金集中管理在一定程度上會(huì)減少不同團(tuán)體的利益，那么這些團(tuán)體就會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行粉飾，謊報(bào)瞞報(bào)公司存量資金，信息不對(duì)稱一定程度上加劇了該風(fēng)險(xiǎn)。 另一方面，從大型集團(tuán)實(shí)情出發(fā)，集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司的管理大多依靠行政方式，而不是依托于產(chǎn)權(quán)進(jìn)行有效控制，進(jìn)一步弱化了總部在整個(gè)體系中的資源配置地位，提高了控制成本，而資金集中管理能夠有效地解決這個(gè)問題，加大了總部對(duì)子公司的控制力度。

二、 集團(tuán)資金集中管理模式簡介

目前世界范圍內(nèi)主流的集團(tuán)資金集中管理模式共有五種:報(bào)賬中心、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司以及現(xiàn)金池，接下來會(huì)對(duì)前四種管理模式進(jìn)行簡單介紹，并探討對(duì)鐵路建設(shè)集團(tuán)的適用性。

(一)報(bào)賬中心模式

報(bào)賬中心是一種對(duì)資金實(shí)現(xiàn)高度集權(quán)的管理模式，該模式下，集團(tuán)不允許其他成員開設(shè)銀行賬號(hào)，可以分為統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式。 統(tǒng)收統(tǒng)支模式是將整個(gè)集團(tuán)所有下屬成員單位的資金支出和收入都統(tǒng)一在集團(tuán)總部進(jìn)行處理，下屬公司不具備資金的調(diào)動(dòng)權(quán)，只能按照集團(tuán)的安排進(jìn)行相應(yīng)操作；撥付備用金模式是將現(xiàn)金撥付至分支機(jī)構(gòu)，分支機(jī)構(gòu)在使用這部分現(xiàn)金后，憑借憑證至集團(tuán)總部報(bào)銷并補(bǔ)足備用金，每一筆支出都需要經(jīng)過集團(tuán)總部的審核。 在這種模式下，集團(tuán)能夠全面地掌握資金流向，宏觀調(diào)控更易發(fā)揮效果，然而這種模式并不適用于大型鐵路建設(shè)集團(tuán)，因?yàn)槠渌鶕碛械淖庸?、分支機(jī)構(gòu)數(shù)量是非常龐大的，這會(huì)對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部造成巨大的壓力，每日的資金流轉(zhuǎn)繁瑣且容易產(chǎn)生錯(cuò)誤，因此報(bào)賬中心在鐵路行業(yè)集團(tuán)并不適用。

(二)結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式下，集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)及其下屬子公司擁有自己獨(dú)立的銀行賬號(hào)，并且握有現(xiàn)金的調(diào)動(dòng)權(quán)以及決策權(quán)。 集團(tuán)財(cái)務(wù)部需要每日確認(rèn)不同分支機(jī)構(gòu)的支出額度，額度之外的資金需要全部劃轉(zhuǎn)至集團(tuán)財(cái)務(wù)部。 一般情況下，財(cái)務(wù)部會(huì)單獨(dú)成立結(jié)算中心，由該部門負(fù)責(zé)日常的資金收支。 成員單位需要使用超過集團(tuán)所給予的額度時(shí)，必須向結(jié)算中心發(fā)起申請(qǐng)并經(jīng)過審批。 盡管結(jié)算中心模式能夠提高資金的利用效率，且相較于報(bào)賬中心模式更加靈活，但是對(duì)于鐵路建設(shè)集團(tuán)而言，一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)所涉及的資金是非常龐大的，且受到外部因素影響，使得結(jié)算中心難以預(yù)測(cè)每日的額度，頻繁的申請(qǐng)和審批不利于項(xiàng)目的正常推進(jìn)，因此也不適用于鐵路建設(shè)集團(tuán)。

(三)內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是集團(tuán)模仿銀行的管理模式，引進(jìn)了銀行的信貸功能以及監(jiān)管功能。 與結(jié)算中心模式類似，內(nèi)部銀行模式也是由集團(tuán)財(cái)務(wù)部單獨(dú)設(shè)立子部門，分支機(jī)構(gòu)將冗余資金以存款的性質(zhì)劃轉(zhuǎn)至總部，當(dāng)其他子公司存在資金缺口時(shí)，通過信貸的方式將資金劃轉(zhuǎn)至對(duì)應(yīng)的銀行賬戶，盤活了存量資金。 與結(jié)算中心不同的是，內(nèi)部銀行模式下允許分支機(jī)構(gòu)在額度范圍內(nèi)獨(dú)立決策，進(jìn)一步提高其靈活性。 該模式是資金集權(quán)與分權(quán)的較好融合，在一定程度上適用于鐵路建設(shè)集團(tuán)，但是集團(tuán)需要根據(jù)實(shí)際狀況判斷集權(quán)與分權(quán)的界限。

(四)財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司模式與上述三種模式有著本質(zhì)區(qū)別，財(cái)務(wù)公司模式下，集團(tuán)注冊(cè)一個(gè)全新的獨(dú)立于集團(tuán)的法人機(jī)構(gòu)，即財(cái)務(wù)公司，不再是一個(gè)依附于集團(tuán)的子部門。 財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)所有分支機(jī)構(gòu)擁有同等地位，各個(gè)下屬子公司將資金歸集至財(cái)務(wù)公司，由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一管理資金使用平臺(tái)。 當(dāng)子公司需要使用資金時(shí)，不管資金需求龐大與否，均需報(bào)送至財(cái)務(wù)公司進(jìn)行審核，由于是一個(gè)獨(dú)立的公司，財(cái)務(wù)公司有著高效的處理速度，能夠快速對(duì)各類資金需求做出響應(yīng)。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司需要經(jīng)過銀保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)才可成立，具備一定金融企業(yè)屬性，可以統(tǒng)一調(diào)度公司存量資金進(jìn)行投資等理財(cái)活動(dòng)，提高再投資收益。 目前我國對(duì)于財(cái)務(wù)公司的態(tài)度還是從嚴(yán)審核，設(shè)立程序較為繁瑣，僅適用于超大型集團(tuán)，鐵路建設(shè)集團(tuán)較為符合此類設(shè)定，審批通過率較高。 財(cái)務(wù)公司也存有一定弊端，財(cái)務(wù)公司握有較大實(shí)權(quán)，如若集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)公司的掌控力度較弱，容易出現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)問題。

三、 現(xiàn)金池模式研究

(一)現(xiàn)金池模式簡介

現(xiàn)金池模式是一種新興的集團(tuán)資金集中管理模式，是目前國際公認(rèn)的先進(jìn)的管理方式之一，能夠最大化資金的時(shí)間價(jià)值和使用效率，在確保集團(tuán)總部集權(quán)的同時(shí)又保持了子公司資金使用的靈活性。

現(xiàn)金池模式需要建立在銀行與集團(tuán)高度緊密的合作之上，集團(tuán)與所有下屬子公司和分支機(jī)構(gòu)在同一家選定的合作銀行分別設(shè)立賬戶，由集團(tuán)總部管理主賬戶，其余賬戶均為主賬戶的子賬戶，這些賬戶共同組建成一個(gè)現(xiàn)金池。 當(dāng)子賬戶有存量資金時(shí)，合作銀行會(huì)自動(dòng)將這部分資金上劃至總賬戶；當(dāng)子賬戶有資金需求時(shí)，如果資金需求額度未到達(dá)該賬戶的上限額度時(shí)，子賬戶可以直接從總賬戶進(jìn)行透支，無須向集團(tuán)總部發(fā)起申請(qǐng)，擁有自主決策權(quán)，如果超過上限額度，需要向總部財(cái)務(wù)部發(fā)起申請(qǐng)，申請(qǐng)通過后即可超額透支。 合作銀行每日對(duì)現(xiàn)金池中的所有賬戶進(jìn)行監(jiān)管并調(diào)整資金，大大減輕了集團(tuán)主動(dòng)撥付款壓力。 現(xiàn)金池模式實(shí)行零余額管理，即子賬戶中永遠(yuǎn)不會(huì)存在剩余資金，使得整個(gè)集團(tuán)共享資金資源，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)以及提高資金利用率。

現(xiàn)金池模式能夠成為當(dāng)今大型集團(tuán)主流資金管理模式主要基于管理與技術(shù)的綜合性突破，通過共享服務(wù)得以將閑置資源釋放，進(jìn)一步提高資源利用率。 現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)革新加速，使得企業(yè)原本需耗費(fèi)較大成本運(yùn)營的內(nèi)部資金結(jié)算、頭寸分配、往來清算等日常業(yè)務(wù)可由專業(yè)的金融機(jī)構(gòu)完成，與銀行客服實(shí)現(xiàn)較為緊密的貼合，因此在資金實(shí)際集中和調(diào)度的過程中并不會(huì)增加各歸集單位的核算量，有助于企業(yè)節(jié)約更多的人力成本，提高信息交換速度，而銀行既能夠憑借自身專業(yè)系統(tǒng)以較低成本協(xié)助企業(yè)完成資金的調(diào)撥，又能夠獲取較大規(guī)模存款，因此實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與商業(yè)銀行的雙贏。

與傳統(tǒng)的資金管理模式相比，現(xiàn)金池模式在保證被歸集單位資金安全和資金調(diào)配及時(shí)性的前提下，能夠通過較為靈活的賬戶設(shè)置，更為便捷地在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金余缺調(diào)配，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)。 此外，傳統(tǒng)資金管理模式可能在集團(tuán)資金內(nèi)部拆借上形成一定的法律障礙，而現(xiàn)金池模式能夠較好地規(guī)避下屬子公司是獨(dú)立法人帶來的法律障礙。

(二)鐵路建設(shè)集團(tuán)適用性

鐵路建設(shè)集團(tuán)一般采用三層管理架構(gòu)，分為總部、子公司以及子公司下設(shè)的項(xiàng)目部，集團(tuán)擁有生產(chǎn)周期長、資產(chǎn)負(fù)債率高、回款慢以及資金量巨大等特點(diǎn)，因此容易出現(xiàn)子公司資金需求大或冗余資金過量的問題。 一方面，由于現(xiàn)金池模式是在合作銀行設(shè)立現(xiàn)金池(即總賬戶以及子賬戶)，因此對(duì)于資金的管理不會(huì)受到區(qū)域限制，滿足鐵路建設(shè)部門跨區(qū)域、跨國建設(shè)的需求，不會(huì)出現(xiàn)區(qū)域跨度過大、人員協(xié)調(diào)不充分等原因?qū)е碌馁Y金歸集問題。 另一方面，鐵路行業(yè)集團(tuán)大多體量巨大，以中鐵十五局集團(tuán)為例，擁有員工超過2 萬人，公司經(jīng)營板塊涉及工程承包、房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)制造、鐵路運(yùn)營、物流貿(mào)易、資本運(yùn)營、海外工程以及勘察設(shè)計(jì)等，下設(shè)子公司十余家，分支機(jī)構(gòu)更是數(shù)不勝數(shù)，如此巨大的體量，單純依靠公司內(nèi)部少數(shù)幾個(gè)部門進(jìn)行監(jiān)管，難度頗大。 但是在現(xiàn)金池模式下，合作銀行負(fù)責(zé)資金的直接歸集與下劃，集團(tuán)總部可以通過專門的途徑直接對(duì)各子賬戶的收支、存量資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管。 盡管鐵路建設(shè)集團(tuán)的子公司可能在資本市場(chǎng)的信用水平較低，融資成本較高，但是整個(gè)集團(tuán)有非常高的信用評(píng)級(jí)，在融資方面占據(jù)有利地位。 現(xiàn)金池模式下，由總部直接從各大商業(yè)銀行獲得授信額度，再將資金根據(jù)需求下?lián)苤磷庸荆行Ы档拓?cái)務(wù)成本。

鐵路建設(shè)集團(tuán)在實(shí)施現(xiàn)金池模式資金集中管理前，應(yīng)當(dāng)做好充分的調(diào)研工作，建立健全相關(guān)管理制度，同時(shí)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)班子建設(shè)，委派專門的財(cái)務(wù)人員對(duì)現(xiàn)金池進(jìn)行專項(xiàng)管理，同時(shí)需與下屬子公司進(jìn)行有效溝通并做好建設(shè)教育工作。 考慮到下屬子公司為獨(dú)立經(jīng)營主體，若母公司集權(quán)過度，容易造成子公司正常經(jīng)營積極性降低，因此在建設(shè)現(xiàn)金池模式時(shí)應(yīng)當(dāng)明確宗旨——資金歸屬和獨(dú)立核算主體資格不變，對(duì)本單位資金擁有的資金所有權(quán)和支配權(quán)不會(huì)因?yàn)橘Y金存放地點(diǎn)的變化而變化。 而對(duì)于合作銀行的選擇，如上文提到的需尋求授信額度較大的授信行外，企業(yè)可以引入金融機(jī)構(gòu)競(jìng)價(jià)比價(jià)機(jī)制，進(jìn)一步降低企業(yè)融資成本，提高存量資金收益，確保國有資本保值增值。

(三)搭建現(xiàn)金池模式的難點(diǎn)

現(xiàn)金池模式的搭建并不容易，需要諸多配套制度與措施共同輔助才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

首先，需要清理整個(gè)集團(tuán)的銀行賬戶。 在未實(shí)施現(xiàn)金池模式之前，子公司往往擁有非常多家銀行的賬戶，甚至在一家銀行就有多個(gè)賬戶，這使得集團(tuán)無法在合作銀行處統(tǒng)一管理資金。 因此集團(tuán)需要督促分支機(jī)構(gòu)與下屬子公司注銷原有賬戶，只在合作銀行開設(shè)子賬戶。 這一過程需要基層協(xié)助嚴(yán)格執(zhí)行，如若集團(tuán)對(duì)此項(xiàng)工作執(zhí)行力不強(qiáng)，將會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金池模式徒有其表，看似資金歸集至總部，實(shí)則子公司仍然在其他銀行存有大量資金。

其次，建立與完善信息平臺(tái)。 資金的錯(cuò)配與管理不到位很大程度上是信息不對(duì)稱導(dǎo)致的，因此集團(tuán)亟須建立完善的信息平臺(tái)，以現(xiàn)代化的手段對(duì)信息以及資金進(jìn)行驗(yàn)證與核算。 集團(tuán)總部通過信息平臺(tái)實(shí)時(shí)監(jiān)控各子公司與分支機(jī)構(gòu)的賬戶流水，有效防止員工私自占用公司財(cái)產(chǎn)。 然而信息平臺(tái)的搭建不是一蹴而就的，需要集團(tuán)投入大量的人力物力，同時(shí)需要配備專門的人員對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)與改進(jìn)。

最后，集團(tuán)的決策與運(yùn)營能力是現(xiàn)金池模式能否發(fā)揮作用的另一大影響因素。 上文提到，現(xiàn)金池模式需要集團(tuán)對(duì)分支機(jī)構(gòu)以及下屬子公司的額度進(jìn)行調(diào)配，并且統(tǒng)籌管理存量資金。 如何確定每家公司的可使用額度以及如何對(duì)超額額度申請(qǐng)進(jìn)行風(fēng)控管理與審批，如何將總賬戶下的存量資金進(jìn)行再投資的同時(shí)確保日常資金鏈的可持續(xù)，都考驗(yàn)著集團(tuán)總部的綜合能力。

四、 對(duì)策與建議

(一)突破創(chuàng)新，細(xì)化市場(chǎng)

目前現(xiàn)金池模型的理論依據(jù)主要為內(nèi)部資本市場(chǎng)理論，考慮到其特有的貨幣效應(yīng)，集團(tuán)比單個(gè)子公司獨(dú)立對(duì)外融資可獲取更多的融資額度和融資便利，若內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制不健全，極易導(dǎo)致內(nèi)部資源配置無效化，因此集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)情提出適用于自身的內(nèi)部貨幣市場(chǎng)理論，對(duì)短期性質(zhì)資金進(jìn)行歸集與量化，形成資金頭寸，配套以本部較強(qiáng)的投資能力，保證內(nèi)部資金鏈的安全。

(二)拓寬投資渠道

在集團(tuán)能夠較好地使用現(xiàn)金池模式對(duì)閑置資金進(jìn)行投資后，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)積極地發(fā)揮本部優(yōu)勢(shì)，拓寬短期投資渠道，提高整體經(jīng)營效率。 如購買短期理財(cái)產(chǎn)品，通過內(nèi)部銀行將剩余資金充分調(diào)度，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)利潤；也可在委托貸款時(shí)，在法律允許的閾值內(nèi)降低一定的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(三)完善內(nèi)控制度[6]

內(nèi)控制度的完善程度將直接影響集團(tuán)現(xiàn)金池模式的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。 集團(tuán)應(yīng)當(dāng)盡快實(shí)現(xiàn)資金的網(wǎng)絡(luò)化管理，以提高企業(yè)資金流轉(zhuǎn)速度。 此外，集團(tuán)需通過建立健全相應(yīng)的規(guī)章制度加強(qiáng)對(duì)總部以及子公司資金管理行為的規(guī)范程度，有助于集團(tuán)降低信息差帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

五、 結(jié)語

現(xiàn)金池模式經(jīng)國內(nèi)外諸多大型集團(tuán)驗(yàn)證，確為一種能夠統(tǒng)籌兼顧各方、行之有效的資金管理模式，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)的實(shí)質(zhì)經(jīng)營帶來諸多益處。 現(xiàn)金池的成功搭建以及正常使用是對(duì)鐵路建設(shè)集團(tuán)發(fā)起的一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)，筆者所在集團(tuán)亟須與銀行建立深層次的交流與戰(zhàn)略合作，同時(shí)搭建資金風(fēng)控管理系統(tǒng)以及信息平臺(tái)。 除此之外，集團(tuán)還需招攬專業(yè)人員對(duì)資金的有序調(diào)配進(jìn)行研究與管理。