文/何欣

HR 的三種角色定位

2020 年2 月，云南某企業(yè)首席執(zhí)行官在郵件里大罵公司人力資源總監(jiān)，并在會議上倡議裁掉人力資源部，引起人力資源圈的熱議。無獨有偶，一年多后的2021 年12 月，字節(jié)跳動裁撤人才發(fā)展部的消息繼續(xù)在網(wǎng)上翻騰。從表面上看，云南的HR 是“只遵照勞動法卻不顧企業(yè)生死”，字節(jié)跳動是“老板要求人效，HR 卻只懂人事”；實際上則是人力資源工作的定位與戰(zhàn)略、業(yè)務嚴重脫節(jié)，HR 沒有了解老板的想法（痛點）、公司的戰(zhàn)略意圖。

杰克·韋爾奇說過，人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物。對一家企業(yè)而言，最重要的兩件事就是“錢”和“人”。沒有錢企業(yè)無法經(jīng)營，沒有人無法做事。老板最重要的“左膀右臂”一定是首席財務官和首席人力資源官。雷軍說自己要花60%的時間用來找人，可見“人”的重要性。

某集團人力資源負責人曾說過，沒有最好的人力資源管理，只有最適合的人力資源：一個企業(yè)的人力資源管理要符合企業(yè)業(yè)務的實際需要，需要通過業(yè)務戰(zhàn)略和企業(yè)文化分析，確定企業(yè)人力資源管理策略；人力資源管理的方方面面要與之保持內(nèi)在精神和文化的一致，否則就是“神經(jīng)紊亂”的人力資源管理。

表1 人力資源六大模塊關聯(lián)關系與終極目標

表1 人力資源六大模塊關聯(lián)關系與終極目標

回歸人力資源工作的本源，通過表1 可以更全面、更透徹地理解人力資源六大模塊之間的關系、功能及終極目標。

人力資源部不等于人力資源、人力資源管理，一個企業(yè)可以沒有人力資源部，但不能沒有人力資源、人力資源管理。

HR 作為人才戰(zhàn)略重要的實施者之一，在實施人才戰(zhàn)略的時候，需要充分和老板、管理團隊在作戰(zhàn)意圖上達成一致，并推動老板充分參與、授權。這是一個組織產(chǎn)生動能的基礎條件。換言之，HR 在實施人才戰(zhàn)略的時候，必須充分向上看、橫向看，從戰(zhàn)略及業(yè)務視角建構人力資源工作，加強對上及平行的協(xié)同能力。戰(zhàn)略，無論在業(yè)務層還是職能層，都是由上至下、協(xié)同推動的，因此HR 要切記“得道多助，失道寡助”的道理。

HR 如何跳出人力資源本位，從業(yè)務視角重新解讀人力資源工作？首要的就是清楚自身的角色定位。

《禮記·中庸》中有這么一段話：“凡事預則立，不預則廢。言前定則不跲，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮。”沒有事先的精心計劃和準備，就不能獲得戰(zhàn)爭的勝利。

近幾年來，無論是試圖轉型的“人力資本部”，還是以華為、海爾、騰訊為代表的“三支柱”體系，以阿里巴巴為代表的升級版“政委”，還是以綠城中國為代表的“本體建設中心”，人力資源從業(yè)者在自身角色定位上都花費了大量的精力。事實上，除了一些標桿企業(yè)之外，相當多的企業(yè)業(yè)務團隊對人力資源部門的認同不增反降，覺得人力資源部門之前至少搞定過一些事務性工作，而現(xiàn)在打算出手做更有業(yè)務價值的工作但又不懂業(yè)務，“雷聲更大，雨點更小”。不少企業(yè)的人力資源部在扔掉了部分看起來“無價值”的行政工作之后，甚至被認為是個無足輕重的職能部門，一個在公司只會消耗錢糧、占據(jù)編制而“大呼小叫”的障礙性部門。如此一來，估計“云南HR 事件”將不再是新聞。

基于戰(zhàn)略與業(yè)務角色對人力資源部的定位做一個梳理，按照職責及能力要求的不同，人力資源部所定義的“業(yè)務伙伴”至少有三種不同的角色定位，即教練、政委、合作者（見表2）。

教練——高端業(yè)務伙伴角色

教練這個角色屬于HR 擔當?shù)母叨藰I(yè)務伙伴角色。有人稱之為“當今最新管理方式中的一種”“人力資源中最熱門的形式之一”。摘錄某管理書籍中對教練的定義：企業(yè)教練通過完善心智模式來發(fā)揮員工的潛能，提升企業(yè)效率。教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞悉被教練者的心智模式，向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，令被教練者自我超越、自我突破、有效達到目標。

按照這段說明，如果一個HR 想要成為業(yè)務部門的教練，那么至少要在人生閱歷、管理或工作經(jīng)驗上有相當深厚的積累。“高僧的棒喝”往往來自對世事練達通透的看法，如果自己尚且陷在一堆生活難題中，閱歷尚淺，或對戰(zhàn)略、業(yè)務理解得極為淺薄，那又如何能給他人帶來真正的啟發(fā)？教練通過有效的對話、引導讓被教練者看到問題、找到解決方案，但這并不意味著教練本人就沒有問題、看不到自己的問題、解決不了自己的問題?！爸v自己做過的，做自己說過的”，應該是一條鐵律。

同時，HR 想要成為公司業(yè)務團隊的教練，還必須具有一定的影響力。出自教練之口的話不一定“如雷貫耳”，但一定是言之成理、言之有物。因此，閱歷尚淺的HR 承擔不了這份職責，專業(yè)能力差或者對業(yè)務不夠了解、得不到老板信任的HR 也無法擔當這一角色。需要強調(diào)一點，即使上述條件都具備了，但情緒控制能力很差，這樣的HR 也不能擔當教練的角色。HR 要想成為教練，最好具備豐富的閱歷、管理經(jīng)驗及人格影響力，最好有業(yè)務管理或輪崗經(jīng)歷。在企業(yè)中工作一定年限，由業(yè)務崗位轉型的HR；或在業(yè)務上做出成績后成為分管HR 的高級領導，擔任教練角色相對比較合適。不然，自己都不相信自己，又怎么能“教”別人？

表2 HR 基于戰(zhàn)略與業(yè)務的三種角色定位

表2 HR 基于戰(zhàn)略與業(yè)務的三種角色定位

2020 年，我在西南某科技企業(yè)進行交流的時候，一位95后HR 在微信上問了我一個問題：

“老師，有沒有對德不配位這類問題的解決方案呢？能不能想辦法去引導公司所有管理者去思考哪些行為屬于德不配位，讓大家去反思自己的不足呢？有時候感覺我們有些從業(yè)務線提拔起來的管理干部，真的是自信到令人目瞪口呆——別人的建議他們不接受，認為自己不是那樣的人。而能進入管理團隊的人，我們HR 也不愿意總是花精力去教練他，而是希望他自己能去反思自己是不是勝任，缺乏的能力可以通過什么途徑去補足。從頂層設計出發(fā)，他們的管理能力其實對員工能力、員工管理、員工意識都是有直接影響的。而這正好就是組織能力的三個方面。有什么辦法讓管理干部去想一下：管理團隊處于戰(zhàn)略上很重要的位置，自己到底具不具備實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力?！?/p>

說句老實話，看到這位HR 的問題，我忍不住向她發(fā)出了“靈魂三問”：你畢業(yè)多久，是哪一年加入公司的？你自己做了多久的管理，團隊有多少人？你了解那群“德不配位”的管理團隊成員的業(yè)務情況嗎？

一問才知道，她剛剛從一所211 大學畢業(yè)一年多，大學主修管理學，通過校招加入公司，由于工作出色剛被提升為初級人事主管（專業(yè)崗）不到半年，暫時不帶團隊；而那群“德不配位”的管理團隊成員“仗著自己業(yè)績不錯”，總是對她指手畫腳，于是讓她產(chǎn)生了 “動用自己所學的管理學知識來教練教練他們”的念頭。在與她的其他同事交流后，我發(fā)現(xiàn)這位HR 平時跟業(yè)務管理者的接觸也不多。在她的思維里，對方不了解人力資源管理，也不支持人力資源工作，但又喜歡給人力資源部、HR 提要求。于是不爽之下，她變成了帶火的葫蘆娃——見誰噴誰。

去證明“德不配位”以及尋找對應的解決手段，是一個人才評價角度的專業(yè)問題。但我認為首要問題是，一個閱歷尚淺、不了解業(yè)務且心高氣傲的HR，是否足以去“教練”那群從實戰(zhàn)中摸爬滾打出來的業(yè)務管理者？

政委——關于人的問題的合作伙伴

近些年最火的“政委”，應該就是電視劇《亮劍》中的政委趙剛了。劇中，團長李云龍身邊被安排了幾任政委，都跟他干不到一塊兒，被他逐一擠走。后來旅長又給他安排了燕大畢業(yè)的高才生趙剛。李云龍起初很反感趙剛，認為他只是一介書生；隨著劇情的發(fā)展，李云龍漸漸發(fā)現(xiàn)，趙剛有很多過人的本領：不僅情商高、理解戰(zhàn)略戰(zhàn)術，在狙擊方面也很優(yōu)秀，并不是個花架子。同時，他們二人經(jīng)常在一起喝酒，有意見分歧時甚至“對罵”，感情漸漸深了起來。在獨立團轉移到趙家峪之前，李云龍被困在小廟里，是趙剛救了他；后來日軍夜襲趙家峪，趙剛身負重傷，是李云龍把他救了出來。

通過這段劇情不難得出結論：趙剛作為一個優(yōu)秀的政委，其成功需要三大關鍵要素。第一，具有業(yè)務戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的理解力；第二，擁有獨立判斷能力，內(nèi)心強大，情商不低；第三，獲得了旅長的授權，手上握有“管理者承諾”。這三個要素也是HR 成為一個合格的政委的關鍵要素——世上沒有真正的“文弱書生”，只有遠離業(yè)務、心高氣傲、缺乏個人判斷力的“趙括”。當然，身在政委體系中，除了要有專業(yè)性的發(fā)揮、思想覺悟高之外，得到明確的組織授權也是一件極為重要的事情。

表3 對政委的三種常見管控模式

表3 對政委的三種常見管控模式

2019 年，某民營企業(yè)在云南拿到一個項目，于本地招聘了一位分公司總經(jīng)理；總部由于擔心其在戰(zhàn)略、文化、人才上打偏，特意從總部派遣了一位HR 負責人，以類似政委的身份到一線輔助分公司總經(jīng)理，給予人力資源方面的支援。這中間產(chǎn)生了一個“致命的錯誤”：分公司總經(jīng)理想從原公司調(diào)動一些人過去，但人力資源部擔心會形成“小團隊”，未予支持。但事實上，由于分公司總經(jīng)理權限遠大于這位HR 負責人，不僅HR 負責人擋不住總經(jīng)理要用的人，過了一段時間，連他自己的職能都被總經(jīng)理邊緣化。這家公司原打算安排政委發(fā)揮作用，卻疏忽了重要的一點：失去授權的政委，就像一只被奪去了翅膀的鳥。

在這方面，阿里巴巴的政委機制要相對成熟得多，也給其他企業(yè)做出了很好的示范。阿里巴巴的政委體系實際上是人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）的一種本土化變形，其靈感恰好來自電視劇《亮劍》。如何在企業(yè)層級增多、跨區(qū)域發(fā)展的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業(yè)務和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持？阿里巴巴想到了一個絕妙的載體——政委體系。

阿里巴巴對政委的要求是：工作五年以上、精通人力資源專業(yè)、有管理經(jīng)驗優(yōu)先，其功能可以歸結為四個方面：懂業(yè)務、提效能、促人才、推文化。政委的角色定位是：關于人的問題的合作伙伴，人力資本的增值者，公司和員工之間的橋梁，文化的詮釋者、倡導者、捍衛(wèi)者。要具有以下能力：理解業(yè)務模式和策略的邏輯，明確人的問題的著力方向；通過對人、團隊、組織的梳理和日常判斷，推進組織績效；樂為伯樂，建立干部和骨干的梯隊，確保業(yè)務不斷發(fā)展；幫助團隊建立信任，形成開放簡單的組織氛圍；“嗅覺”敏銳，有效“調(diào)味”；堅守底線，捍衛(wèi)原則；結合業(yè)務策略和管理實踐，通過招聘、選拔、激勵等環(huán)節(jié)，扎實貫徹文化落地。

在授權體系上，阿里巴巴的政委線受總部垂直管理，不向業(yè)務線匯報。在業(yè)務區(qū)域，最基層為“小政委”，分布在城市區(qū)域，小城市之間會共享一個政委，小政委與一線業(yè)務經(jīng)理搭檔；上一層是大政委，與大區(qū)經(jīng)理搭檔。在事業(yè)部，最小的政委是部門級，小部門之間共享一個政委，總監(jiān)以上配一個大政委，覆蓋總監(jiān)的管轄范圍。

從適用范圍來看，政委機制目前在電商、互聯(lián)網(wǎng)、O2O等快速成長行業(yè)有比較好的應用。這類企業(yè)團隊規(guī)模較大，一線基礎員工較多，同時比較強調(diào)銷售文化、員工執(zhí)行力建設。在這種環(huán)境里，政委一手推人才，一手落文化，再匹配相應的授權，相對比較容易成功。從實踐落地建議上，對政委的管控模式可以分為三種（見表3）。

合作者——成熟HR 的基本身份

很多企業(yè)的業(yè)務部門，經(jīng)常早于人力資源部門知曉公司或部門的一些重要決策，甚至一些對關鍵人才的變動和調(diào)整都可以在人力資源部門不知情的情況下實施。顯然，這樣的人力資源部并沒有成為真正意義上的業(yè)務合作者。這里面固然有業(yè)務部門對HR 專業(yè)度不信任的心理存在，但歸根到底，這不是一個正?，F(xiàn)象，如果頻發(fā)，就會使人力資源部門處于被動且無權威的境地，不利于人才戰(zhàn)略工作的落地，進而更加難以施展出專業(yè)度、獲得信任感，甚至陷入相互博弈的惡性循環(huán)。但換個角度看，這種情況也足以證明該企業(yè)并沒有建立起必要的協(xié)同管理制度與流程。從順序上來說，組織管理是制度基礎上的人性化管理，不能讓“人治”先于“法治”的情形存在。

如何有效遏制這一不良現(xiàn)象呢？這就需要盡快明確人力資源和業(yè)務部門的工作定位問題。就合作者的工作定位來看，HR 要抓好人力資源制度建設和人力資源配套機制的構建，著重機制與系統(tǒng)層面的“宏觀調(diào)控”，建立標準化、公平化、效率化的人才管理文化。而業(yè)務部門的工作定位則是在這一機制與系統(tǒng)的基礎上，側重“微觀操作”，以體現(xiàn)業(yè)績導向、人崗匹配、能力建設為目標?？傮w而言，人力資源部作為支持層，業(yè)務部門作為驅動層，雙方應相互配合，使作為業(yè)務執(zhí)行主體層的員工有更好的績效表現(xiàn)。

站在人力資源的視角，合作者是一個成熟的HR 的基本身份，如果連這個都不具備，就不可能獲得信任、授權與影響力，更不用談成為政委或教練了。一句話，合作者應該對戰(zhàn)略、業(yè)務有相對全面的理解，能夠從業(yè)務層面思考機制與流程的建設，能夠換位思考。

找準角色定位，就是明確了“我是誰”“我要做什么”“我該承擔的責任和義務有哪些”。HR 唯有找準角色定位，才能在對的位置上有所作為。