李媛媛

（湖北省聯(lián)合發(fā)展投資集團(tuán)有限公司，湖北 武漢 430000）

2018年以來(lái)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展增速放緩，企業(yè)的生存發(fā)展面臨更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)。為了適應(yīng)新形勢(shì)、新環(huán)境，企業(yè)管理思路逐步從向市場(chǎng)要紅利轉(zhuǎn)到向管理要效益上來(lái)，全面預(yù)算管理作為重要的企業(yè)管理工具受到越來(lái)越多的關(guān)注。一套系統(tǒng)全面的預(yù)算管理體系可以有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，提升企業(yè)管理效率和經(jīng)營(yíng)效益，助力企業(yè)發(fā)展壯大。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)對(duì)企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)（通常為一年或一個(gè)既定的期間）經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等方面的總體預(yù)測(cè)，統(tǒng)籌分配企業(yè)的人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源，同時(shí)加強(qiáng)過(guò)程中的監(jiān)督管控，及時(shí)解決問(wèn)題、修正方向，化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度和質(zhì)量可控的一套管理體系。

需要指出的是，全面預(yù)算不等同于預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)是前提，全面預(yù)算是基于預(yù)測(cè)結(jié)果制定的全方位計(jì)劃方案，配合以績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的詳細(xì)策略。不同的企業(yè)全面預(yù)算的內(nèi)容不盡相同，按組成結(jié)構(gòu)劃分，全面預(yù)算可以分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算；按管理環(huán)節(jié)劃分，全面預(yù)算可以分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和預(yù)算考核。

（二）企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要意義

1．全面預(yù)算管理是貫徹企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的重要抓手

企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃通常是宏觀的、概括的發(fā)展綱領(lǐng)，是企業(yè)通過(guò)未來(lái)若干年經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)期目標(biāo)，通常與企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況有較大差距。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，企業(yè)會(huì)制定分步實(shí)施的固定期間具體目標(biāo)，通過(guò)全面預(yù)算逐層分解、逐步細(xì)化，壓實(shí)責(zé)任，量化考核，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2．全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要工具

全面預(yù)算是部門(mén)全覆蓋、業(yè)務(wù)全覆蓋、流程全管控的管理體系，企業(yè)通過(guò)兩上兩下的預(yù)算編報(bào)機(jī)制，統(tǒng)一管理層和利益相關(guān)方的經(jīng)營(yíng)理念，整合配置企業(yè)各類(lèi)資源，確定預(yù)算目標(biāo)。實(shí)施過(guò)程中，管理層通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督、控制和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和漏洞，并采取健全制度、調(diào)整獎(jiǎng)懲措施等適當(dāng)?shù)氖侄慰刂破?，不斷推進(jìn)精細(xì)化管理，有利于推動(dòng)內(nèi)部控制的持續(xù)完善，提高企業(yè)自身的免疫力。

3．全面預(yù)算管理是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障

全面預(yù)算管理的根本目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值。隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張、業(yè)態(tài)增多，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)日益龐雜，要實(shí)現(xiàn)良性的高質(zhì)量發(fā)展就必須不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、整合資源配置，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)治理需求。通過(guò)全面預(yù)算管理，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以客戶為中心，以?xún)?nèi)部單位為戰(zhàn)斗單元，以考核評(píng)價(jià)為保障，可以促進(jìn)企業(yè)有序、健康發(fā)展，不斷增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

（一）高層管理者對(duì)全面預(yù)算不夠重視

一些企業(yè)高層管理者傳統(tǒng)預(yù)算管理理念根深蒂固，認(rèn)為全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)參與，造成業(yè)務(wù)部門(mén)參與度較低。而財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)不了解，往往就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算編制與企業(yè)實(shí)際情況相脫節(jié)，全面預(yù)算管理流于形式。還有些管理者沒(méi)有意識(shí)到全面預(yù)算對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要作用，只注重業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，不注重過(guò)程中的預(yù)算控制調(diào)整和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析評(píng)價(jià)，預(yù)算管理模式僵化，最終無(wú)法為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支撐。

（二）管理組織體系不健全

實(shí)施全面預(yù)算管理，必須建立完整的組織體系，包括全面預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)、股東會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)）、管理機(jī)構(gòu)（全面預(yù)算管理委員會(huì)）、執(zhí)行機(jī)構(gòu)（各部門(mén)、各經(jīng)營(yíng)單位）。但是目前很多企業(yè)僅設(shè)有決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，沒(méi)有建立專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，缺少對(duì)預(yù)算編制規(guī)則、部門(mén)職責(zé)分工、爭(zhēng)議解決機(jī)制的規(guī)范管理，執(zhí)行機(jī)構(gòu)即各部門(mén)、各經(jīng)營(yíng)單位之間為了降低自身完成目標(biāo)的難度和風(fēng)險(xiǎn)，往往不顧及企業(yè)整體利益，全面預(yù)算管理成為各方利益主體話語(yǔ)權(quán)的角力場(chǎng)，通常會(huì)出現(xiàn)自身利益高于企業(yè)利益的短視行為，推諉扯皮現(xiàn)象頻發(fā)，嚴(yán)重影響預(yù)算目標(biāo)制定的合理性以及編制的效率。

（三）預(yù)算目標(biāo)脫離戰(zhàn)略導(dǎo)向

全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地化管控手段，承擔(dān)著階段性目標(biāo)設(shè)定和過(guò)程控制調(diào)整指引的重要職責(zé)，不僅需要對(duì)外部的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析，還要對(duì)內(nèi)部的生產(chǎn)管理環(huán)境、各類(lèi)資產(chǎn)資源配置情況進(jìn)行分析。但是，很多企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)僅以企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)作為參考，編制標(biāo)準(zhǔn)和方法一經(jīng)確定就固化沿用，有的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了劇烈變化也不進(jìn)行調(diào)整，有的是人為干預(yù)太多，預(yù)算目標(biāo)一變?cè)僮?，造成預(yù)算目標(biāo)脫離戰(zhàn)略導(dǎo)向，甚至背道而馳。

（四）預(yù)算過(guò)程控制管理薄弱

全面預(yù)算管理目標(biāo)經(jīng)過(guò)決策機(jī)構(gòu)確認(rèn)下達(dá)后，執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)層層分解目標(biāo)并組織實(shí)施，整個(gè)過(guò)程中應(yīng)制定科學(xué)明確的控制流程，定期監(jiān)控預(yù)算完成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并化解執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題。目前，大多數(shù)企業(yè)將全面預(yù)算管理的重心放在預(yù)算編制方面，缺乏事中的控制管理，沒(méi)有建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，預(yù)算剛性約束不足，預(yù)算調(diào)整流程簡(jiǎn)化隨意，造成執(zhí)行過(guò)程中的資源浪費(fèi)，企業(yè)價(jià)值不僅沒(méi)有增加，反而會(huì)減少，甚至出現(xiàn)為了掩蓋預(yù)算目標(biāo)完成不力的事實(shí)，人為調(diào)節(jié)和“美化”核心指標(biāo)，營(yíng)造經(jīng)營(yíng)良好的假象，使企業(yè)管理層錯(cuò)失防范和化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)機(jī)。

（五）預(yù)算分析評(píng)價(jià)考核體系形同虛設(shè)

分析評(píng)價(jià)體系是全面預(yù)算管理的壓軸環(huán)節(jié)，是對(duì)預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定是否科學(xué)合理、預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程是否得到有效控制的終極檢驗(yàn)。一般來(lái)說(shuō)，實(shí)施全面預(yù)算管理的企業(yè)都建立了分析評(píng)價(jià)考核體系，將預(yù)算目標(biāo)的完成情況作為對(duì)經(jīng)營(yíng)班子、部門(mén)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要依據(jù)，但是在實(shí)際操作中并未建立起標(biāo)準(zhǔn)清晰、證據(jù)充分、獎(jiǎng)罰分明的評(píng)價(jià)體系：首先，考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，下達(dá)的指標(biāo)沒(méi)有全部量化，沒(méi)量化的指標(biāo)形同虛設(shè)，已量化的指標(biāo)也沒(méi)有根據(jù)難度不同制定合理的難度系數(shù)，指標(biāo)是否完成經(jīng)常取決于全面預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的主觀判斷，往往會(huì)引起指標(biāo)完成難度較高的執(zhí)行機(jī)構(gòu)不滿情緒甚至怠于執(zhí)行；其次，評(píng)價(jià)結(jié)果缺乏充足的依據(jù)，由于指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)操性不強(qiáng)、過(guò)程中監(jiān)控機(jī)制不完善、反饋周期長(zhǎng)、分析維度單一等原因，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果與實(shí)際情況不符的情況；最后，獎(jiǎng)懲措施沒(méi)有發(fā)揮激勵(lì)制約作用，預(yù)算目標(biāo)的完成質(zhì)量沒(méi)有和責(zé)任機(jī)構(gòu)、責(zé)任機(jī)構(gòu)的績(jī)效工資和職業(yè)晉升掛鉤，評(píng)價(jià)考核更像“大鍋飯”，做好做壞一個(gè)樣，無(wú)法激發(fā)員工工作的潛力。這三方面的問(wèn)題很大程度上削弱了預(yù)算的權(quán)威性，導(dǎo)致預(yù)算管理的指導(dǎo)作用也大打折扣。

三、企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的措施建議

（一）高度重視全面預(yù)算管理

企業(yè)高層管理者要走出傳統(tǒng)僵化的預(yù)算管理誤區(qū)，積極探索現(xiàn)代企業(yè)管理理念和方法，高度重視全面預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“指揮棒”作用。首先，要充分認(rèn)識(shí)到實(shí)施全面預(yù)算的必要性和緊迫性，近年來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，特別對(duì)于一些生產(chǎn)周期長(zhǎng)、資金周轉(zhuǎn)慢、資金鏈趨緊的重資產(chǎn)企業(yè)，要想立于不敗之地，必須通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算，將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析有機(jī)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全流程管控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)“出血點(diǎn)”，深耕精細(xì)化管理，提高資金周轉(zhuǎn)效率，不斷增加企業(yè)價(jià)值；其次，要建立健全全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)，不能以決策機(jī)構(gòu)代替管理機(jī)構(gòu)，也不能僅僅以財(cái)務(wù)部門(mén)作為預(yù)算的主導(dǎo)部門(mén)，要做實(shí)管理機(jī)構(gòu)的職能，全面履行擬定全面預(yù)算目標(biāo)、研究編制標(biāo)準(zhǔn)和方法、組織編報(bào)預(yù)算方案、設(shè)定預(yù)算控制方式、確立預(yù)算調(diào)整機(jī)制和考核機(jī)制等管理職責(zé)，樹(shù)立管理權(quán)威，確保調(diào)動(dòng)所有部門(mén)、經(jīng)營(yíng)單位全面參與預(yù)算編制和執(zhí)行，明晰權(quán)責(zé)，優(yōu)化資源配置，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化為目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解，逐步增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力；再次，化解部門(mén)、經(jīng)營(yíng)單位之間的利益壁壘，把思想統(tǒng)一到企業(yè)整體目標(biāo)和利益上來(lái)，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，達(dá)到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的；最后，要重視預(yù)算管理人才隊(duì)伍的建設(shè)，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，目標(biāo)制定、任務(wù)分解、各項(xiàng)機(jī)制的建立都需要非常專(zhuān)業(yè)的人員，因此，要做好財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍的梯隊(duì)建設(shè)，培養(yǎng)和儲(chǔ)備一批具備過(guò)硬的財(cái)務(wù)知識(shí)、系統(tǒng)的管理思維、豐富的業(yè)務(wù)背景以及優(yōu)秀的組織協(xié)調(diào)能力的優(yōu)秀人才，提升管理水平。

（二）逐步優(yōu)化全面預(yù)算編制體系

全面預(yù)算管理目標(biāo)實(shí)質(zhì)上是戰(zhàn)略目標(biāo)的分階段體現(xiàn)。制定全面預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)，必須考慮管理導(dǎo)向是否符合戰(zhàn)略發(fā)展方向，并以此制定和優(yōu)化全面預(yù)算管理體系。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)從以下三個(gè)方面著手。

一是合理制定預(yù)算目標(biāo)，使之具備前瞻性、可操作性和適度的挑戰(zhàn)性。太過(guò)保守的預(yù)算目標(biāo)容易實(shí)現(xiàn)，但是無(wú)法激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造性，也無(wú)法調(diào)動(dòng)員工積極性，會(huì)將企業(yè)置于被淘汰的危險(xiǎn)之中；太過(guò)冒進(jìn)的預(yù)算目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，而且可能挫傷員工的積極性，甚至引發(fā)基層員工對(duì)管理層能力的信任危機(jī)。因此，應(yīng)當(dāng)制定一個(gè)需要跳一跳才能實(shí)現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)，鼓勵(lì)各部門(mén)、各經(jīng)營(yíng)單位發(fā)揮主觀能動(dòng)性，充分挖掘潛力，積極創(chuàng)造價(jià)值。

二是合理分解預(yù)算目標(biāo)，建立責(zé)權(quán)利分明的管理體系。管理者應(yīng)充分考慮預(yù)算指標(biāo)的選擇、資源的調(diào)度、人力的配置等，指標(biāo)要突出企業(yè)價(jià)值管理的核心，如資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)收益率、凈利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流等，資源調(diào)度和人力配置要向企業(yè)重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)業(yè)傾斜，而重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)業(yè)的責(zé)任部門(mén)或經(jīng)營(yíng)單位獲得了比其他部門(mén)或單位更優(yōu)質(zhì)的資源，就必須完成更高的指標(biāo)要求，承擔(dān)更大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，相應(yīng)的獲得更多的收益補(bǔ)償，從而產(chǎn)生示范效應(yīng)，帶動(dòng)非重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)業(yè)的責(zé)任部門(mén)或經(jīng)營(yíng)單位的發(fā)展。

三是合理確定預(yù)算編制方法，充分考慮企業(yè)所在行業(yè)特點(diǎn)。預(yù)算編制方法包括零基預(yù)算、增量預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算等，在實(shí)際工作中，企業(yè)一般采用多種預(yù)算編制方法結(jié)合的方式。特別是一些業(yè)態(tài)復(fù)雜的綜合性集團(tuán)企業(yè)，必須根據(jù)業(yè)態(tài)特點(diǎn)確定差異化的預(yù)算編制方法，如房地產(chǎn)行業(yè)，核心目標(biāo)是庫(kù)存去化，編制預(yù)算時(shí)需要將土地取得成本、開(kāi)發(fā)投資進(jìn)度、房屋定價(jià)等關(guān)系到收入、成本的重要因素考慮進(jìn)去，還需要考慮國(guó)家房地產(chǎn)、金融等政策的變化趨勢(shì)，預(yù)計(jì)融資利率水平對(duì)利潤(rùn)的影響；金融或類(lèi)金融行業(yè)，核心目標(biāo)是有效控制風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)“錢(qián)生錢(qián)”、資金使用效益最大化，但由于其成本構(gòu)成主要是融資利息和人工成本，相對(duì)比較穩(wěn)定，因此編制預(yù)算時(shí)重點(diǎn)關(guān)注的是資金回收風(fēng)險(xiǎn)，以及按國(guó)家相關(guān)規(guī)定必須計(jì)提的各類(lèi)準(zhǔn)備金影響。兩個(gè)行業(yè)特性千差萬(wàn)別，編制標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體問(wèn)題具體分析進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)，采用統(tǒng)一的預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)導(dǎo)致預(yù)算編制失真，甚至喪失對(duì)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)作用。同時(shí)，為了應(yīng)對(duì)外部大市場(chǎng)環(huán)境以及突發(fā)事件對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的沖擊，預(yù)算管理體系應(yīng)預(yù)留一部分預(yù)備費(fèi)，作為突發(fā)事項(xiàng)等需要臨時(shí)進(jìn)行調(diào)整預(yù)算的儲(chǔ)備資金。

（三）通過(guò)信息化系統(tǒng)強(qiáng)化預(yù)算剛性約束

很多大中型集團(tuán)企業(yè)為了提高企業(yè)管控的深度和廣度，已經(jīng)開(kāi)始全面建設(shè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，將采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、項(xiàng)目管理等全業(yè)務(wù)鏈條與預(yù)算、資金結(jié)算、核算等全財(cái)務(wù)鏈條充分融合，統(tǒng)一業(yè)務(wù)口與財(cái)務(wù)口的同類(lèi)數(shù)據(jù)口徑，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的可穿透、可追溯。一方面，利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行全方位的整理分析，為管理者決策提供支撐，另一方面，利用RPA（機(jī)器人）、OCR（影像識(shí)別）等技術(shù)，減少人工工作量，降低差錯(cuò)率，確保管理者及時(shí)得到真實(shí)、有效的數(shù)據(jù)。全面預(yù)算管理系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)的一個(gè)重要模塊，主要功能一是預(yù)算編制管理，包括預(yù)算報(bào)表的填報(bào)、審核、批準(zhǔn)、下達(dá)，過(guò)程全留痕；二是預(yù)算控制管理，將分解量化后的預(yù)算指標(biāo)預(yù)置于系統(tǒng)，實(shí)時(shí)反映各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，達(dá)到預(yù)算執(zhí)行全流程監(jiān)控的目的，同時(shí)可以設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和預(yù)算調(diào)整機(jī)制，發(fā)生超標(biāo)準(zhǔn)、超預(yù)算的事項(xiàng)時(shí)終止執(zhí)行并進(jìn)行提示，強(qiáng)化預(yù)算剛性約束。通過(guò)建設(shè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)，將預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算分析、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等管理手段有機(jī)整合起來(lái)，減少人為干預(yù)，可以更好地發(fā)揮預(yù)算管理對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)作用。

（四）建立與工資薪酬掛鉤的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制

全面預(yù)算管理績(jī)效考核評(píng)價(jià)主要是對(duì)各部門(mén)、各經(jīng)營(yíng)單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的檢查和驗(yàn)收，也是為下一個(gè)預(yù)算年度的預(yù)算編制提出改進(jìn)建議的依據(jù)。一個(gè)有效的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系必須具備以下幾個(gè)內(nèi)容：第一，明確的考核指標(biāo)，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，重要指標(biāo)、輔助指標(biāo)，沖刺指標(biāo)、保守指標(biāo)等，但無(wú)論是定性指標(biāo)還是定量指標(biāo)都必須量化，同時(shí)在對(duì)標(biāo)同行業(yè)指標(biāo)、綜合考慮各項(xiàng)客觀因素后賦予不同的指標(biāo)不同的難度系數(shù)，樹(shù)立多勞多得、少勞少得、不勞不得的導(dǎo)向，激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。第二，明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡可能分解到最小單元，也就是員工個(gè)人，保證預(yù)算管理全覆蓋、全員參與，獎(jiǎng)懲機(jī)制分解與預(yù)算目標(biāo)分解同步，以準(zhǔn)確衡量每個(gè)部門(mén)、每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、每個(gè)員工的工作績(jī)效，把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與個(gè)人業(yè)績(jī)、薪酬水平、職業(yè)晉升掛鉤并堅(jiān)決執(zhí)行，樹(shù)立有功獎(jiǎng)、有過(guò)罰的管理體系，提高員工工作積極性。第三，明確的考核依據(jù)，預(yù)算績(jī)效考核評(píng)價(jià)是對(duì)部門(mén)、經(jīng)營(yíng)單位和個(gè)人年度工作的總結(jié)評(píng)價(jià)，必須確保充分、真實(shí)、可靠，因此考核依據(jù)應(yīng)以客觀結(jié)果為主，減少主觀判斷的影響，確保考核結(jié)果公開(kāi)、公正、公平，營(yíng)造企業(yè)良性競(jìng)爭(zhēng)、可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境。

四、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視全面預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要指導(dǎo)意義，關(guān)注全面預(yù)算管理的目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算執(zhí)行、結(jié)果分析和考核評(píng)價(jià)等工作，通過(guò)運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，加強(qiáng)預(yù)算控制和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，不斷糾偏、調(diào)整，逐步增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。