陳瑩

（辰諾（上海）國際貿(mào)易有限公司，上海 200081）

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的意義和作用

全面預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。

全面預(yù)算管理強調(diào)全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤，通過全面預(yù)算的結(jié)果，可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，公司高級管理層可以據(jù)此發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。通過預(yù)算的編制、實施和修正，還可以合理高效地整合企業(yè)內(nèi)部全部的資源，避免浪費，協(xié)調(diào)各部門利益，優(yōu)化配置，發(fā)揮出企業(yè)最大的戰(zhàn)斗力。將全面預(yù)算結(jié)果與后續(xù)執(zhí)行情況進行對比和分析，并據(jù)此建立全面的考核、獎懲制度，可以為經(jīng)營者提供有效的監(jiān)控手段，也可以約束、激勵企業(yè)員工，發(fā)揮其更大的主觀能動性，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供保證。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算編制時“偷工減料”，致使結(jié)果偏差較大

企業(yè)全面預(yù)算要求較高的管理水平，預(yù)算需要科學(xué)制定，有些企業(yè)只是表面上實行了全面預(yù)算管理，但其實未能制定良好的預(yù)算體系，預(yù)算目標(biāo)往往是管理層“拍腦袋”決定，沒有加入下屬職能部門的意見，未能做到全員參與編制，或者僅以歷史業(yè)績作為基礎(chǔ)，簡單粗暴的按某個比例進行調(diào)整，并未進行市場分析、行業(yè)分析、相似產(chǎn)品的分析，沒有考慮歷史成本在未來期間的必要性、合理性及可能產(chǎn)生的變化，前者可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與實際情況脫節(jié)，指標(biāo)分解到基層后不能有效執(zhí)行，流于形式，而后者則存在職能部門故意擴大日常的支出，以期在以后年度獲得較大的支出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的隱患，也有將會發(fā)生可預(yù)期的變化卻沒有做出相應(yīng)的調(diào)整導(dǎo)致預(yù)算偏差較大的可能。預(yù)算利潤定得過高，員工即使努力也達(dá)不到目標(biāo)，哪怕數(shù)據(jù)再好看，也沒有實際意義，定的較低，員工可能始終處于其舒適圈，沒有任何挑戰(zhàn)，也不利于調(diào)動員工的積極性，更不能使企業(yè)利益得到最大化。

（二）預(yù)算過繁過細(xì)，會影響到企業(yè)運營的效率

企業(yè)預(yù)算指標(biāo)細(xì)化到位是編制預(yù)算的基本要求，推行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是要將預(yù)算指標(biāo)層層分解到各執(zhí)行機構(gòu)。預(yù)算定的詳細(xì)，可以使企業(yè)業(yè)務(wù)流程更為規(guī)范，減少預(yù)算執(zhí)行的偏差，但是實際執(zhí)行中，如果將某些地方制定得過于細(xì)致，又會使得企業(yè)失去了靈活性，缺乏應(yīng)變的能力，運行效率降低。比如，市場部門投放費用可以有多種形式，在制定預(yù)算時會考慮各種形式的搭配，從而產(chǎn)生整體的預(yù)計投入金額預(yù)算，但如果執(zhí)行時將投放形式、時間規(guī)定的過于細(xì)致，嚴(yán)格按照制定時的搭配僵化執(zhí)行，則會使得市場部門無法根據(jù)市場形勢變化調(diào)整投放方式和節(jié)奏，雖然費用金額在預(yù)算范圍內(nèi)，但投放效果不佳，白白浪費資源，另一方面則有可能沒跟上當(dāng)前的熱點節(jié)奏，錯失機會。因此，預(yù)算控制程度如何在規(guī)范與效率中取得平衡，是企業(yè)需要研究的難題之一。

（三）預(yù)算制定后不做修正調(diào)整

全面預(yù)算一旦制定下發(fā)，一般不能隨意調(diào)整，有些企業(yè)由此定完預(yù)算后，整年都不會再去動預(yù)算，然而內(nèi)外部環(huán)境的變化有些并不能事先預(yù)計到，特別是外部市場環(huán)境可謂風(fēng)云變幻，如果僅僅依靠期初制定的預(yù)算，而整個年度都不再考慮調(diào)整修正，那預(yù)算很有可能失真，失去了其對企業(yè)內(nèi)部控制管理的功能，以及對未來規(guī)劃預(yù)估的準(zhǔn)確性。外部市場會受宏觀政策、突發(fā)事件等因素影響，可能會有驟然改變，對某些企業(yè)更是影響重大，比如2020年以來受突發(fā)事件的影響，使得線下渠道人流大幅減少，部分市場急劇萎縮，很多企業(yè)原本制定的目標(biāo)完全無法實現(xiàn)，那么就必然要改變運營方針，可能會從迅速擴張改為緊縮求存，又或者通過尋求新的渠道、替換產(chǎn)品類型等方式加大投入謀求逆勢上揚，而無論如何，原來的預(yù)算也一定與新的目標(biāo)不再匹配，如果不進行調(diào)整，下屬部門的考評將失去意義，目標(biāo)調(diào)整后的企業(yè)經(jīng)營利潤也無法有較為準(zhǔn)確的預(yù)估。

（四）預(yù)算執(zhí)行考核評價不夠全面

全面預(yù)算是企業(yè)進行業(yè)績考核的重要依據(jù)，而評價體系的完善則能對全面預(yù)算的執(zhí)行效果有準(zhǔn)確的判斷，也為來年的預(yù)算調(diào)整做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備，但很多企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行考核評價體系并不全面，會導(dǎo)致預(yù)算體系無法對企業(yè)的管理控制取得應(yīng)有的效果。

1．只看重視收入、成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)，輕視其他非財務(wù)指標(biāo)，這容易引起下屬執(zhí)行部門的短視行為，只看到眼前的收益，看不到今后的布局發(fā)展，如貿(mào)易型企業(yè)只看銷售人員當(dāng)期完成的利潤是否符合預(yù)算金額，而忽視了當(dāng)?shù)厥袌龅恼w庫存積壓等不在財務(wù)報表范圍內(nèi)體現(xiàn)的數(shù)據(jù)，致使某些員工不考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展性，為了完成業(yè)績，不合理地向下游經(jīng)銷商壓貨，影響了下游企業(yè)的資金運作和銷售節(jié)奏，即使本年度完成了預(yù)算指標(biāo)，卻失去了后續(xù)的競爭力，甚至將下游企業(yè)拖垮，失去企業(yè)品牌的信譽度，也為本企業(yè)后續(xù)的持續(xù)經(jīng)營增加了困難。

2．僅把考評結(jié)果作為員工績效的依據(jù)，卻不重視過程監(jiān)控與結(jié)果分析，致使存在的問題依舊存在，也使員工人為操縱數(shù)據(jù)結(jié)果的行為有了滋生的土壤，甚至使來年的預(yù)算基礎(chǔ)發(fā)生偏差。比如有些企業(yè)規(guī)定超額完成預(yù)算指標(biāo)有較高比例的業(yè)績提成，而未能完成指標(biāo)則提成打折甚至沒有，本意是鼓勵員工發(fā)揮其主動積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，但有部分員工在某些月份無法獲得額外業(yè)績獎勵的情況下，索性與客戶協(xié)商，將該月的部分銷售挪到下個月，使下個月有較高的超額獎勵，如果忽視結(jié)果分析，看不到該員工完成率的異常波動，必然使的考評結(jié)果不能客觀公正，影響企業(yè)對該員工能力的判斷，也使企業(yè)對該員工負(fù)責(zé)區(qū)域下年度編制預(yù)算按月拆分指標(biāo)的時失去對其歷史數(shù)據(jù)參考的意義。

三、全面預(yù)算困境可采取的對策

（一）采用科學(xué)的預(yù)算編制方法，減小誤差

全面預(yù)算編制有幾種方法，而采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的混合式編制方法效果最為理想，能使預(yù)算誤差縮減到可預(yù)測范圍內(nèi)的最小值。該方法要求預(yù)算參與者應(yīng)當(dāng)包括各個層級的管理者以及在特定領(lǐng)域擁有專長的員工。企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)在經(jīng)過一定的市場分析和自我分析后確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)所處的發(fā)展階段，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際情況確定預(yù)算總體目標(biāo)，預(yù)算管理部門給出預(yù)算編制指導(dǎo)意見后下發(fā)給各個部門，由各個部門根據(jù)指導(dǎo)意見結(jié)合自身部門的業(yè)務(wù)特點以及所處的內(nèi)外部環(huán)境可能會遇到的變化等實際情況制定本部門預(yù)算草案，預(yù)算管理部門匯集所有部門的預(yù)算草案后，應(yīng)當(dāng)分析匯總預(yù)算與總體預(yù)算初稿的偏差，并組織各部門負(fù)責(zé)人及參與預(yù)算草案編制的人員和管理層進行充分溝通，了解各部門預(yù)算編制基礎(chǔ)和執(zhí)行中可能會遇到的困難點，看能否協(xié)調(diào)公司各方面資源使該部門預(yù)算能與企業(yè)總體預(yù)算匹配，或者調(diào)整整體目標(biāo)使該部門預(yù)算可行，當(dāng)各方面達(dá)成一致意見后形成企業(yè)的整體預(yù)算。

企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循先進性、可行性、適應(yīng)性原則，即目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是通過努力才能實現(xiàn)，但也應(yīng)當(dāng)現(xiàn)實可行，同時與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)的。比如銷售部門銷售區(qū)域可能在全國各地，甚至有外銷市場，而不同區(qū)域的人群會有不同的特點和消費習(xí)慣，還會受氣候條件、民俗文化等影響，淡旺季也可能各不相同，銷售預(yù)算浮動比例和銷售節(jié)奏不可能一刀切，比如飲料等商品在北方地區(qū)秋冬季可能提早進入淡季，而在南方旺季則可以延續(xù)很長時間。各區(qū)域團隊在制定預(yù)算時可以根據(jù)本區(qū)域特點和實際情況，通過計算和分析已有鋪貨點位、預(yù)期可增加網(wǎng)點、各點位人流情況、市場購買力等因素預(yù)估本地區(qū)銷售收入，如低于總部預(yù)期，則可考慮向總部要求一定的額外資源配置，如增加人員、物料等資源，用以開展宣傳、促銷等活動，盡可能完成管理層要求的目標(biāo)。通常由執(zhí)行部門制定的預(yù)算草案會給自身留有一定的余量，導(dǎo)致可行性佳但挑戰(zhàn)性不足，這就需要管理層來考慮該預(yù)算草案能否滿足企業(yè)經(jīng)營增長的需要，權(quán)衡資源的投入和產(chǎn)出，并且跳出銷售區(qū)域的限制對銷售團隊進行協(xié)調(diào)配合，在給予一定建議指導(dǎo)或資源支持的基礎(chǔ)上適當(dāng)增加預(yù)算的挑戰(zhàn)性，讓銷售部門看到完成目標(biāo)的希望，而不是一味增加指標(biāo)使得預(yù)算成為不可能完成的任務(wù)，打擊銷售人員的積極性。通過企業(yè)各個層級人員的共同認(rèn)可，預(yù)算的執(zhí)行才能得到保證，其預(yù)算目標(biāo)也更具有指導(dǎo)和管控意義。

（二）保證一定范圍內(nèi)的靈活度和各部門執(zhí)行調(diào)整空間

企業(yè)全面預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營有指導(dǎo)性意義，因此要求相對穩(wěn)定，不得隨意更改，想要調(diào)整需要滿足一定的條件，通過申請、分析、審議、批準(zhǔn)等一系列程序，而為了達(dá)到控制的要求，編制時需要規(guī)范到各個環(huán)節(jié)，如果編制時將預(yù)算目標(biāo)定的過細(xì)，缺乏小范圍的調(diào)整空間，必然會影響企業(yè)的運行效率。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確預(yù)算是手段不是目的，而追求企業(yè)利益最大化才是目的，因此在預(yù)算總體目標(biāo)沒有發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)允許部門內(nèi)部有授權(quán)范圍內(nèi)的騰挪，給予部門一定的自主性和調(diào)整空間，只有超過授權(quán)范圍的調(diào)整，才需要進入預(yù)算調(diào)整流程。仍以市場部門為例，在制定預(yù)算時根據(jù)整體目標(biāo)可能預(yù)計了品牌投放、公益贊助、渠道促銷等等方向的投放費用比例，但執(zhí)行時應(yīng)當(dāng)給予該部門投放時間和項目選擇調(diào)整的權(quán)力，可以根據(jù)市場反饋增強一個方向的投放金額，縮減另一個方向的投放金額，保證整體投放費用不變的情況下，在一定范圍內(nèi)不需要通過調(diào)整預(yù)算的復(fù)雜審批程序，即可執(zhí)行，這可以更有效率、更有效果地利用好企業(yè)的資源。

（三）時刻關(guān)注市場大勢，預(yù)算該調(diào)整時及時調(diào)整

全面預(yù)算目標(biāo)一般制定后不能隨意更改，但不是不能更改，市場可能出現(xiàn)超出企業(yè)預(yù)計的情況，那么就需要企業(yè)有迅速的反應(yīng)機制，除了定期的審查執(zhí)行情況和預(yù)算的偏差，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，判斷現(xiàn)有預(yù)算是否合理，能否滿足預(yù)算年度后期的內(nèi)控需求，是否有必要調(diào)整年度預(yù)算外，還應(yīng)制定突發(fā)性預(yù)算調(diào)整的啟動標(biāo)準(zhǔn)，如國家政策發(fā)生重大變化，市場環(huán)境、經(jīng)營條件、經(jīng)營方針發(fā)生重大變化，出現(xiàn)不可抗力事件等，致使企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)受到影響，那么企業(yè)需要判斷影響程度和影響周期，當(dāng)其預(yù)算執(zhí)行偏差觸達(dá)預(yù)設(shè)的警戒線時，就應(yīng)當(dāng)及時將調(diào)整經(jīng)營策略、后續(xù)預(yù)算提上日程，加速預(yù)算修改審議流程，并將調(diào)整后的預(yù)算迅速傳達(dá)到相關(guān)部門，以期跟上市場的節(jié)奏，謀求企業(yè)的存續(xù)與發(fā)展。

（四）考核評價不能單一只看完成率，需結(jié)合地區(qū)各項實際情況

全面預(yù)算是周期性行為，循環(huán)往復(fù)，每個階段的預(yù)算效果評價都是預(yù)算管理中相當(dāng)重要的一環(huán)，只制定預(yù)算，弱化后續(xù)的監(jiān)督執(zhí)行評價，預(yù)算將失去其意義。

1．預(yù)算考評應(yīng)當(dāng)將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，構(gòu)建績效考核多重標(biāo)準(zhǔn)，除了基礎(chǔ)的收入、成本、利潤等指標(biāo)外，還應(yīng)當(dāng)包含存貨周轉(zhuǎn)率、市場占有率、網(wǎng)點擴張數(shù)、新增客戶留存數(shù)、客戶滿意度、預(yù)算編制有效性、預(yù)算執(zhí)行效率、預(yù)算調(diào)整規(guī)范性等，這些財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)均應(yīng)納入考評體系，確保全面預(yù)算管理的有效落實。

在公平公正的前提下，應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個地區(qū)的實際情況和預(yù)算目標(biāo)，對各項指標(biāo)的權(quán)重進行區(qū)別劃分，比如在新進入的區(qū)域市場，區(qū)域必然會以擴張為目的，網(wǎng)點擴張指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)優(yōu)于利潤指標(biāo)，因為新入市場客戶有接受過程，前期以投入為主，產(chǎn)出會有滯后，而區(qū)域工作重點在于鋪市、網(wǎng)點消白，處于此階段的區(qū)域各指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)不同于成熟區(qū)域市場的指標(biāo)權(quán)重，哪怕費用部分超支、收入部分不足，但如果很好地完成了市場進入，并且新網(wǎng)點留存數(shù)較高，在通過權(quán)重比例計算后超過企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為該區(qū)域很好地完成了工作，需要予以鼓勵。而成熟市場往往網(wǎng)點布局已經(jīng)完成，工作重點在于深挖已有網(wǎng)點的潛力，服務(wù)做足做細(xì)，使企業(yè)產(chǎn)品深入人心，從而產(chǎn)生更多的銷量，進入良性循環(huán)，那么除了傳統(tǒng)的收入利潤指標(biāo)，客戶滿意度、復(fù)購率等非財務(wù)指標(biāo)以及該區(qū)域市場整體的存貨包含已銷售至下游經(jīng)銷商或渠道，尚未至終端客戶的部分庫存周轉(zhuǎn)情況，也需要占據(jù)一定的權(quán)重比例。

2．企業(yè)考評應(yīng)當(dāng)在整個年度內(nèi)定期進行，并及時對執(zhí)行效果進行分析。通常財務(wù)指標(biāo)等易取得的數(shù)據(jù)可以以月度為單位，非財務(wù)指標(biāo)等需要額外程序取得的數(shù)據(jù)可以以季度為單位進行考評，而不能等到年底才看結(jié)果，否則會使預(yù)算失去監(jiān)控效果，無法及時發(fā)現(xiàn)問題和隱患。而獲得結(jié)果后，除了對人員業(yè)績進行考評外，也應(yīng)當(dāng)對結(jié)果進行各項動因分析，察覺異常和制定整改方向，通過全面的信息收集，對企業(yè)未來的經(jīng)營目標(biāo)提供可靠的數(shù)據(jù)支持。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是一種被越來越多的企業(yè)所認(rèn)可的管理方式，其將企業(yè)的各種管理要素融于一體，也已成為眾多企業(yè)日常管理的重要組成部分。全面預(yù)算管理也已經(jīng)經(jīng)過很多的探討，理論依據(jù)相當(dāng)充分，然而該管理方式需要參與人員有較高的管理水平和實踐能力，在實際運作中仍然會遇到諸多困境，有些企業(yè)在編制、執(zhí)行、調(diào)整、考評等方面無法做到完全按照理論要求實行，使得預(yù)算的某些功能失去意義。如果想讓全面預(yù)算管理充分發(fā)揮作用，就需要管理層高度重視，全員參與配合，按照理論要求結(jié)合單位實際情況制定一系列的規(guī)范體系，使預(yù)算編制科學(xué)、執(zhí)行程序兼顧嚴(yán)謹(jǐn)與效率、執(zhí)行結(jié)果有效且具有未來參考意義。全面預(yù)算實行的各個環(huán)節(jié)如果都能夠嚴(yán)格到位，才能幫助企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。