孫志英

（紹興市科技產(chǎn)業(yè)投資有限公司，浙江 紹興 312000）

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要力量，是市場經(jīng)濟和社會發(fā)展的中堅力量，肩負(fù)著新時代中國特色社會主義經(jīng)濟體制改革的重任。自中央明確提出要加快國資國企改革、落實國企改革三年行動方案、建立以管資本為主的國資監(jiān)管體系以來，越來越多的國有企業(yè)在夯實主業(yè)的前提下，積極借助金融和資本的力量，通過國有股權(quán)投資等手段，聚焦主業(yè)拓展延伸產(chǎn)業(yè)鏈，完成混合所有制企業(yè)改革。國有股權(quán)投資行為，既是經(jīng)濟體制機制創(chuàng)新的活躍領(lǐng)域，也是國企改革監(jiān)管的敏感領(lǐng)域，特別在投后管理方面，高效的投后管理對國有資產(chǎn)保值增值、實現(xiàn)投資目的具有重要現(xiàn)實意義，因此迫切需要探討有效的管理方法，完善國有股權(quán)投后管理工作。

一、KT公司國有股權(quán)投后管理現(xiàn)狀

（一）KT公司及所投資企業(yè)介紹

KT公司是市屬CT集團的國有一級子公司，成立于2018年，注冊資金1億元。公司主營業(yè)務(wù)包括對外投資、實業(yè)投資、項目投資。KT公司成立的背景是CT集團響應(yīng)政府的國資國企改革，探索混合所有制經(jīng)濟，推動國有企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型。KT公司作為CT集團市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略布局“一體兩翼”中“工程科技產(chǎn)業(yè)之翼”的實施主體，致力于城市建設(shè)領(lǐng)域綠色低碳新智造模式的推廣與應(yīng)用，以助推城市高質(zhì)量發(fā)展為政治自覺，以城市建設(shè)“工業(yè)化、資源化、綠色化、智能化”為產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系，通過建造方式變革、產(chǎn)業(yè)數(shù)字化改革等手段實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

自2018年以來，KT公司陸續(xù)以國有股東的身份設(shè)立了工業(yè)化公司、材料公司、再生資源公司。工業(yè)化公司成立于2018年9月，由KT公司和兩家國有企業(yè)合資組建，KT公司占股45%（大股東），主營市政裝配式預(yù)制構(gòu)件生產(chǎn)銷售。2018年10月，由KT公司與民營企業(yè)合資新設(shè)材料公司，KT公司占股57%，主營瀝青砼的研發(fā)生產(chǎn)銷售。2019年6月，由KT公司和兩家民營企業(yè)合資組建再生資源公司，KT公司占股38%（大股東），主營建筑垃圾綜合利用。

KT公司股權(quán)投資充分發(fā)揮了國有資本的杠桿作用和乘數(shù)效應(yīng)，撬動利用了更多的社會資本，使之投入政府引導(dǎo)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，同時在優(yōu)化國有資本配置、拓展工程科技產(chǎn)業(yè)鏈條、協(xié)同工程建設(shè)主業(yè)良性發(fā)展發(fā)揮了重要的作用，同時開辟了CT集團混合所有制企業(yè)的探索之路。

（二）KT公司采用的投后管理措施

投后管理是股權(quán)投資者在完成投資款支付后，積極參與被投企業(yè)的管理，對被投企業(yè)實施投資風(fēng)險管控和提供增值服務(wù)的一系列活動。它是國有股權(quán)投資過程中至關(guān)重要的一環(huán)，投后管理實現(xiàn)的效果將直接影響投資者的投資收益、未來股權(quán)退出、預(yù)期投資目標(biāo)的實現(xiàn)等，有效的股權(quán)投資投后管理，不僅要做好投資風(fēng)險的監(jiān)控，更要為被投資企業(yè)提供多樣化的增值服務(wù)。KT公司在投后管理方面采取的措施如下。

1．合資公司治理結(jié)構(gòu)層面

在投資洽談期，KT公司提前謀劃在合資公司中的股權(quán)比例和委派的董事、監(jiān)事、高級管理者的席位，保證在合資公司中的話語權(quán)，并將這些約定在合作協(xié)議和章程中明確。材料公司股權(quán)比例分別為57%和43%，我方占股57%，委派含董事長在內(nèi)的董事3人，另一合資方委派董事2人，擁有相對控股權(quán)。工業(yè)化公司股權(quán)比例分別為45%、40%和15%，我方占股45%，分別委派董事2人、2人和1人，我方委派含董事長2人，達到共同控制。再生資源公司股權(quán)比例分別為38%、34%和28%，我方占股38%，分別委派董事3人、1人和1人，我方委派含董事長3人，我方擁有控制權(quán)。

2．日常投后風(fēng)險監(jiān)控方面

KT公司內(nèi)設(shè)投資管理部，負(fù)責(zé)投后管理工作。其工作主要是定期收集各合資公司的財務(wù)報表，生產(chǎn)經(jīng)營月報表，財務(wù)審計報告，內(nèi)部審計報告等，監(jiān)督委派董事、監(jiān)事、高級管理者的履職行為，監(jiān)控各合資公司年度指標(biāo)的完成情況。根據(jù)收集的情況，分析判斷各合資公司的經(jīng)營風(fēng)險。

3．增值服務(wù)提供方面

KT公司是屬地國有企業(yè)，相對其他合作方更清楚國資委的監(jiān)管要求，同時KT公司是國有企業(yè)，自身擁有一套完善的內(nèi)部管理流程，因此在各合資公司中，KT公司主要提供人才招聘、人力資源機制設(shè)計、財務(wù)流程搭建、OA辦公系統(tǒng)組建，政策咨詢，對接屬地政府等工作。

4．戰(zhàn)略投資目標(biāo)管理方面

自各合資公司組建運營起，KT公司以年度全面預(yù)算為抓手對各合資公司的經(jīng)營進行管理和控制，經(jīng)過近3年的運行，逐步形成了國有股權(quán)的全面預(yù)算管理體系。通過年度全面預(yù)算將各合資公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解細(xì)化，制定年度績效考核指標(biāo)，指導(dǎo)各合資公司的日常經(jīng)營行為，以期實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)的管理和控制。

（三）KT公司投后管理評述

1．優(yōu)勢方面

KT公司自投資組建各合資公司時，已充分考慮了股權(quán)投資的風(fēng)險及做好了應(yīng)對投資風(fēng)險的措施。KT公司通過合理設(shè)計出資比例、董事會席位等方式在各合資公司牢牢掌握了話語權(quán)，有效避免了信息不對稱問題。在各合資公司運營管理方面，KT公司提供自己擅長的增值服務(wù)，如人力資源、財務(wù)管理服務(wù)等，合作方提供自身擅長的生產(chǎn)經(jīng)營管理，如采購，生產(chǎn)，銷售，研發(fā)等，合作各方強強聯(lián)合，充分發(fā)揮國有資本的合規(guī)性和民營資本的靈活性。

2．劣勢方面

KT公司目前基于年度預(yù)算對各合資公司的考核目標(biāo)集中在營業(yè)收入和凈利潤上，這樣的績效考核指標(biāo)在公司推行全面預(yù)算初期，起到了一定的激勵作用，但隨著紹興智慧快速路的完工、市場需求斷崖式下降，企業(yè)的市場競爭壓力急劇上升時，這樣粗放的、一刀切的考核指標(biāo)設(shè)置，未充分考慮各合資公司所處的發(fā)展階段和行業(yè)狀況，很難對各合資公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)形成有效的指導(dǎo)和管理，反而造成各合資公司產(chǎn)生為了預(yù)算目標(biāo)而完成預(yù)算目標(biāo)的錯覺，錯失了發(fā)展的機會，消耗了發(fā)展的潛力，不利于KT公司股權(quán)投資戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、平衡計分卡在KT公司國有股權(quán)投后管理中的實踐運用

（一）平衡計分卡概述

平衡計分卡（BSC）是20世紀(jì)90年代，由哈佛大學(xué)著名管理會計學(xué)家羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維·P·諾頓提出的一套績效管理體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)置于企業(yè)管理的重心，并圍繞學(xué)習(xí)與成長維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、客戶維度和財務(wù)維度來綜合考評企業(yè)的經(jīng)營績效。

平衡計分卡四個維度并不是孤立存在的，而是環(huán)環(huán)相扣，緊密聯(lián)系的。通過提升企業(yè)和員工的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力（學(xué)習(xí)與成長維度），合理設(shè)計公司運營流程，提高管理水平（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度），從而為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)（客戶維度），最終為股東創(chuàng)造財富（財務(wù)維度）。財務(wù)維度的指標(biāo)是根本，其他三個維度指標(biāo)最終都體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上，各個維度的評價指標(biāo)之間存在因果關(guān)系，揭示了企業(yè)業(yè)績成長的真正動因。

（二）平衡計分卡的重要作用

平衡計分卡從四個維度建立了適合現(xiàn)代公司制企業(yè)治理的績效考評指標(biāo)，有效彌補了傳統(tǒng)績效管理的不足。具體作用如下。

1．有利于推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)

平衡計分卡是從戰(zhàn)略角度系統(tǒng)化地進行績效管理，平衡短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部管理和外部發(fā)展，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，從而使戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、有時效的指標(biāo)體系，使全員都能很好地理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)自己所從事工作的價值，不再使戰(zhàn)略目標(biāo)束之高閣、無人問津。

2．有利于優(yōu)化內(nèi)部管理流程，提高管理效能

平衡計分卡創(chuàng)造性地將內(nèi)部業(yè)務(wù)流程納入考核范圍，使企業(yè)開始關(guān)注企業(yè)運營的效率和效果，引導(dǎo)企業(yè)建立向管理要績效的理念，從企業(yè)內(nèi)外挖掘價值增長點，從而迫使企業(yè)不斷創(chuàng)新、優(yōu)化、重塑內(nèi)部管理流程，摒棄無效益流程，最終實現(xiàn)企業(yè)管理效能提升，為企業(yè)的發(fā)展壯大練好內(nèi)功，打好地基。

3．有利于激勵員工，實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏

平衡計分卡關(guān)注員工的學(xué)習(xí)與成長，重視員工培訓(xùn)與再提升，將企業(yè)的人力資源作為發(fā)展的第一生產(chǎn)力。員工個人能力提升與自我價值實現(xiàn)的同時，也助力企業(yè)創(chuàng)造了價值，員工和企業(yè)實現(xiàn)合作共贏，互相成就的良好局面。

（三）平衡計分卡在KT公司投后管理中的實踐運用

KT公司率先在管理基礎(chǔ)和人員素質(zhì)較為完善的工業(yè)化公司進行平衡計分卡試點。具體運用過程如下。

1．明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

平衡計分卡是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效評價體系。工業(yè)化公司首先召開股東會議，各股東方對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體內(nèi)涵達成共識，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)表述具體化，為設(shè)計平衡計分卡指標(biāo)體系奠定基礎(chǔ)。工業(yè)化公司是省內(nèi)首家市政裝配式預(yù)制構(gòu)件生產(chǎn)公司，擁有起步早的先發(fā)優(yōu)勢，引領(lǐng)建筑行業(yè)向工業(yè)化、綠色化、智能化轉(zhuǎn)型，其戰(zhàn)略目標(biāo)是走出紹興，面向全國。

2．設(shè)計基于平衡計分卡的指標(biāo)體系

平衡計分卡的最大特點是因企施策，需要結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外市場環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體問題具體分析。

近年來，中國的食品安全問題呈上升趨勢。據(jù)統(tǒng)計，我國每年食物中毒人數(shù)達20萬之眾，其中多數(shù)屬于食品本身問題所致，如“豬鏈球菌”、“福壽螺”、“紅心蛋”、“多寶魚”、“三聚氰胺”、“瘦肉精”、“速成雞”等無數(shù)的動物性食品安全事件傷透了消費者的心。

（1）財務(wù)維度

財務(wù)指標(biāo)是衡量企業(yè)是否達成股東目標(biāo)的綜合指標(biāo)。工業(yè)化公司從盈利能力、償債能力、運營能力和發(fā)展能力四個方面搭建財務(wù)指標(biāo)。

盈利能力是企業(yè)創(chuàng)造收益的能力，反映企業(yè)的經(jīng)營成果。工業(yè)化公司結(jié)合年度全面預(yù)算，選用凈利潤，銷售凈利率和資本保值增長率。

償債能力是企業(yè)償還到期債務(wù)的能力，反映企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和撬動財務(wù)杠桿的能力。工業(yè)化公司采用資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)。

運營能力是企業(yè)利用資源創(chuàng)造財富的能力。工業(yè)化公司的產(chǎn)品是大型預(yù)制構(gòu)件，對堆場的需求很大，存貨的周轉(zhuǎn)是公司發(fā)展的瓶頸，因此公司將存貨周轉(zhuǎn)率設(shè)定為考核指標(biāo)。

發(fā)展能力反映企業(yè)未來的市場前景。工業(yè)化公司處于成長階段，重點在市場的開拓。公司選用了新簽合同金額這一考核指標(biāo)，將未來不確定的市場提前鎖定，提前占領(lǐng)未來市場。

（2）客戶維度

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是支持企業(yè)價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，分為創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)三個方面。工業(yè)化公司是建筑工業(yè)化領(lǐng)域的先行者，非常注重產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新，公司也積極進行研發(fā)投入，公司采用新產(chǎn)品開發(fā)能力、新產(chǎn)品貢獻率作為創(chuàng)新指標(biāo)。公司產(chǎn)品質(zhì)量影響百姓出行安全，公司對產(chǎn)品質(zhì)量事故實施零容忍，因此將產(chǎn)品合格率、售出產(chǎn)品故障排除及時率定為經(jīng)營指標(biāo)和售后服務(wù)指標(biāo)。

（4）學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)與成長維度強調(diào)企業(yè)對未來投資的重要性，特別是對員工、信息系統(tǒng)和內(nèi)部環(huán)境的投資。在員工方面，工業(yè)化公司定期對員工進行培訓(xùn)，為員工提供成長平臺，員工滿意度提高了，企業(yè)就能留住核心人才。在信息系統(tǒng)方面，工業(yè)化公司建立智慧工廠系統(tǒng)，打通數(shù)據(jù)信息，消除信息孤島。在內(nèi)部環(huán)境方面，工業(yè)化公司注重團結(jié)協(xié)作的團隊文化建設(shè)。公司設(shè)立了員工滿意度、信息獲取率、工作協(xié)作性考核指標(biāo)。

3．指標(biāo)體系的實施與控制

在設(shè)定平衡計分卡指標(biāo)時，根據(jù)每個指標(biāo)對戰(zhàn)略的重要程度，設(shè)定指標(biāo)權(quán)重，同步指定每個考核指標(biāo)的責(zé)任部室，考核結(jié)果數(shù)據(jù)的提供部室，平衡計分卡績效工作的牽頭部室，責(zé)任到人。平衡計分卡績效指標(biāo)的目標(biāo)值結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度預(yù)算綜合考慮后設(shè)定，將平衡計分卡的考核結(jié)果與員工的年度薪酬績效掛鉤。在正式實施平衡計分卡前進行模擬演練，確保不存在重大誤解和紕漏。另外，公司接受員工對平衡計分卡提出的合理化建議，定期回顧總結(jié)實施情況，以便更好地服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略。

4．KT公司投后管理中運用平衡計分卡的效果

自實施平衡計分卡以來，工業(yè)化公司相繼獲得了國家高新技術(shù)企業(yè)，市級研發(fā)中心，研發(fā)能力再創(chuàng)新高。研制了C80等高性能混凝土，豐富了企業(yè)的產(chǎn)品，創(chuàng)造了新的營收和利潤增長點，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。公司的立柱、蓋梁產(chǎn)品幾乎獨占了本地區(qū)市場，T梁產(chǎn)品實現(xiàn)了公司在交通領(lǐng)域零的突破。在公司成立三年之際，已扭虧為盈，分配剩余利潤，回饋股東。

三、平衡計分卡在國有股權(quán)投后管理中運用的經(jīng)驗啟示

KT公司采用試點方式推廣運用平衡計分卡，試點期間積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，總結(jié)出運用平衡計分卡進行國有股權(quán)投后管理的經(jīng)驗，強有力的保障KT公司持續(xù)的業(yè)務(wù)擴張和對外股權(quán)投資。

（一）“因企制宜”的實施平衡計分卡

平衡計分卡為戰(zhàn)略績效管理提供一種解決路徑，其應(yīng)用基礎(chǔ)要求較高，要求被投資企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)范，有一定的財務(wù)基礎(chǔ)、管理信息技術(shù)基礎(chǔ)及對平衡計分卡理論認(rèn)識基礎(chǔ)，切不可生搬硬套，盲目跟從。每家企業(yè)都是獨一無二的，有其獨特的組織架構(gòu)、管理理念、企業(yè)文化、人員素質(zhì)、信息化水平，企業(yè)需要結(jié)合自身情況“因企制宜”的實施平衡計分卡。

（二）平衡計分卡具有可操作性

平衡計分卡將股東的戰(zhàn)略意圖逐層分解到部門、再到員工，設(shè)計的指標(biāo)需具有非常強的可操作性、可理解性，每個指標(biāo)提前設(shè)定計算公式，沒有模棱兩可的考核指標(biāo)。對新引入平衡計分卡的企業(yè)，更需花精力落實、落細(xì)指標(biāo)的可操作性，讓平衡計分卡真正實現(xiàn)其價值，真正服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）平衡計分卡的執(zhí)行與獎懲機制、股權(quán)退出機制結(jié)合

任何一項管理措施的出臺必然有其適應(yīng)期，可能會出現(xiàn)各種不適癥狀，企業(yè)既然決定做就需要抱著必勝的信心和決心，不斷完善解決問題，平衡計分卡的實施也不例外。平衡計分卡是股東激勵董事會、經(jīng)營層、全體員工實現(xiàn)投資戰(zhàn)略目標(biāo)而執(zhí)行的績效管理工具，股東要根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果不折不扣地落實獎懲，做到獎罰分明，促使激勵制度與業(yè)績評價互為依托。同時，要建立業(yè)績考核結(jié)果與股權(quán)退出之間的聯(lián)系，在最佳時機選擇股權(quán)退出，使國有投資效益最大化。