文/徐松平（浙江吉瑞通新材料有限公司）

隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，我國(guó)企業(yè)開(kāi)始引入西方的現(xiàn)代化企業(yè)管理理論，管理會(huì)計(jì)理論的廣泛采用促進(jìn)了全面預(yù)算管理在我國(guó)的應(yīng)用。2000年9月，國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)頒布相關(guān)政策文件，對(duì)企業(yè)建立全面預(yù)算管理制度給予了明確指示，此后財(cái)務(wù)部相繼頒發(fā)有關(guān)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的政策文件，如《企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》等，為全面預(yù)算管理的應(yīng)用創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。

當(dāng)前，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用已進(jìn)入規(guī)范與實(shí)踐階段。

一、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用價(jià)值分析

集團(tuán)公司規(guī)模相對(duì)較大，具有跨地域、跨行業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，其經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)分離現(xiàn)象較為明顯。全面預(yù)算管理是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，從時(shí)間與空間兩個(gè)維度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解[1]。時(shí)間維度上，全面預(yù)算管理協(xié)調(diào)了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與短期經(jīng)營(yíng)管理之間的關(guān)系，它將長(zhǎng)期目標(biāo)定義為企業(yè)預(yù)算管理合理性的衡量標(biāo)準(zhǔn)，有效避免了企業(yè)過(guò)分追求短期利益而忽略了長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。而且，它基于對(duì)未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況及相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果的深入分析，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行多次驗(yàn)證，確保企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營(yíng)管理始終不偏離戰(zhàn)略目標(biāo)。

空間維度上，全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行預(yù)算與籌劃，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實(shí)到下屬分公司部門(mén)及崗位，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理集中到戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成中，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理始終圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。因此，全面預(yù)算管理的應(yīng)用對(duì)集團(tuán)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要價(jià)值。

全面預(yù)算管理范圍包括集團(tuán)企業(yè)全業(yè)務(wù)流程，通過(guò)科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各個(gè)階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，合理調(diào)節(jié)企業(yè)費(fèi)用支出，減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成本，提高企業(yè)資金利用率與經(jīng)營(yíng)效益。具體應(yīng)用過(guò)程中，全面預(yù)算管理憑借預(yù)算目標(biāo)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行約束，一旦經(jīng)營(yíng)管理行為和預(yù)算目標(biāo)間存在偏差問(wèn)題，及時(shí)糾偏，做到經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，規(guī)避徇私舞弊等違法違規(guī)行為。此外，全面預(yù)算管理并非過(guò)于剛性，如企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，集團(tuán)企業(yè)可對(duì)預(yù)算目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，從而保證企業(yè)在日漸復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中立于不變之地。由此可見(jiàn)，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)，全面預(yù)算管理具有控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)用價(jià)值。

二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用問(wèn)題分析

（一）全面預(yù)算管理理念缺失，目標(biāo)缺乏一致性

全員參與是全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)中得以有效應(yīng)用的重要基礎(chǔ)，集團(tuán)企業(yè)需要將相關(guān)理念深入到每個(gè)員工心中，促進(jìn)其積極參與全面預(yù)算管理。實(shí)際上，很多集團(tuán)企業(yè)對(duì)預(yù)算管理工作的有序開(kāi)展給予了高度重視，但卻忽略了工作落實(shí)中的全員參與，只是將預(yù)算管理認(rèn)作是財(cái)務(wù)部的專(zhuān)屬工作。而大多業(yè)務(wù)人員認(rèn)為預(yù)算目標(biāo)制定就是財(cái)報(bào)的填寫(xiě)，忽略了業(yè)務(wù)信息對(duì)預(yù)算管理的支持作用，從而將業(yè)務(wù)與預(yù)算相分離，這是全面預(yù)算管理理念缺失的重要表現(xiàn)之一。

管理流程上，一般是下屬分公司各部門(mén)結(jié)合具體經(jīng)營(yíng)情況編制預(yù)算草案，再經(jīng)過(guò)層級(jí)審核后交于集團(tuán)上層進(jìn)行匯總、審核與修正，形成最終的預(yù)算方案，并由集團(tuán)下發(fā)至各分公司。在此情況下，下屬分公司各部門(mén)容易對(duì)自身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行過(guò)分考慮，不注重協(xié)同部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也不關(guān)注集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏一致性，造成一定程度的資源浪費(fèi)。沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)所指引的經(jīng)營(yíng)管理，盡管能實(shí)現(xiàn)短期的經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造，但并不能保證企業(yè)能夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的巨大沖擊，取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

（二）預(yù)算編制科學(xué)依據(jù)不足，編制內(nèi)容不完善

跨行業(yè)、跨地域的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，再加上分散、分權(quán)的管理方式，增加了集團(tuán)企業(yè)信息傳遞的中間環(huán)節(jié)，集團(tuán)上層難以對(duì)下屬分公司的預(yù)算編制提供及時(shí)的指導(dǎo)，導(dǎo)致實(shí)際預(yù)算編制缺乏科學(xué)依據(jù)，并不適應(yīng)于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，難以滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需求。

由于預(yù)算編制耗時(shí)較長(zhǎng)，集團(tuán)企業(yè)基于對(duì)編制效率提升的考慮，依托權(quán)威性的管理組織開(kāi)展預(yù)算編制工作，下屬分公司各部門(mén)僅是根據(jù)權(quán)威組織要求進(jìn)行預(yù)算編制。這樣形成的編制方案，主觀性較強(qiáng)，和客觀實(shí)際間存在較大偏差。對(duì)于預(yù)算方法的選擇，大多集團(tuán)企業(yè)選擇固定預(yù)算法，通過(guò)對(duì)歷史經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單加計(jì)與匯總后，形成年度預(yù)算編制方案，并未充分考慮不同類(lèi)型預(yù)算項(xiàng)目的特點(diǎn)以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，造成實(shí)際編制內(nèi)容并不完善[2]。

集團(tuán)企業(yè)始終處于動(dòng)態(tài)的發(fā)展環(huán)境當(dāng)中，倘若單一采用固定預(yù)算法，那么所得數(shù)據(jù)只能片面反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理情況，而全面預(yù)算的全面性未得到充分體現(xiàn)，最終使全面預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際意義缺失。

（三）預(yù)算執(zhí)行控制效果不明顯，執(zhí)行反饋機(jī)制欠缺

預(yù)算執(zhí)行是對(duì)預(yù)算目標(biāo)、編制方案進(jìn)行貫徹落實(shí)的關(guān)鍵預(yù)算管理環(huán)節(jié)，能夠檢驗(yàn)當(dāng)前企業(yè)所用預(yù)算方法與預(yù)算管理制度的合理性。而預(yù)算控制則是通過(guò)監(jiān)督來(lái)規(guī)范、約束執(zhí)行人員行為，確保預(yù)算的有力執(zhí)行。但是，執(zhí)行力度不夠、監(jiān)督不到位導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行控制效果并不明顯。

一方面，集團(tuán)企業(yè)下屬分公司的預(yù)算執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)不足，現(xiàn)有人員對(duì)預(yù)算相關(guān)制度的認(rèn)知不明確，影響了最終的執(zhí)行效果。另一方面，集團(tuán)公司下屬分公司對(duì)預(yù)算下達(dá)后的執(zhí)行情況與進(jìn)度缺乏有效監(jiān)督，而監(jiān)督人員業(yè)務(wù)知識(shí)不足造成監(jiān)督過(guò)于被動(dòng)，對(duì)預(yù)算控制效果產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。

預(yù)算執(zhí)行與控制工作完成后，下屬分公司需要對(duì)執(zhí)行控制效果進(jìn)行深入分析，并將分析結(jié)果形成報(bào)告反饋給集團(tuán)上層，在集團(tuán)上層的指導(dǎo)下及時(shí)處理預(yù)算執(zhí)行控制問(wèn)題。但是，不少集團(tuán)企業(yè)下屬分公司并沒(méi)有建立相應(yīng)的執(zhí)行控制分析反饋機(jī)制，對(duì)執(zhí)行控制過(guò)程的追溯并不到位，影響了集團(tuán)上層對(duì)執(zhí)行控制問(wèn)題及其原因的準(zhǔn)確判斷，集團(tuán)上層無(wú)法真正了解到下屬分公司的實(shí)際預(yù)算執(zhí)行控制情況。

（四）預(yù)算績(jī)效考核實(shí)施不到位，難以獲得準(zhǔn)確管理信息

將預(yù)算管理和績(jī)效考核掛鉤，構(gòu)建預(yù)算績(jī)效考核模式，更能凸顯預(yù)算管理的全面性[3]。然而，在指標(biāo)設(shè)置不合理、專(zhuān)業(yè)人員欠缺、考核結(jié)果運(yùn)用不充分等問(wèn)題的制約下，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算績(jī)效考核工作實(shí)施并不到位，集團(tuán)上層難以獲得各下屬分公司的準(zhǔn)確管理信息。

指標(biāo)設(shè)置方面，部分集團(tuán)企業(yè)管理人員并不熟悉預(yù)算績(jī)效指標(biāo)設(shè)置，未對(duì)其指標(biāo)進(jìn)行量化，而企業(yè)也沒(méi)有針對(duì)個(gè)性指標(biāo)制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，造成指標(biāo)指向性不明、量化不細(xì)等情況。在專(zhuān)業(yè)人員引入與培養(yǎng)方面，集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算績(jī)效考核起步較晚，下屬分公司普遍缺乏預(yù)算績(jī)效考核方面的專(zhuān)業(yè)人才，企業(yè)管理人員也缺少預(yù)算績(jī)效考核經(jīng)驗(yàn)，加大了實(shí)際工作難度。在考核結(jié)果運(yùn)用方面，預(yù)算績(jī)效考核結(jié)果既能夠作為下一階段全面預(yù)算管理工作的依據(jù)，又能夠?qū)θ藛T激勵(lì)措施的實(shí)行進(jìn)行指導(dǎo)。但具體實(shí)踐中，多種不利因素的存在，讓企業(yè)結(jié)合預(yù)算績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行預(yù)算編制的難度增加，企業(yè)考核激勵(lì)機(jī)制的不完善也對(duì)考核結(jié)果的有效運(yùn)用產(chǎn)生了消極影響。

三、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用策略討論

（一）建立全面預(yù)算管理理念，做好戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃

集團(tuán)企業(yè)在應(yīng)用全面預(yù)算管理的過(guò)程中，勢(shì)必要打破傳統(tǒng)思維方式與資源分配格局，更新陳舊管理工作模式，給應(yīng)用實(shí)踐帶來(lái)了困難與阻礙。集團(tuán)企業(yè)要建立一套完善的全面預(yù)算管理制度體系，集團(tuán)上層領(lǐng)導(dǎo)者及下屬分公司管理層要建立全面預(yù)算管理理念，對(duì)其應(yīng)用價(jià)值及體系內(nèi)容有深刻認(rèn)知，引導(dǎo)全面預(yù)算管理工作的有序開(kāi)展，創(chuàng)造良好的預(yù)算管理工作氛圍。同時(shí)，糾正各部門(mén)員工“預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部專(zhuān)屬工作”這一錯(cuò)誤觀念，使其認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的貫徹落實(shí)需要各部門(mén)的協(xié)同與配合。

B公司作為一家多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，應(yīng)用全面預(yù)算管理中從戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)變化、業(yè)財(cái)融合三個(gè)方面入手進(jìn)行了相關(guān)管理制度體系建設(shè)的全面分析，確定了總體的全面預(yù)算管理工作思路。

預(yù)算管理模式與工具未能根據(jù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)而發(fā)生變化，業(yè)務(wù)特點(diǎn)與邏輯的差異性導(dǎo)致業(yè)務(wù)預(yù)算編制方法無(wú)法統(tǒng)一，產(chǎn)品原材料價(jià)格波動(dòng)所引起的成本、利潤(rùn)變化等增加了預(yù)算管理的難度。

由此，B公司確定全面預(yù)算管理體系建設(shè)要突出戰(zhàn)略導(dǎo)向、重視業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)變化、實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)。根據(jù)B公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)企業(yè)要做好全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃，強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，以及預(yù)算編制方法的多元性，緊抓業(yè)財(cái)融合契機(jī)，建立財(cái)務(wù)管理活動(dòng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)中數(shù)據(jù)信息的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，降低預(yù)算管理難度，同時(shí)將業(yè)財(cái)一體化納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范圍內(nèi)，以支持全面預(yù)算管理工作的有序開(kāi)展[4]。

（二）加強(qiáng)信息溝通傳遞，完善預(yù)算編制內(nèi)容

信息溝通傳遞是全面預(yù)算管理發(fā)揮承上啟下作用的重要途徑。全面預(yù)算管理的應(yīng)用需要集團(tuán)企業(yè)做好戰(zhàn)略與預(yù)算編制兩個(gè)層面的信息溝通傳遞，戰(zhàn)略層面的信息溝通傳遞目的在于，讓下屬分公司的預(yù)算人員明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)思考預(yù)算下的資源配置如何支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，編制層面的信息溝通傳遞目的在于，讓各層級(jí)預(yù)算管理組織就預(yù)算目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制審批、預(yù)算調(diào)整等方面的問(wèn)題及其原因進(jìn)行雙向溝通，為后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行工作提供便利。因此，集團(tuán)企業(yè)有必要從戰(zhàn)略及預(yù)算編制兩個(gè)層面入手建立信息溝通傳遞機(jī)制，確保信息傳遞的及時(shí)性與準(zhǔn)確性。

從上文分析中可知，企業(yè)權(quán)威組織對(duì)下層預(yù)算編制的過(guò)分干預(yù)，以及預(yù)算方法的簡(jiǎn)單選擇，均會(huì)導(dǎo)致預(yù)算編制片面性的增強(qiáng)。G公司是一家集團(tuán)企業(yè)的下屬分公司，以餐飲及住宿為主營(yíng)業(yè)務(wù)，具有獨(dú)立核算權(quán)利。對(duì)于業(yè)務(wù)預(yù)算，G公司選擇彈性預(yù)算法進(jìn)行編制，將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及公司內(nèi)外部環(huán)境變化作為編制基準(zhǔn)，體現(xiàn)出了預(yù)算的客觀性。同時(shí)G公司以上一年業(yè)務(wù)量、當(dāng)年政策環(huán)境變化為參考，對(duì)下一年業(yè)務(wù)情況進(jìn)行預(yù)估，并編制預(yù)算目標(biāo)。根據(jù)G公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)給予下屬分公司必要的預(yù)算編制權(quán)利，同時(shí)要求下屬分公司針對(duì)不同預(yù)算內(nèi)容適當(dāng)選擇預(yù)算方法，以完善預(yù)算編制內(nèi)容。

（三）加大預(yù)算執(zhí)行控制力度，構(gòu)建執(zhí)行反饋機(jī)制

針對(duì)預(yù)算執(zhí)行力度不夠、監(jiān)督不到位所引起的預(yù)算執(zhí)行控制效果不明顯問(wèn)題，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要建立專(zhuān)有的預(yù)算執(zhí)行控制制度，并成立相關(guān)部門(mén)，監(jiān)督制度的落實(shí)情況，按照不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)開(kāi)展相應(yīng)的控制活動(dòng)，從而加大預(yù)算執(zhí)行控制力度，同時(shí)構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行反饋機(jī)制，要求下屬分公司做好預(yù)算執(zhí)行控制的分析工作，形成分析報(bào)告定期交于集團(tuán)上層審核[5]。

例如，BY公司是一家新材料股份有限公司，第三方機(jī)構(gòu)所給出的內(nèi)控報(bào)告指出，BY公司在預(yù)算執(zhí)行控制方面制定了財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，通過(guò)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃與成本費(fèi)用預(yù)算的編制，明確指出各下屬分公司的預(yù)算職責(zé)權(quán)限，規(guī)范了預(yù)算的系列程序，并在董事會(huì)下轄的審計(jì)委員會(huì)下設(shè)審計(jì)部門(mén)，由該部門(mén)承擔(dān)監(jiān)督責(zé)任，審計(jì)、檢查包括預(yù)算執(zhí)行控制制度在內(nèi)的多種制度的落實(shí)情況，上報(bào)重大管理缺陷問(wèn)題。而且，BY公司開(kāi)展了采購(gòu)與付款、銷(xiāo)售與收款、成本費(fèi)用、存貨、固定資產(chǎn)、信息與溝通等多方面的控制活動(dòng)，要求各責(zé)任單位對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析考核，評(píng)估預(yù)算執(zhí)行效果。

（四）深入推進(jìn)預(yù)算績(jī)效考核，為管理優(yōu)化提供有用信息

預(yù)算管理是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，能夠?yàn)楹笳咛峁﹨⒄眨瘓F(tuán)企業(yè)管理者也可以依據(jù)預(yù)算執(zhí)行控制分析結(jié)果獲得準(zhǔn)確的管理信息，并對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行優(yōu)化，以發(fā)揮考核的評(píng)價(jià)與激勵(lì)作用。為了促進(jìn)預(yù)算管理與績(jī)效考核的有效融合，集團(tuán)公司有必要從指標(biāo)設(shè)置、專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)、考核結(jié)果多元運(yùn)用等方面深入推進(jìn)預(yù)算績(jī)效考核，為當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理的優(yōu)化提供有用的考核結(jié)果信息。

指標(biāo)設(shè)置方面，集團(tuán)企業(yè)基于對(duì)行業(yè)所屬龍頭企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及做法的整合，按照業(yè)務(wù)特點(diǎn)及項(xiàng)目建設(shè)情況建立財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相結(jié)合、定性與定量相結(jié)合的考核指標(biāo)體系，強(qiáng)化考核的可操作性[6]。

專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)方面，采取外聘專(zhuān)家、派遣學(xué)習(xí)、集中培訓(xùn)等，針對(duì)現(xiàn)有管理人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)，使其滿(mǎn)足預(yù)算績(jī)效考核的專(zhuān)業(yè)要求?？己私Y(jié)果多元運(yùn)用方面，依據(jù)考核結(jié)果對(duì)當(dāng)前管理缺陷問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)處理與通報(bào)，并將預(yù)算績(jī)效考核與人員獎(jiǎng)懲相結(jié)合，按照考核打分對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)懲，以增強(qiáng)其預(yù)算參與積極性，同時(shí)約束人員行為。

四、結(jié)束語(yǔ)

全面預(yù)算管理的應(yīng)用對(duì)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效控制與競(jìng)爭(zhēng)力的維持具有重要價(jià)值。當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)用問(wèn)題存在于思想觀念更新、預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制與預(yù)算績(jī)效考核等多個(gè)方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，從上到下建立全面預(yù)算管理理念，做好預(yù)算統(tǒng)籌規(guī)劃，加強(qiáng)發(fā)展戰(zhàn)略與預(yù)算編制兩個(gè)層面的信息溝通傳遞，完善預(yù)算編制內(nèi)容，并加大預(yù)算執(zhí)行力度，構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行反饋機(jī)制，同時(shí)深入推進(jìn)預(yù)算績(jī)效考核，為全面預(yù)算管理的優(yōu)化提供有用信息。

相關(guān)鏈接

全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。MBA、EMBA等各類(lèi)經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)教育均將全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)重要的組織規(guī)劃工具涵括在內(nèi)。

預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來(lái)某一特定期間（一般不超過(guò)一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤(rùn)的預(yù)計(jì)額，是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)制定作業(yè)指標(biāo)，如銷(xiāo)售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，并編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來(lái)期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。可以說(shuō)企業(yè)的每一位員工都應(yīng)該懂得全面控制思想，作為管理者和財(cái)務(wù)人員更應(yīng)該掌握這一多功能的管理控制工具，為企業(yè)的發(fā)展提供高效科學(xué)化的方法。

全面預(yù)算管理的作用有以下幾個(gè)方面：

公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具——提出目標(biāo)和方向。

規(guī)范業(yè)務(wù)流程。預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門(mén)以及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其有效推行為各分、子公司和部門(mén)確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范。

控制。預(yù)算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在流程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行流程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照。

為績(jī)效管理的依據(jù)。預(yù)算也是分、子公司和部門(mén)績(jī)效考核的基礎(chǔ)和比較對(duì)象。

合理配置資源。計(jì)劃是人在推事，無(wú)計(jì)劃是事在推人。